课讲 第3章工作分析.ppt

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1、第第3章章 工作分析工作分析章节安排：章节安排：3.1 组织设计组织设计3.2 定编定员管理定编定员管理 3.3 工作分析工作分析 3.4 职位评价职位评价重点问题：重点问题：定编定员管理定编定员管理工作分析的主要内容、方法工作分析的主要内容、方法职位评价的几种重要的方法职位评价的几种重要的方法 案例学习案例学习 清扫工作该由谁来做清扫工作该由谁来做 宏伟公司于宏伟公司于19981998年年1010月正式成立，开发与生月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来一家国有研究机构，公产电子产品，该公司原来一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，司现任总经理刘家祥是原研究机构

2、的高级工程师，他技术领域和学术造诣上堪称泰斗，而对于现代他技术领域和学术造诣上堪称泰斗，而对于现代企业管理却不甚精通。为了配刘家祥的工作，公企业管理却不甚精通。为了配刘家祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的，科毕业生，了解企业管理知识。公司校招聘的，科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产四个：能部门，设立财务、人力资源、营销和生产四个：能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静张杰和王阳都是原来研究机构的技术

3、骨干，李静是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经崔在是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经崔在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。班组。公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工各

4、司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。职责权限划分上接连出现了问题。职责权限划分上接连出现了问题。职责权限划分上接连出现了问题。先是组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在先是组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在先是组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在先是组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上正在一旁的包装组长见状立即走上操作台周围的地板上正在一旁的包装组长见状立即走上操作台周围的地板上正在一旁的包装组长见状立即走上操作台周围的地板上正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料，这名工，一口回绝道：前要求这名工人打

5、扫干净。不料，这名工，一口回绝道：前要求这名工人打扫干净。不料，这名工，一口回绝道：前要求这名工人打扫干净。不料，这名工，一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且我的工作职责中没有要求我打扫卫生。作。况且我的工作职责中没有要求我打扫卫生。作。况且我的工作职责中没有要求我打扫卫生。作。况且我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长组长组长组长无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不在。因为勤杂工要无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不在。因为勤杂工

6、要无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不在。因为勤杂工要无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不在。因为勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。好自己动手，将地板打扫干净。好自己动手，将地板打扫干净。好自己动手，将地板打扫干净。第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源

7、部门却不予支持，反而警告车到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：“难道我就该什么都负责难道我就该什么都负责难道

8、我就该什么都负责难道我就该什么都负责?我的职责中也没要求我做清扫我的职责中也没要求我做清扫我的职责中也没要求我做清扫我的职责中也没要求我做清扫工作呀。工作呀。工作呀。工作呀。”李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求文总警告人力资源部不要过多地干映了这一问题，要求文总警告人力资源部不要过多地干映了这一问题，要求文总警告人力资源部不要过多地干映了这一问题，要求文总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不币的影响。涉车间内

9、部事务，否则，生产运作会受到不币的影响。涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不币的影响。涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不币的影响。但刘总却说：但刘总却说：但刘总却说：但刘总却说：“我只管战略性的重大事务，内部的分工我只管战略性的重大事务，内部的分工我只管战略性的重大事务，内部的分工我只管战略性的重大事务，内部的分工与沟通，你们自己去协商。与沟通，你们自己去协商。与沟通，你们自己去协商。与沟通，你们自己去协商。”李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与

10、人力资源部经理张杰进行协商。张杰的态指示，并且与人力资源部经理张杰进行协商。张杰的态指示，并且与人力资源部经理张杰进行协商。张杰的态指示，并且与人力资源部经理张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。包度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。包度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。包度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处

11、于可操作状态。职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责打扫车间，整理勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责打扫车间，整理勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责打扫车间，整理勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书

12、规定：工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的工作说明书规定：车间主任负责本作关系。车间主任的工作说明书规定：车间主任负责本作关系。车间主任的工作说明书规定：车间主任负责本作关系。车间主任的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工车间生产任务

13、的完成，并且可以采取相应的措施对员工车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人力资源部门，因此，人力资因为员工奖惩权归人力资源部门，因此，人力资因为员工奖惩权归人力资源

14、部门，因此，人力资因为员工奖惩权归人力资源部门，因此，人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称对员工进行有

