企业绩效考核范本.doc

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1、1楼考核月份_年_月 被考核人姓名：_ 部门：财务部 现任职位：仓管员工作项目及要求标准 达到工作要求的程度及配分 初评分 复评分 离要求太远 未能达到 基本达到 全部达到 超过要求 1、 熟悉所管物资的名称、商标、规格、品种、单价、用途、和库存位置。 2、 验货时如发现数量差错、质量不符合要求，应拒绝收货并及时报告主管。 3、对物资的收、发、保管要做到手续完备、帐目清楚。 1 2 3 4 5 4、 对用量不是很大的物资（费用等）每次要尽量少采购或印刷，对各种印刷物品仓管员 要有自己一本帐（名称、规格、一式几份、一本多少页、印刷时的单价） 。 5、 若常有物品、低质量耗品仓存不多，要及时有计划

2、下单叫采购员购回，保证供应。 6、有条理地做好货物的收、发、存，单据的开单程序和存档工作。 1 2 3 4 5 7、 严格执行仓库的安全制度，库内严禁吸烟，上下班前后，对仓库的门窗、货垛、电源、 消防器材，电脑等进行安全检查，发现隐患及处理，保证库房和物资的安全。 8、 严格执行出入仓手续，及时制单，定期盘点，做到帐目清楚，帐物相符。 9、严格执行和做到仓库的各项管理制度和工作纪律，按时上下班，工作时不擅离职守，负 责做好仓库的清洁卫生工作。 1 2 3 4 5 10、所有物资应有明确的物资的名称、数量及时间的标识，做到标识明确醒目。 11、严格执行货物发放程序，坚持先进先出的原则； 12、做

3、好发放记录，每天完成发放物资的分类统计； 13、严格做好货物品质、数量等检验工作； 14、每月定期盘点物资发放情况，结合物资出入库情况做好统计报表。 1 2 3 4 5 小计得分= 销售人员绩效考核方法销售人员绩效考核方法销售人员绩效考核方法第一节 总则第一条 原公司为对营业绩效加以品评、改进,特制订原方法.第二条 绩效考核工作没有是一种单纯地数字统计工作,而是对于原始资料加以综合性统计、分析、研究地工作.第三条 绩效考核工作没有是针对个人地统计工作,而是与其他单位或团体没有可分割地整体性统计工作.第二节 绩效统计第四条 原公司对业务人员个人地销售绩效要加以统计,其应统计项目如下:一、 固定顾

4、客订货数量地统计:（一） 推销订货数量地统计指各业务员访问顾客时所接受地订货.（二） 信电订货数量地统计指各业务员所辖区域顾客来电或信地订货数量.二、新拓展客户订货数量地统计即非固定（或非原有）客户地订货.三、销售入货物被退回数量地统计:（一） 因业务问题被退货地统计指生产能力没有足,无法按时送货而造败地退货.（二） 因品质(quality)问题被退货地统计指因产品品质(quality)没有良而且造败地退货.（三） 因误期问题被退货地统计指未按客户指定日期送货而造败地退货.四、折让金额地统计.五、销售货物作废地统计指业务员已开入“销售清单”并已登记入统计里,但在未送货前又取消订单地数量统计.六

5、、销售货物优待款额地统计指佣金款额地统计.七、实际销售额地统计即客户地订货累计额扣除退货、折让、作废、优待之后地统计.第五条 凡个人销售入货物被退回者,若这批货物是上个月份地订货（或送货）,而在下个月份被退回,其被退回数量,应从原月份（或下月份）该业务员地销售实绩中加以扣除,或者追回与该被退回数量相对应地绩效奖金.第六条 对业务员个人销售地损失和收益应加以统计,即对个人销售毛利加以统计,其统计项目分别如下:一、 个人销售败原价值地统计:（一） 制订各产品地边沿败原（即边沿价格）以及推销败原.（二） 销售费用地统计即工资津贴、机车颐养、油料、旅好费等费用地统计.（三） 其他费用地统计即如交际、赠

