《如何打造高绩效团队》.doc

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1、如何打造高绩效团队如何打造高绩效团队第一讲 什么是团队 1.团队的概念和构成要素 2.团队与群体的区别 3.团队的类型第二讲 团队为什么如此流行 1.团队流行的原因 2.组建团队的阻力 3.团队对组织的益处 4.团队对个体的影响第三讲 团队的发展阶段 1.团队的成立期 2.团队的动荡期 3.团队的稳定期 4.团队的高产期 5.团队的调整期第四讲 弹性的统一团队 1.识别团队的发展阶段 2.团队领导者的行为 3.团队领导的方式第五讲 诊断团队角色(一) 1.角色的测试 2.实干者概述 3.协调者概述 4.推进者概述第六讲 诊断团队角色(二) 1.创新者概述 2.信息者概述 3.监督者概述 4.凝

2、聚者概述 5.完美者概述 6.技术专家概述第七讲 制定共享的团队目标(一) 1.团队目标的作用与来源 2.制定目标的黄金原则第八讲 制定共享的团队目标(二) 1.制定目标要避免陷阱 2.制定挑战性的目标 3.将目标转化为工作计划 4.建立目标的控制系统第九讲 培育团队精神 1.团队精神的内涵 2.团队凝聚力培养 3.合作气氛的营造 4.团队士气的提升第十讲 团队中的人际关系 1.人际关系的团队意义 2.影响人际关系的因素 3.建立有效的人际关系第十一讲 挑选胜利之师 1.挑选团队成员的建议 2.团队角色理论 3.团队角色理论的启示第十二讲 训练团队精英 1.培训团队成员的意义 2.分享教练培训

3、经验 3.培训下属的有效步骤第十三讲 团队沟通的技巧（一） 1.有效的团队沟通 2.积极聆听的要领第十四讲 团队沟通的技巧(二) 1.表达的技巧 2.反馈的技巧 第十五讲 团队的激励 1.激励的循环圈 2.激励的方式 3.各级人员的需求排序 4.四种人员的激励方式第十六讲 团队激励的菜谱1.激励菜谱（一）2.激励菜谱（二） 3.激励菜谱（三）第十七讲 如何召开高效的团队会议（上） 1.课前讨论：会议失效的原因 2.高效的团队会议的重要性 3.会议的四个角色及其职责 4.会议前应做好的准备工作第十八讲 如何召开高效的团队会议（下） 1.课前讨论：如何控制会议中的突发事件 2.会议的开端和扩展阶段

4、 3.回收以及达成结论阶段 4.会议的结束和追踪阶段第十九讲 团队冲突的处理（上） 1.团队冲突的基本内容 2.冲突过程的第一阶段 3.冲突过程的第二阶段 4.冲突过程的第三阶段5.处理冲突的五种策略（上）第二十讲 团队冲突的处理（下） 1.处理冲突的五种策略（下） 2.冲突过程的第四阶段 3.冲突过程的第五阶段第二十一讲 团队决策 1.团队决策的好处 2.群体与个人决策的优劣比较 3.影响群体决策的因素 4.四种决策类型 5.团队决策的方法第二十二讲 ERP 软件 1.高绩效团队的特征 2.雁群的启示 3.新型团队领导的角色 4.课程总结管理规范奖惩分明在规章制度面前人人平等。 克服“家族式

5、”管理的弊病任人唯亲、决策随意。 亲朋好友更应支持企业前进越是亲朋好友，就越应该支持企业推行规范化管理。 领导不要轻易许诺，说话要算数规范化管理特别强调标准化，就是要建立不受外因 干扰的规矩。比如公司规定购买小汽车必须由董事会批准，这是规范化决策程序。任何人 都要这么办，不要轻易许诺。建立良好的企业文化氛围建立股东和员工的共同愿景 企业的股东方和所有的员工要有共同的愿望，大家认识一致，都为企业的共同愿景去努力。 企业文化有了这个基础，推动规范化管理就比较容易。 使员工明白企业的长远目标和价值观 通过宣传和教育，使企业的员工明白企业的长远目标。比如五年要发展到什么程度，十年 发展到什么程度。员工