15、效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。要辞职。协商陷入了僵局。要辞职。协商陷入了僵局。要辞职。协商陷入了僵局。(资料来源：于秀芝：资料来源：于秀芝：资料来源：于秀芝：资料来源：于秀芝：人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理(第二版第二版第二版第二版)，经济管理出版社，经济管理出版社，经济管理出版社，经济管理出版社2004200420042004年版年版年版年版)思考题：思考题：如果你是该领导，你会如何处理这件事情如果你是该领导，你会如何处理这件事情?3.1组织设计组织设计组织结构图（职位结构图）组织结构图（职位结构图）组织图的编制是工作分析、职位评价的前提。组织

16、图的编制是工作分析、职位评价的前提。组织图是描述某一时期内组织结构的图表。也称组组织图是描述某一时期内组织结构的图表。也称组织网络图。织网络图。组织图应是管理幅度、管理层次、组织权组织图应是管理幅度、管理层次、组织权力链条、组织职能分解的集中体现，而非一张力链条、组织职能分解的集中体现，而非一张简单的图表。简单的图表。（一）直线型政法学院政法学院政政管管系系法法律律系系历历史史系系社社科科系系院院办办教教办办学学办办团团委委资资料料室室（一）直线型这是最早、最简单的一种组织形式。它的特点是组织中这是最早、最简单的一种组织形式。它的特点是组织中这是最早、最简单的一种组织形式。它的特点是组织中这是

17、最早、最简单的一种组织形式。它的特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人对各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人对各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人对各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，因此领导必须是通才式的人所属单位的一切问题负责，因此领导必须是通才式的人所属单位的一切问题负责，因此领导必须是通才式的人所属单位的一切问题负责，因此领导必须是通才式的人物。比如在企业中，他不仅要处理生产、设备、技术方物。比如在企业中，他不仅要处理生产、设备、技术方物。比如在企业中，他不仅要处理生产、设备、技术方物。比如在企业中，他不仅要处

18、理生产、设备、技术方面的问题，还要排除财务、销售以及人事上出现的麻烦；面的问题，还要排除财务、销售以及人事上出现的麻烦；面的问题，还要排除财务、销售以及人事上出现的麻烦；面的问题，还要排除财务、销售以及人事上出现的麻烦；一般小型单位往往采用这种组织形式。一般小型单位往往采用这种组织形式。一般小型单位往往采用这种组织形式。一般小型单位往往采用这种组织形式。其优点是机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；其优点是机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；其优点是机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；其优点是机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。垂直联系，责任明确。垂直联系，责

19、任明确。垂直联系，责任明确。缺点是它要求主管负责人通晓多种知识技能，亲自处理缺点是它要求主管负责人通晓多种知识技能，亲自处理缺点是它要求主管负责人通晓多种知识技能，亲自处理缺点是它要求主管负责人通晓多种知识技能，亲自处理各种业务，当企业规模扩大时，在产品品种多、业务复各种业务，当企业规模扩大时，在产品品种多、业务复各种业务，当企业规模扩大时，在产品品种多、业务复各种业务，当企业规模扩大时，在产品品种多、业务复杂、技术要求高的情况下，个人的知识能力就会感到无杂、技术要求高的情况下，个人的知识能力就会感到无杂、技术要求高的情况下，个人的知识能力就会感到无杂、技术要求高的情况下，个人的知识能力就会感

20、到无法应付，所以，只适用于小规模企业。法应付，所以，只适用于小规模企业。法应付，所以，只适用于小规模企业。法应付，所以，只适用于小规模企业。图图5-3 直线职能型组织结构直线职能型组织结构（二）直线职能型结构行政管理副总裁行政管理副总裁人事行政、劳资关系总经理人事行政、劳资关系总经理最高人力资源管理总经理最高人力资源管理总经理劳资关系劳资关系管理总经理管理总经理人资经理人资经理（小企业）（小企业）安管安管总经理总经理保险管理保险管理总经理总经理部门地区部门地区人资总经理人资总经理国际人资国际人资管理经理管理经理公平就业公平就业机会经理机会经理人资信息人资信息系统经理系统经理雇员沟通雇员沟通指导