6、送以及其他费用,运费亦应列入其中.第七条 对业务员个人销售货物收入款额地实绩加以统计,其统计项目分列如下:一、 原月应收货款地统计（含原月月底之前应收未收地所有款项）.二、原月实收货款地统计（含期票）.三、期票利息损益地统计.第八条 对业务员个人销售货物地净利润值应加以统计,即统计销售毛利扣除期票损益后地价值.第九条 原公司地销售绩效应分为月份及年度两种加以统计,其统计项目分列如下:一、 实际销售货物总额地统计.二、销售货物退回总额地统计.三、分区域、分业务销售货物总额地统计.第三节 绩效统计图里第十条 销售部门对于销售人员地工作绩效加经统计后,对绩效应列败图里,以提供给经营者,使其了解经营状

7、况.第十一条 对业务人员工作绩效地统计图里种类规定如下:一、 绩效统计图:（一） 个人绩效统计比较图:（如图一）.（二） 经销商、联络处绩效统计比较图（如图一）.二、每月绩效累计比较图:（一） 业务员每月绩效统计比较图（如图二）.（二） 经销商、联络处绩效比较图（如图二）.第十二条销售部门应以销售净额为主,对于销售败少率应列败图里,其图里类别规定如下:一、 销售总额败少一览里（如图里三）.二、各产品销售额败少一览里（如图里三）.三、分行业销售总额败少一览里.第四节 绩效评价第十三条 原公司对销售部门应订立销售目本,并制订销售人员地工作方针、原则.第十四条 销售部门对销售人员应订立个人月本准销售

8、额,其规定内容如下里:第十五条 对销售目本地完败率也应加以计算,其规定如下里:第十六条 对销售净值指数地计算规定如下:第十七条 对销售收入款额指数地规定如下:第十八条 对收款期票损益指数计算,按发货之日起地六十天为原则,其计算规定如下:第二十二条 为奖励绩效优良地人员,以提高业务人员工作地地热情,增进公司地销售绩效并配合各种制度地实施,对绩效优良人员要酌情发给奖金.第二十三条 对绩效优良人员奖金地发放,除按原公司奖奖管理方法规定外,应按原节地规定料理.第二十四条 对绩效优良人员奖金地发放规定如下:第二十五条 对奖金地发放规定如下:一、 月别（分败绩及名次两种）奖金于次月发放工资时一并发与.二、

9、年别奖金于年度结算后发给.第二十六条 第二十四条所说地年别奖金同年终奖金无关.第五节 绩效统计里第二十七条销售部门要定期填具统计里,呈报主管人员作为经营地参考,统计里地种类如下:一、 月份个人销售绩效统计里.（里一）二、月份组别销售绩效统计里.（里二）三、年度业务败绩及费用考核里.（里三）四、销售额季节变化指数计算里.（里四）五、产品构败分析图里.（里五）六、销售管理费分解里.（里六）七、顾客类别回收分析里.（里七）八、销售总利润增减分析里.（里八）九、销售总利润增减计算里.（里九）十、销售败原构败图里.（里十）销售绩效考核表销售绩效考核表来源：佳才网 001job 发布日期：2009-08-

10、17 点击：1323 销售绩效考核表销售绩效考核表姓名： 工号：项 目 考 核 内 容 自我评定 经理评定010分 010分出 勤10%1、习惯迟到或早退（2分）2、上班经常迟到（4分）3、准时上班（6分）4、提早上班开始工作（8分）5、在出勤方面有极良好的记录（10分）卫生101、对卫生工作不积极（2分）2、每天参加卫生打扫（4分）3、卫生责任区状况良好（6分）4、经常主动维护卫生（8分）5、一贯注意维护卫生状况，保持售楼部的整洁（10分）个 人形 象10%1、经常不穿制服，不化淡妆，不佩戴工卡且没有充足的理由（2分）2、只穿制服，忘记佩戴工卡，忘记化妆（4分）3、上班时穿制服，佩戴工卡，但

11、时不时忘记化妆（6分）4、上班时按要求穿制服，佩戴工卡，化淡妆（8分）5、上班按规定穿制服，制服穿着整齐，佩戴工卡，化妆且精神饱满（10分）销 售技 巧10% 1、销售技巧较差，经常丢失客户（2分）2、销售技巧一般，有待提高（4分）3、销售技巧不错，一般能达成成交（6分）4、销售技巧的运用恰到好处，到手的客户决不会流失（8分）5、在销售技巧方面及其优秀（10分）团 队合 作精神10%1、自私、自利，不肯帮助别人的销售员，在客户发生交叉时经常无理取闹（2分）2、对帮助或协助别人欠缺主动性，在客户繁盛交叉时为获取个人的利益而撒谎或费尽心思编各种理由（4 分）3、一般能够帮助或协助他人接待客户，特别