6、认识到推动规范化管理的意义后，就会自觉服从。 建立良好的企业文化氛围和人际关系 员工感到到企业来上班，就好像回家一样。企业里大家非常团结，上级关心下级，员工心 里很舒服。好的氛围和人际关系是推动规范化管理的润滑剂。【总结】 我们在最后一讲中就推动规范化管理体系的实施，提出了五项措施。这五个方面都是非常 重要的，可以说是对整个课程的总结。其中，提高对规范化管理重要性的认识是第一位的。列宁说：“没有革命的理论，就没有革 命的行动。 ”同样的道理，没有对规范化管理的正确认识，就没有规范化管理的行为。其他 四个方面也很重要，是我们实施规范化管理所必须做到的。【心得体会】 _ _ _【课程总结】 本课程

7、内容至此全部结束。现代企业规范化管理是一项庞杂的系统工程，在当今全球化的 经济大潮中，科学有效的管理无疑是企业的生命线。要做到科学有效，就必须与国际接轨， 借鉴国外成功企业的管理经验， “洋”为中用，创造出更多的“海尔式”的属于我们自己的管理 品牌。实行规范化管理，不但需要企业经营者必须具有深厚的理论知识，企业员工也要了 解实行规范化管理的意义。只有这样，才能彻底打破束缚企业发展的旧的条条框框，使最 先进的管理模式在我国的企业里生根发芽、开花结果。 与国外一些大企业相比，我国企业在管理方面的差距还很大。本课程介绍了国际流行的几 种管理模式的产生、演变及其发展趋势，反复强调发展战略对于企业的重要

8、作用，指出如 何造就有竞争力的企业组织，如何进行组织结构的职能分解，如何进行岗位设置，如何进 行工作分析和岗位研究，如何进行岗位评估，如何设计企业薪资福利体系，如何确定企业 的薪酬体系和长期激励机制，如何测算企业的承受能力，如何认识流程再造的意义和作用， 如何诊断现有流程，如何进行目标管理过程的控制与考核，如何建立绩效考核指标体系， 如何进行奖惩，如何推进规范化管理等。通过学习，可以系统地掌握现代企业规范化管理 的整体解决方案。 任何理论都来自于实践而用之于实践，学习只是过程，在企业中大胆推行和运用才是真正 的目的。希望本课程能为你的企业实行规范化管理提供有益的理论支持和帮助。团队的定义有多少

9、教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为： 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协 同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素团队有几个重要的构成要素，总结为 5 P1目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没 有存在的价值。 小知识 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结 队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物， 这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱 一样的

10、昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死， 这个团队存在的价值可能就要打折扣。 团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成 员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内 外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以 此激励所有的人为这个目标去工作。2人(People) 人是构成团队最核心的力量。3 个(包含 3 个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人

11、员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队 中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人 去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标， 在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。3团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?4权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关

12、，一般来说，团队越成熟领导者所拥有 的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授 权有多大，它的业务是什么类型。5.计划(Plan) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程 序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴 近目标，从而最终实现目标。团队和群体的区别群体的概念：两个以上相

13、互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共 享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。团队和群体的差异 团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：图 1-1 团队和群体的比较(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟 阶段，成员共享决策权。(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己 的目标。(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时 成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的

14、领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队 的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互 补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的 有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同 合作完成的产品。群体和团队的实例区分 (1)举例 下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客 实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的， 它只是一个群体；候机室的旅

15、客也只能是一个群体。 (2)举例 NBA 在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队， 跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织? 明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队， 只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没 有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为 它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。群体向团队的过渡 从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶 段：图 1-2 群体向团队的过渡 第一阶段

16、，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。 第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。 第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的 团队距离高绩效的团队还比较遥远。【练习】 列举出身边的由群体发展成团队的 2 到 3 个实例。 _ _ _团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样 的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什 么实

17、际权利来根据建议采取行动。【示例】 80 年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。图 1-3 质量圈质量圈分成六个单元，或六个部分。 首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后 进行问题的评估如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还 是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估 方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。图 1-4 问题解决型的团队 通常质量圈由 5 到 12 名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他 们可以对传统的程序和

18、方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终 实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由 质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。 在这 6 个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这 六个任务。自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业 总是希望能建立独立自主、自我管理的团队自我管理型团队。图 1-5 自我管理型的团队【示例】 美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机 构路得教友互动会，因为推行自我