21、员指导员薪资福利薪资福利总经理总经理安全专家安全专家保险专家保险专家劳资关系劳资关系主管主管劳资关系员劳资关系员大型人力资源管理部门中通常设置的职位（缩略）大型人力资源管理部门中通常设置的职位（缩略）（二）直线职能型结构直线职能型，又称直线参谋职能型。它设置了两套系统，直线职能型，又称直线参谋职能型。它设置了两套系统，直线职能型，又称直线参谋职能型。它设置了两套系统，直线职能型，又称直线参谋职能型。它设置了两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专一套是按命令统一原则组织的指挥系统，

22、另一套是按专业化原则组织的职能系统。这里的职能管理人员，他们业化原则组织的职能系统。这里的职能管理人员，他们业化原则组织的职能系统。这里的职能管理人员，他们业化原则组织的职能系统。这里的职能管理人员，他们是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能对它们进行直线指挥和命令。这一组织的主要精而不能对它们进行直线指挥和命令。这一组织的主要精而不能对它们进行直线指挥和命令。这一组织的主要精而不能对它们进行直线指挥和命令。这一组织的主要精神，

23、是为了保证每一个生产行政单位内部有统一的指挥神，是为了保证每一个生产行政单位内部有统一的指挥神，是为了保证每一个生产行政单位内部有统一的指挥神，是为了保证每一个生产行政单位内部有统一的指挥和管理，强化专业化管理，因此，该组织形式普遍适用和管理，强化专业化管理，因此，该组织形式普遍适用和管理，强化专业化管理，因此，该组织形式普遍适用和管理，强化专业化管理，因此，该组织形式普遍适用于各种企业。于各种企业。于各种企业。于各种企业。缺点是下级部门的主动性和积极性发挥受到限制，部门缺点是下级部门的主动性和积极性发挥受到限制，部门缺点是下级部门的主动性和积极性发挥受到限制，部门缺点是下级部门的主动性和积极

24、性发挥受到限制，部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各直线人之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各直线人之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各直线人之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各直线人员与参谋人员之间目标不一致，容易产生矛盾，使最高员与参谋人员之间目标不一致，容易产生矛盾，使最高员与参谋人员之间目标不一致，容易产生矛盾，使最高员与参谋人员之间目标不一致，容易产生矛盾，使最高领导的协调工作量很大。领导的协调工作量很大。领导的协调工作量很大。领导的协调工作量很大。（三）事业部制（三）事业部制事业部制又称联邦分权化，它是将组织内事业部制又称联邦分权化，它是将组织内各种活动

25、划分为各个部门（可按产品、地各种活动划分为各个部门（可按产品、地区、时间、用户、设备或程度等），设立区、时间、用户、设备或程度等），设立相应的事业部，对职责范围内的工作全面相应的事业部，对职责范围内的工作全面负责。这些事业部，对于最高管理层来说负责。这些事业部，对于最高管理层来说又是责任中心，它们在经营管理上具有独又是责任中心，它们在经营管理上具有独立的经济利益和充分的自主权。立的经济利益和充分的自主权。优点：采用事业部这种组织结构能够调动各事业优点：采用事业部这种组织结构能够调动各事业部的积极性和创造性，能为管理人才的成长创造部的积极性和创造性，能为管理人才的成长创造良好的机会。这种组织结构

26、能够调动各事业部的良好的机会。这种组织结构能够调动各事业部的积极性和创造性，能为管理人才的长创造良好的积极性和创造性，能为管理人才的长创造良好的机会。这种结构具有较高的稳定性，应变能力也机会。这种结构具有较高的稳定性，应变能力也较强。因此，它成为欧美、日本等国各大企业所较强。因此，它成为欧美、日本等国各大企业所采用的典型的组织形式。采用的典型的组织形式。缺点：它要求高层管理者精干得力，容易造成本缺点：它要求高层管理者精干得力，容易造成本位主义，不顾全局，企业整体性差，机构、人员位主义，不顾全局，企业整体性差，机构、人员增多。因此，该组织形式适用于规模大、有不同增多。因此，该组织形式适用于规模大