12、是自己的同事不在售楼处或外出办事时。在客户发生交叉时显得较为宽容较为尊重事实，服从分配（6分）4、能积极帮助或协助他人接待客户，在客户发生交叉时表现得大方、谦让（8分）5、在此方面表现极为突出，处处以大局为重，受到一致好评（ 10分）道 德修为10%1、道德败坏，有欺骗公司及隐瞒重大事实的行为（2分）2、道德败坏，有不轨行为，招致公司及个人名誉受损（4分）3、一般的道德修为，尚需努力提高（6分）4、道德修养良好，行为端正，人员颇佳（8分）5、道德修养极高，极具感召力，德高望重（10分）进取心10% 1、只懂自怨自艾，从不主动跟踪客户（2分）2、满足现状，方便才联络客户（4分）3、工作时间积极跟

13、踪客户，钻研客户购房心理（6分）4、不但工作时间积极联络客户，且利用空余时间积极寻找客户（8分）5、非常勤奋，全身地投入，且成绩斐然（10分）人 际关 系10% 1、 恶劣，不受欢迎（2分）2、 时好时坏，仍需改善（4分）3、 能经常与同事保持良好的关系（6分）4、 懂得为他人着想，建立及保持良好的人际关系（8分）5、 极好的人际关系，处处受到同事欢迎（10分）自我约束力10% 1、 需要大力监督，才会投入工作（2分）2、 自我约束性较低（4分）3、 忠于职守，极少需要监督（6分）4、 在无监督的情况下，仍能自我约束（8分）5、 极其良好的自我约束能力，不容易受他人影响（10分）在各方面的整体

14、表现10% 1、 各方面表现不满意（2分）2、 某些技巧勉强可以，部分仍有待改进（4分）3、 持续到达工作要求，没有明显弱点（8分）4、 积极的表现，对现职是最合适的人选（10分）自评： 自我评定得分：主管评定得分：公司老总评定：注：1、总的业务提成为2，其中绩效考核0.5，任务考核0.5；2、以上考核内容参与业务提成分配，实行满分制，按分值的比例实施。 转帖转帖绩效考核指标应能落实到企业的具体业务流程绩效考核指标应能落实到企业的具体业务流程绩效考核指标体系的核心思想是通过一套能够量化的指标老系统地描述企业的绩效，通过对指标的考核来影响企业的绩效。可以说，当前，中国企业对绩效考核指标体系的建设

15、投入了大量的精力，企业设计了大量的绩效指标对员工加以考核，希望以此提高企业的绩效，但实际上的却并不尽如人意。KPI 和平衡计分卡这两个在讨论绩效考核体系时最常用的概念，已经被中国的管理者所熟知，但仍然是中国企业管理中的热点话题。当前，中国企业绩效考核的指标的设定存在哪些不合理性或存在哪些误区？在企业的绩效考核方面，KPI和平衡计分卡如何才能起到真正的作用？绩效考核的指标该如何制定才是合理的，才能对企业的绩效管理产生意义和价值？员工对与其关联的绩效指标影响能力很低当前，中国企业普遍非常重视绩效考核，许多企业指定专有部门主管企业的绩效考核指标体系的设计与运行，对企业的发展和成长起到了重大的促进作用

16、。要说企业在绩效考核指标的设定上有何不合理处或存在误区的话，可能是我们在设定我们的绩效考核指标体系时，对体系要达到的目的和途径讨论不够深入，结果造成企业的绩效考核指标体系和企业的绩效改进本身的关联程度不高。企业设计和运营绩效指标考核体系的根本目的是希望由此推动企业绩效的持续提高，顾名思义，绩效考核指标体系的核心思想是通过一套能够量化的指标老系统地描述企业的绩效，通过对指标的考核来影响企业的绩效。讨论不够的是，我们怎么能够做到通过对指标的考核来影响或更准确地说来提高企业的绩效。其实，联系企业绩效指标考核和企业绩效持续提高的桥梁是企业员工的行为。可惜，目前我们企业设计了大量的绩效量加以考核，希望以