19、管理团队在 4 年的时间中减员 15%，而业务量增加了 50%， 主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管 理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁， 解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、 黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后 完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营 成本的作用。 但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效

20、果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放 而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的 责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。多功能型的团队图 1-6 多功能型的团队 多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观 点，解决所面临的一些问题。 60 年代爱必尔诺威开发了卓有成效的 360 类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻 坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上 处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间， 而且要求团队成员具有很高的

21、合作意识和个人素质。【示例】 麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、 采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训 练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎 么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问 或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样 确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业 化的处理。 虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对

22、于跨国公 司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候， 如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周 围的人留下很专业的印象。【自检】 比较团队三种类型问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队的优点和不足。 _ _ _【本讲总结】这一讲主要讨论的问题是团队最基本的概念，团队是由员工和管理层组成的一个共同体， 它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成 要素总结为 5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别， 群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自

23、主权的大小将团队分为三种类型： 问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。【心得体会】 _ _ _团队为什么如此流行20 年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道 这些团队的工作过程和事迹。但 20 年后的今天，500 强中如果哪个公司没有采用团队形式， 则会成为新闻热点。仅仅 20 年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部 门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，是什么原因? 团队的流行其实跟 60 年代日本经济腾飞有关，70 年代日本在产业技术方面发展比较迅速， 除了航天工业外，跟美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处

24、理机等方面甚至超过了 美国。这跟日本的团队经营模式有关。 战后，日本除了人力资源外几乎没有竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不 占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是 无与伦比的。日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛。 日本团队建设与西方团队建设的比较：表 2-1 日本和西方的团队建设比较从管理而言，西方占据势热。从科学管理的泰勒到各种各样的管理思想，再到现代的管理 大师彼得杜拉克，种种关于激励的理论，科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长 一些。但如果说到团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事 实上，即便西方人去学

25、习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。 例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是荣誉，很少有人想到跳 槽，但西方人崇尚的是自由，人们可以选择在哪个企业工作，并没有将对企业的忠诚作为 原则来约束大家，反而觉得个人从这个企业跳到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种 程度上鼓励人员的这种分裂方式。【练习】日本与西方在华的企业相比，有什么不同风格和特征? _ _ _组建团队所遇到的阻力团队建设成为流行的趋势是事实，但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力。1来自组织结构的阻力 (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。因为它主张自上而下的管理方式，团队很多时候 需要拥有相当的自主权。

26、从某种意义上来说，是对传统组织结构的一种挑战。 (2)死板而没有风险的企业文化。企业是越稳越好，但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探 索，鼓励做一些有风险的有益的尝试，这为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路 径，团队在这方面其实是一种很好的尝试。 (3)从信息传递看，传统组织结构往往是自上而下的。而团队中的个体之间，成员和领导之 间，甚至团队和团队之间都可以通过信息来进行传递，可能是自上而下，也可能是自下而 上，甚至可能是平级当中进行传播。 (4)部门间的各自为政。传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门、客户服务部 门，每个部门都有自己的部门职责，他们各自为政，不太喜欢相互融洽交流

27、的团队方式打 乱他们应有的阵地，但由此带来了许多问题和麻烦，公司的销售业绩上不去，销售部门说 生产部门没有生产出合格的产品，次品率太多，卖不出去；生产部门说研发部门研发出来 的产品没有考虑到生产的工艺和流程，所做的开发就目前的技术、设备和人员的技巧是做 不到的。研发部门说只有按照我们所设计的来生产才具有竞争力。这就导致了组织的堕落、 衰退，团队有时可以整合这些力量。一个市场研发的团队过去是由研发部门自己承担，但 今天吸收了来自各个不同部门的成员：可能有生产部门的成员，他们来确定研发与生产工 艺如何衔接；可能有销售部门的成员，他们了解顾客需要什么样的产品。今天的研发部门 其实是一种跨部门的团队合

28、作，只有这样研发出来的产品最后在生产、销售、客户服务等 环节上才能被大众所接受。2来自管理层的阻力 (1)管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。 (2)组织机构不再需要他们了。 (3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。 (4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。 (5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。3来自于个人的阻力 (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认?个人的成就感从哪儿来? (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得 到认可? (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 (4)团队成员害怕承担责