27、、有不同市场面的多产品的现代化企业。市场面的多产品的现代化企业。图图5-5 矩阵组织结构矩阵组织结构（四）矩阵型与多位体型组织结构（四）矩阵型与多位体型组织结构（四）矩阵型与多位体型组织结构（四）矩阵型与多位体型组织结构这是一种有利于解决直线能制存在的矛盾的又一这是一种有利于解决直线能制存在的矛盾的又一种管理组织形式。矩阵，是一个数学业上的用语，种管理组织形式。矩阵，是一个数学业上的用语，就是把多个单元按横向纵列组成长方形，就像士就是把多个单元按横向纵列组成长方形，就像士兵排成长方形队形一样。这里用来描绘组织结构兵排成长方形队形一样。这里用来描绘组织结构的形式。矩阵组织结构是由纵横两套管理系统

28、组的形式。矩阵组织结构是由纵横两套管理系统组成的长方形组织结构，一套是横向的职能系统，成的长方形组织结构，一套是横向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的纵向项目系统。另一套是为完成某一任务而组成的纵向项目系统。纵向系统的组织，一般是由工程项目或服务项目纵向系统的组织，一般是由工程项目或服务项目组成的专门项目组或委员会，并设立项目组的总组成的专门项目组或委员会，并设立项目组的总负责人，负责全部项目方案的综合工作。负责人，负责全部项目方案的综合工作。横向系统的组织，是职能部门参加该项目的有横向系统的组织，是职能部门参加该项目的有关人员，一般来说接受两个方面的领导，即在关人员，一般来说接受两个

29、方面的领导，即在执行日常工作任务方面，接受本部门的垂直领执行日常工作任务方面，接受本部门的垂直领导，在执行具体规划任务方面，接受项目负责导，在执行具体规划任务方面，接受项目负责人的领导。人的领导。优点：是加强了各职能部门的横向联系，具有优点：是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；把上下左右集权分权较大的机动性和适应性；把上下左右集权分权实行最优的结合；有利于发挥技术人员的潜力实行最优的结合；有利于发挥技术人员的潜力和使用的弹性，攻克复杂的技术难题；有利于和使用的弹性，攻克复杂的技术难题；有利于人才的培养和互相学习；人才的培养和互相学习；缺点：是由于这种结构是实行纵横向双重领导

30、，缺点：是由于这种结构是实行纵横向双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象或矛盾。这种组织结构形式适用于变动皮现象或矛盾。这种组织结构形式适用于变动性大的组织或临时性的工作项目性大的组织或临时性的工作项目（五）网络型组织结构（五）网络型组织结构-6 网络型组织结构网络型组织结构（五）网络型组织结构（五）网络型组织结构网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，现代信息技术使企展起来的一种新型组织结构，现代信息技术使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条件，企业与外界的联系加

31、强了，利用这一有利条件，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产红营活动的范围生产红营活动的范围,相应的扩大与外界单位之相应的扩大与外界单位之间的分工协作间的分工协作,这就产生了一种基于契约关系的这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构组织新型组织结构组织,既网络型组织既网络型组织.网络型结构是一种只有很精干的中心机构网络型结构是一种只有很精干的中心机构,以契以契约关系的建立和维持为基础约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行依靠外部机构进行制造、销售或其它重要业务经营活动的组织结构制造、销售或其它重要业务经营活动的组织结构形式。形式。行政管

32、理副总裁行政管理副总裁人事行政、劳资关系总经理人事行政、劳资关系总经理最高人力资源管理总经理最高人力资源管理总经理劳资关系劳资关系管理总经理管理总经理人资经理人资经理（小企业）（小企业）安管安管总经理总经理保险管理保险管理总经理总经理部门地区部门地区人资总经理人资总经理国际人资国际人资管理经理管理经理公平就业公平就业机会经理机会经理人资信息人资信息系统经理系统经理雇员沟通雇员沟通指导员指导员薪资福利薪资福利总经理总经理安全专家安全专家保险专家保险专家劳资关系劳资关系主管主管劳资关系员劳资关系员大型人力资源管理部门中通常设置的职位（缩略）大型人力资源管理部门中通常设置的职位（缩略）关于组织结构设