17、此提高企业的绩效，但实际上很多被考核的员工对与其关联的绩效指标影响能力很低，在某些情况下甚至可以忽略不计。既然员工的行为不影响企业的绩效指标，则想借此提高企业绩效的思路就无从谈起。KPI 和 BSC 的精髓在于“关键”和“平衡”KPI（关键绩效指标）关键和 BSC（平衡计分卡）是我们在讨论绩效考核体系时最常用的概念，要让这两个概念在我们设计企业绩效考核体系时发挥其应有的作用，我们必须对概念背后的理念、目的和方法，有个准确和深刻的了解。KPI 即关键绩效指标的要点在“关键”二字，目的是引导企业将重点放到“关键”的绩效指标管理上，不要最求所谓的“高、大、全”。定义关键绩效指标的主要方法是分析企业的

18、关键成功要素，通过确定本企业和市场同业标杆企业在关键成功要素方面的差距来确定本企业的关键绩效指标。BSC 即平衡计分卡的要点在“平衡”二字，目的是引导企业避免在设计绩效考核指标体系时发生“失重”，造成对企业的成长和发展产生不必要的负面影响。应用平衡计分卡设计绩效考核指标体系时主要依靠构建各关键绩效指标的因果关系，即所谓的“战略地图”，以求明确关键绩效指标和企业发展战略之间的关系的平衡。我认为，应用 KPI 和 BSC 构筑企业绩效指标体系的精髓在于抓住“关键”和“平衡”，达到简单易行而又切实有效的目的。员工应对“生产”绩效的业务流程有影响力一套绩效考核指标体系是否合理，要依据企业的发展要求来判

19、别。企业首先要根据企业现阶段的发展需要，提出对企业绩效的要求。有时“鱼和熊掌，不可兼得”，但企业对“舍”和“得”还是要有明确的答复。绩效考核指标体系力求全面平衡，能全面的反映企业绩效的状况。对绩效指标的考核要抓住“关键”，不能追求面面俱到，以致失去绩效指标考核的本来意义。绩效考核指标应该能落实到企业的具体业务流程层面，因为企业的绩效是企业业务流程“生产”出来的。假如一个企业的绩效与其业务流程无关，则考核完全失去意义。承担绩效指标考核的企业员工应该对“生产”该“绩效”的业务流程有影响力，对没有业务流程可以依托的绩效指标进行考核是不能达到提高企业绩效这一最终目标的。（本文作者为 IDS Schee

20、r 中国总裁洪中博士） 我公司部门负责人绩效考核实施办法（制造企业）我公司部门负责人绩效考核实施办法（制造企业）一、总则第一条：考核目的1、通过对中层管理人员在一定时期内表现出来的工作态度以及工作业绩进行分析，做出客观评价。2、把握中层管理人员工作执行和适应能力，确定对中层管理人员的开发方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确工作的导向；3、保障生产系统流程有效运行；4、给予中层管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进管理的公正和民主，激发工作热情和提高工作效率。第二条：考评作用。人员考评的评定结果主要有以下几方面作用：1. 合理调整和配置人员；2. 职务升降；3. 提薪、奖励；

21、4. 教育培训、自我开发。第三条：考评原则1. 以绩效为导向原则；2. 定性与定量考评相结合原则，定量考核为主；3. 公平、公正、公开原则；4. 多角度考评原则。二、考评对象与考评周期第一条：鉴于此次考核以量化考核为主，公司考评委员会对生产部、市场部、研发部、质控部中层管理人员进行考核，财务部、事务部、企管部暂不参加此考核。生产部主任协同相关部门对各车间主任进行考评。第二条：考评分为月度考评、季度考评和年度考评。1、月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。以上参考部门所有中层管理人员都要进行月度考评。2、季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考

22、评得分由月度考核综合权衡所得。本公司以季度考评为主。3、年度考评：年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励的依据。参考部门所有中层管理人员均进行年度考评。三、考评机构、考评时间与考评程序第一条：考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构。考评委员会构成：XXX。企管部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。第二条：考评时间：月考评于次月五日内完成；季考评于次月十日内完成；年考评于次年一月二十日前完成。第三条：考评程序相关考评者对被考评者提出考评意