29、任。 (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突 团队对组织的益处团队组织所带来的积极影响 提升组织的运行效率(改进程序和方法)。 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。【案例】 团队能降低成本吗? 一家英国医院，面临着运营成本的压力，虽然销售额很高，但一直以来觉得利润很难扩大。 尽管院领导在部门经理会议中反复强调降低成本，但结果不太理想。于是这家医院张榜公 布，把信息贴出来，希望大家愿意加入一个降低成本的团队。最终他们从不同的部门中找 到了 13 个人，由这 13

30、人组成了一个成本控制小组。这些人把所有造成成本居高不下的原 因全部列出来，找到其中 8 个最重要的要素。 围绕这 8 个问题他们采取了一系列的行动方案，经院领导同意后开展工作，结果在一年的 时间当中取得了非常不错的绩效，带来了 120 万英镑的成本降低。医院把其中的 60%用于 这个团队的工作、奖励团队的成员和个体。这是一支真正能够给企业的成本运作带来很好 效益的团队。团队对个体的影响团队对个人会产生哪些影响 团队对个人的影响体现在四个方面： (1)团队的社会助长作用。有团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率 比单独工作的时候可能更高。 有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，

31、提高了工作的热情； 也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲； 还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。图 2-1 团队对个人的影响 这就是社会助长作用，有别人在的时候团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。当 然绩效可能也就更大。 (2)团队的社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作 用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体 一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守 这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。 (3)团队压力。当团队中个体与多数人意见不一致时，团队会对个体施加阻

32、止力量，使个体 产生一种压迫、压抑感，团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟团队的目 标距离越来越远的时候，团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。 团队对个体压力的几个阶段：图 2-2 团队对个体的压力 理性说服阶段表示，当某一个人跟团队意见不同的时候，团队对他友好劝说，希望个体 放弃不同的意见，此时压力不会太大。 情感引导阶段表示，说服不行就好言相劝，采取一种亲近的策略，澄明利害关系，提醒 个体改弦易辙。 直接攻击阶段表示，理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见，于是采取直接攻 击的方式，所以会当面讽刺、挖

33、苦、顶撞，力图使背离者归顺。 到了开除阶段，个体仍然一意孤行，团队中多数成员失去了耐心，开始采取一种孤立的 政策，对他不理不睬，直至把这个成员开除掉。 团队的这种压力有的时候能够保证团队成员走到跟大部分成员一致的方向，对于团队在某 些方面是有帮助的。当然有时这种压力也会导致团队成员产生不好的感受，影响士气。 (4)从众压力。团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一 致，这种现象就叫做从众行为。图 2-3 从众行为的实验有一个实验，让被实验者比较 A、B、C 三条线的长短。接正当情况判断，A 和 B 是相 等的，但因为团队中绝大部分成员被暗示“你要说的是 A 和 C 相

34、等，前面大家都这么说”。 其实 A 和 C 有一定的差距，A 和 B 才是相等，但大多数人选择了“A 和 C 相等”。这就是 从众行为所带来了一种压力。 现实生活中从众行为是大量存在的，它有积极的一面。 积极方面： 有些从众识大体，顾大局，保证团队成员统一认识和统一行为，提高团队活动的良好秩 序和效率。 有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时，只能参照别人的意见，这时个体的 内心会有一种安全感，增强自信心。 消极方面：“逆而运营”可能会带来不好的结果，别人错，自己也跟着错。【练习】 在你的团队中试做图 2-3 的实验，测试一下团队成员有无从众行为。_ _ _团队对个人的益处 工作压力变大

35、变小 责任共同承担 团队成员的自我价值感增强 回报和赏识共享 团队成员能够相互影响 所有成员都体验到成就感【案例】 总裁的礼物 两三年前我在一家中外合资企业，这家企业给海尔、科龙生产压缩机。当时正赶上新任的 总裁交接。新任总裁说我送给这个企业的礼物是 4 个团队。 这 4 个团队中包括质量团队，质量团人是从企业的 5 个车间中抽掉出一些人来负责质量问 题。过去这 5 个车间只有最后一道车间负责质量问题，前面 4 个车间把他们的零部件拿好， 然后交到第五个车间去组装，第五个车间必须要把好质量关，出了问题第五车间要负责， 但第五车间的人说前面的半成品根本没办法检验是否合格，让他们来把关是不现实的，