33、计的几个问题关于组织结构设计的几个问题1 1 1 1、确定组织的管理层次与管理幅度、确定组织的管理层次与管理幅度、确定组织的管理层次与管理幅度、确定组织的管理层次与管理幅度通常情况下，中、小型组织三个层次就可以满足需通常情况下，中、小型组织三个层次就可以满足需通常情况下，中、小型组织三个层次就可以满足需通常情况下，中、小型组织三个层次就可以满足需要，即高中低层。如果拥有下属企业的集团性公要，即高中低层。如果拥有下属企业的集团性公要，即高中低层。如果拥有下属企业的集团性公要，即高中低层。如果拥有下属企业的集团性公司可以到四层，即高、中（下属企业的高层）、司可以到四层，即高、中（下属企业的高层）、

34、司可以到四层，即高、中（下属企业的高层）、司可以到四层，即高、中（下属企业的高层）、基层（下属企业中层）、下属企业的一般职员或基层（下属企业中层）、下属企业的一般职员或基层（下属企业中层）、下属企业的一般职员或基层（下属企业中层）、下属企业的一般职员或操作工人。操作工人。操作工人。操作工人。由于管理者知识、体力、精力都有限度，下一级管由于管理者知识、体力、精力都有限度，下一级管由于管理者知识、体力、精力都有限度，下一级管由于管理者知识、体力、精力都有限度，下一级管理者的自身素质、专业技能等也有一定局限，因理者的自身素质、专业技能等也有一定局限，因理者的自身素质、专业技能等也有一定局限，因理者的

35、自身素质、专业技能等也有一定局限，因此，一般组织管理层次三层，管理幅度为此，一般组织管理层次三层，管理幅度为此，一般组织管理层次三层，管理幅度为此，一般组织管理层次三层，管理幅度为6 6 6 69 9 9 9人人人人比较合适。比较合适。比较合适。比较合适。2 2、组织结构的动态管理、组织结构的动态管理组织结构应随市场变化和客户需求实施动态组织结构应随市场变化和客户需求实施动态的组织变革。一般传统的制造业企业，建的组织变革。一般传统的制造业企业，建议议2 23 3年检查一次组织结构，市场适应度，年检查一次组织结构，市场适应度，客户反映和满意度。客户反映和满意度。组织结构设计只有最合适的没有最好的

36、。组织结构设计只有最合适的没有最好的。3 3 3 3、关于正副职关系的处理、关于正副职关系的处理、关于正副职关系的处理、关于正副职关系的处理提倡不设或少设副职。提倡不设或少设副职。提倡不设或少设副职。提倡不设或少设副职。建议不设副总而设总监。副总过多，分工不明确，建议不设副总而设总监。副总过多，分工不明确，建议不设副总而设总监。副总过多，分工不明确，建议不设副总而设总监。副总过多，分工不明确，互相交叉，造成正职副职间、副职与副职间矛盾。互相交叉，造成正职副职间、副职与副职间矛盾。互相交叉，造成正职副职间、副职与副职间矛盾。互相交叉，造成正职副职间、副职与副职间矛盾。总监制是效仿国外做法，各总监

37、在总经理领导下分总监制是效仿国外做法，各总监在总经理领导下分总监制是效仿国外做法，各总监在总经理领导下分总监制是效仿国外做法，各总监在总经理领导下分管各自工作领域，分工明确，各司其职。如市场管各自工作领域，分工明确，各司其职。如市场管各自工作领域，分工明确，各司其职。如市场管各自工作领域，分工明确，各司其职。如市场总监、运营总监、财务总监、行政总监等。总监、运营总监、财务总监、行政总监等。总监、运营总监、财务总监、行政总监等。总监、运营总监、财务总监、行政总监等。企业中层职能部门，实行单职制，即不设部门副经企业中层职能部门，实行单职制，即不设部门副经企业中层职能部门，实行单职制，即不设部门副经

38、企业中层职能部门，实行单职制，即不设部门副经理，而是在部门经理下设置若干名主管。理，而是在部门经理下设置若干名主管。理，而是在部门经理下设置若干名主管。理，而是在部门经理下设置若干名主管。4 4 4 4、对于进行跨国经营的企业或国际交往较多的企业，、对于进行跨国经营的企业或国际交往较多的企业，、对于进行跨国经营的企业或国际交往较多的企业，、对于进行跨国经营的企业或国际交往较多的企业，可以采用国际通用的首席官的称谓。如：可以采用国际通用的首席官的称谓。如：可以采用国际通用的首席官的称谓。如：可以采用国际通用的首席官的称谓。如：首席执行官（首席执行官（首席执行官（首席执行官（CEOCEOCEOCE

39、O）首席运营官（首席运营官（首席运营官（首席运营官（COOCOOCOOCOO）首席财务官（首席财务官（首席财务官（首席财务官（CFOCFOCFOCFO）首席技术官（首席技术官（首席技术官（首席技术官（CTOCTOCTOCTO）首席行政官（首席行政官（首席行政官（首席行政官（CAOCAOCAOCAO）首席信息官（首席信息官（首席信息官（首席信息官（CIOCIOCIOCIO）首席知识官（首席知识官（首席知识官（首席知识官（CKOCKOCKOCKO）3.2 定编定员管理定编定员管理1、定编定员的概念：指在一定的条件下，为、定编定员的概念：指在一定的条件下，为组织核定的人员配备数量界限。组织核定的人员

40、配备数量界限。2、作用：、作用：促使用人的合理化；考察组织用人是否合理；促使用人的合理化；考察组织用人是否合理；促进组织提高劳动生产效率；充分挖掘劳促进组织提高劳动生产效率；充分挖掘劳动潜力；动潜力；3、定编方法、定编方法组织一定时期所需要劳动力的总数，取决于组织一定时期所需要劳动力的总数，取决于生产、经营、管理、服务等方面的工作量生产、经营、管理、服务等方面的工作量与各类人员的劳动效率。与各类人员的劳动效率。1、效率定员计算法、效率定员计算法2、设备定员计算法、设备定员计算法3、岗位定员计算法、岗位定员计算法4、比例定员计算法、比例定员计算法5、职责定员计算法、职责定员计算法1、效率定员计算

41、法、效率定员计算法按劳动定额计算定员的方法。适用于一切能够用劳动定额表现生产按劳动定额计算定员的方法。适用于一切能够用劳动定额表现生产按劳动定额计算定员的方法。适用于一切能够用劳动定额表现生产按劳动定额计算定员的方法。适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工作岗位。工作量的工作岗位。工作量的工作岗位。工作量的工作岗位。公式：公式：公式：公式：M=M=（TQTQ）+C+B/HPA+C+B/HPAMM效率定员人数效率定员人数效率定员人数效率定员人数TT单位产品工时定额单位产品工时定额单位产品工时定额单位产品工时定额QQ产品产量（要求产品方案可靠）产品产量（要求产品方案可靠）产品产量（要求产品方案

42、可靠）产品产量（要求产品方案可靠）CC计划期废品工时（依工种而异）计划期废品工时（依工种而异）计划期废品工时（依工种而异）计划期废品工时（依工种而异）BB零星任务工时（在机械工业中零星任务工时（在机械工业中零星任务工时（在机械工业中零星任务工时（在机械工业中B B占占占占5%-10%5%-10%）HH制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日长度的乘积，即（长度的乘积，即（长度的乘积，即（长度的乘积，即（3655936559）天）

43、天）天）天88小时小时小时小时/天天天天=2448=2448小时小时小时小时PP工时利用率（制度规定的工时利用程度小于或等于工时利用率（制度规定的工时利用程度小于或等于工时利用率（制度规定的工时利用程度小于或等于工时利用率（制度规定的工时利用程度小于或等于100%100%）AA工时定额完成率（一般小于工时定额完成率（一般小于工时定额完成率（一般小于工时定额完成率（一般小于100%100%）4、比例定员计算法 以服务对象的人数为基础，按定员标准比例以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算。适用于辅助性生产、服务性工作或教育、来计算。适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。（如工

44、具车间、职工医院、卫生等单位的定员。（如工具车间、职工医院、托儿所、食堂等）托儿所、食堂等）公式：公式：M=F/EM比例定员人员；比例定员人员；F服务对象的人数；服务对象的人数；E定员标准比例；（如食堂的定员标准比例；（如食堂的E=20）5、职责定员计算法、职责定员计算法 按既定的组织机构和它的职责范围，及机构按既定的组织机构和它的职责范围，及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员方法。内部的业务分工和岗位职责来确定定员方法。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工作