36、他 们的理由是对的。 质量的合格率只有 95%，如何提升是质量团队的责任。他们从不同的部门抽掉出一个六人 质量团队，每一个人都必须对本车间的产品质量负责，一开始还可以，但后来成员们有点 担心：考核我自己还要让我的车间主任做，如果我提出这个车间产品有什么质量问题，车 间主任会对我怎么看?怎么办?就采取交叉作业的方式，A 到 B 车间，B 到 C 车间，通过这 种交叉作业的方式，第一解决了这个问题，第二组员又可以学习到别的车间生产的过程。 结果通过这个质量团队的工作，他们很快将产品的合格率由 95%提升到 98%。 由此带来客户的满意，这些团队成员的感受是：我是这个质量团队的一员，在这个团队当 中

37、我得到在传统部门中所不能学到的感受，我开始把公司产品的质量看作是我自己的事情， 而过去没有这个权利，也没有这个责任和目标。【本讲总结】 这一讲主要讨论的问题是这样四个方面： 第一，团队为什么如此流行? 第二，日本和西方的团队建设的大致情况； 第三，组织结构中的管理层和员工会对于团队建设带来哪些阻力?后面的课程中会分析解决 这些阻力的办法。 第四，团队对于组织来说会带来什么影响，对于员工自身来说会带来什么好处?【心得体会】 _ _ _成 立 期即团队形成的初期。在成立期：1团队成员的行为特征： 被选入团队的人既兴奋又紧张。 高期望。 自我定位？试探环境和核心人物。 有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全

38、感。 依赖职权。2团队组建的两个工作重点： 形成团队的内部结构框架。 建立团队与外界的初步联系。 团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外， 怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。 (1)团队的内部框架需要考虑的问题： 团队的任务是什么？ 团队中应包含什么样的成员？ 是否该组建这样的团队？ 成员的角色如何分配？ 团队的规模多大？ 团队生存需要什么样的行为准则？ (2)团队的外部联络需要注意的问题： 建立起团队与组织的联系 确立团队权限 团队考评与激励体系 团队与外部关系3如何帮助团队度过第一阶段： 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的愿景 提供团队明

39、确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识 (1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的 成就，达到什么样的规模。 (2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。 (3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为 如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？ (4)提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就 必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少； 计划在这个区域投入多少资本。 (5)帮助团队成员彼此认

40、识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他 们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合 作奠定良好的基础。【小活动】 认识你真好 在组建团队的初期不妨试一个活动，名称是“认识你真好”。如果每一个团队成员都通过彼 此的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后 面团队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础。这个活动分成五步： 第一，团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超过 5 个。 第二，每个成员介绍自己有代表性的

41、三件事情，其中有两件真的，一件假的。比如我曾经 做过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的；岁以前一直生活 贫困，这段经历对我以后的工作很有帮助等等。 第三，其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。 第四，由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行。 第五，提供足够的时间，让大家相互认识。除了这三件事之外，可以就广泛的问题进行沟 通，以便加深彼此的了解。【自检】 在你的团队加入新成员时举行“认识你真好”的活动。 _ _ _动 荡 期第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段动荡期。1团队在动荡期阶段的表现 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。 有挫折和焦虑感，目

42、标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 。 对领导权不满（尤其是出问题时） 。 生产力遭受持续打击。 随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊 重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方， 比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训 机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？ 团队对于团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两 个月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系 变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到

43、领导者身上，对领导权产 生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段 人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时 候遭到持续性的打击。2动荡期的特点图 3-1 动荡的要素 团队中的动荡期的特点从以上面五个方面体现： 人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它团队和传统 的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织 中没有的新规范。3如何帮助度过团队第二阶段 最重要的是安抚人心： 认识并处理冲突。 化解权威与权力，不容以权压人。 鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。 准备建立工作规范（以身作则） 。 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。 (1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心 首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为 领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。 同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。 (2)准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也 是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。 (3)需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。一个