45、定额也难于量化，故多数情况下无法用公其工作定额也难于量化，故多数情况下无法用公式计算。一般可参照效率定员和岗位定员法。为式计算。一般可参照效率定员和岗位定员法。为使定员合理，可在定员前采用工作抽样或工作日使定员合理，可在定员前采用工作抽样或工作日写实法，对现有工作人员实际担负的管理工作或写实法，对现有工作人员实际担负的管理工作或技术工作及时间消耗情况进行调查研究，分析工技术工作及时间消耗情况进行调查研究，分析工作量负荷情况，作为定员依据。作量负荷情况，作为定员依据。3.3 3.3 工作分析工作分析什么是职位？什么是职位？职位和职务的不同？职位和职务的不同？职位和岗位区别？职位和岗位区别？3.3

46、 工作分析工作分析一些相关概念：一些相关概念：一些相关概念：一些相关概念：任务任务任务任务是为达到一个特定目的所进行的一项活动。是为达到一个特定目的所进行的一项活动。是为达到一个特定目的所进行的一项活动。是为达到一个特定目的所进行的一项活动。职责（责任）职责（责任）职责（责任）职责（责任）是指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动。是指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动。是指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动。是指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动。职位职位职位职位指在一定时期内，组织为每一个人所规定的任务和相应指在一定时期内，组织为每一个人所规定的任务和相应指在一定时期内，组织为

47、每一个人所规定的任务和相应指在一定时期内，组织为每一个人所规定的任务和相应的职责。的职责。的职责。的职责。职位是任务与责任的集合，是人与事的结合，职位数量职位是任务与责任的集合，是人与事的结合，职位数量职位是任务与责任的集合，是人与事的结合，职位数量职位是任务与责任的集合，是人与事的结合，职位数量是有限的。是有限的。是有限的。是有限的。职位一般多见于机关、团体、事业单位人事管理中；企职位一般多见于机关、团体、事业单位人事管理中；企职位一般多见于机关、团体、事业单位人事管理中；企职位一般多见于机关、团体、事业单位人事管理中；企业中多使用岗位一词。业中多使用岗位一词。业中多使用岗位一词。业中多使用

48、岗位一词。工作和职业区别？工作和职业区别？工作是由一组主要职责相似的职位所组成。工作是由一组主要职责相似的职位所组成。职业职业是由在一定的时间内不同的组织中的相似的是由在一定的时间内不同的组织中的相似的工件所组成。工件所组成。工作和职业区别在于其范围的不同。工作的工作和职业区别在于其范围的不同。工作的要领比较窄，一般对组织而言，职业可以要领比较窄，一般对组织而言，职业可以是跨组织的，是对整个行业而言。是跨组织的，是对整个行业而言。工作分析、职位评价的历史沿革工作分析、职位评价的历史沿革工作分析、职位评价的源于以泰勒为代表的工作分析、职位评价的源于以泰勒为代表的工作分析、职位评价的源于以泰勒为代

49、表的工作分析、职位评价的源于以泰勒为代表的“科学管科学管科学管科学管理理理理”理论，该理论在动作研究的基础上提出了理论，该理论在动作研究的基础上提出了理论，该理论在动作研究的基础上提出了理论，该理论在动作研究的基础上提出了“工作分析工作分析工作分析工作分析”和和和和“职位评价职位评价职位评价职位评价”制度。作为一种管理制度。作为一种管理制度。作为一种管理制度。作为一种管理制度，在企业管理中应用和推广，使企业劳动生制度，在企业管理中应用和推广，使企业劳动生制度，在企业管理中应用和推广，使企业劳动生制度，在企业管理中应用和推广，使企业劳动生产率大大提高，后来被引用到公共部门管理中。产率大大提高，后

50、来被引用到公共部门管理中。产率大大提高，后来被引用到公共部门管理中。产率大大提高，后来被引用到公共部门管理中。19081908年在美国芝加哥政府中试行职位评价制度。年在美国芝加哥政府中试行职位评价制度。年在美国芝加哥政府中试行职位评价制度。年在美国芝加哥政府中试行职位评价制度。19231923年年年年美国职位分类法美国职位分类法美国职位分类法美国职位分类法颁布，标志着工作分颁布，标志着工作分颁布，标志着工作分颁布，标志着工作分析、职位评价制度在美国政府人事管理中广泛应析、职位评价制度在美国政府人事管理中广泛应析、职位评价制度在美国政府人事管理中广泛应析、职位评价制度在美国政府人事管理中广泛应用