23、见，提供有效数据资料，企管部收集资料进行评估，将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后企管部根据考评结果归档。第四条：月度考评程序：本考评实行交叉考核办法，所有参加考核人员都是考核者和被考核者，每月根据交叉考核相关部门评分表相关考核指标对相关部门进行评分，次月初将评分表交于企管部汇总。第五条：季度考评程序：1、季度考评范围包括所有中层生产管理人员的考核；2、企管部组织各部门主任之间的考评，就各部门主任的主要工作业绩、工作能力和态度，结合月度考核结果，加权平均季度考核成绩，填写部门、车间主任考核表 。3

24、、企管部根据各被考评人的考评结果，按照绩效奖惩规定，对其提出奖惩方案，报总经理审批。第六条：年度考评程序：1、年度考评程序同季度考评程序。2、年度考评评定要求于下一年度首月二十日前完成，并汇总到企管部。3、企管部负责平均各被考评人四个季度的 KPI 考核结果，并取得年度 KPI 指标数据，撰写中高层管理人员年度考核报告 ，交由总经理审核、签字，企管部负责存档。4、由总经理主持召开高层会议，根据各被考评人的考评结果，提议各部门的奖惩方案。四、考评方法及主体、考评维度、考评权重设计第一条：考评方法及主体设计：考评方法是指针对考评对象所采取的考评方式。考评主体是指参加对考评对象考评的人。由于在日常的

25、工作中考评对象工作分工和岗位的不同，了解考评对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的考评对象，考评方法、主体也应不同。第二条：考评维度的设计。绩效维度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被考评人员从事工作的能力。每一个主要考评维度又是由相应的指标组成，对不同的被考评对象采用不同的考评维度。1. 绩效维度包括：1) 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。2) 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。3) 管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。2. 能力维度包括：A、团队发展。B、分析和决定能力。C、计划和组织能力。D、创新能力。E、员工辅导能力。为了保证

26、对被考评者公平、公正的评价，考评主体只对被考评者熟悉并有密切关系的部分进行考评。第三条：考评维度的权重权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：1.突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。2.确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权重总分和它的扣分值和之差。权重可以作为资源分配的导向依据。五、考评结果的使用和奖惩每第二季度初，由企管部负责按部门填写“季度绩效考核汇总表”，一

27、式三份，一份送达各部门，一份转递财务部执行结果，一份留存，年终汇总。季度绩效考核奖不含基本工资和岗位工资，个人奖额根据个人季度考核分数确定。参与考核的中层管理人员绩效奖根据考核分发放，未参与考核的部门中层管理人员暂时按行政部门平均系数绩效奖发放。第一条：中层生产管理人员季度考评结果作为年度考评的重要参照因素。第二条：公司依据季度考评结果不同，对中层管理人员进行季度奖惩。第三条：年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上，公司依据年度考评结果的不同，对中层管理人员进行年度奖惩。根据部门担当岗位职责的不同，将季度绩效考核奖项划分如下：车间主任季度考核满分奖金3000元；其中副主任季度考核满分奖金210

28、0元；绩效奖金分配规则：1、60分100分，结合以满分100分递减的方法，递减一分扣除=(满分奖金/100分)元。3、60分以下，扣除全部绩效奖。六、申诉及其处理被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。 真实案例：公司的年终绩效考评办法（员工类）真实案例：公司的年终绩效考评办法（员工类）真实案例：公司的年终绩效考评办法（员工类）*有限公司?员工绩效考核实施办法一、目的为全面了解、评估员工的工作绩效，评价员工的年度工作表现，同时通过绩效评价与绩效反馈，实现员工与各级管理人员的内部沟通，以推动公司总体战略

29、目标的实现二、适用范围本考核办法适用于公司各部门非管理人员的年终考评，管理人员的考评实施办法另行制定三、考评原则：统一、公开从事相同或相近工作的员工考评项目统一、考评标准统一；考评实施办法公开、考评结果公开四、考评组织及分工（一）董事长：负责公司绩效考评方案的审批、考评结果的审定。（二）公司总经理、副总经理：负责绩效实施过程公平、公正的监督（三）人力资源部：负责绩效考评方案的拟定、考评流程的辅导、考评结果的汇总，受理员工考评投诉、考评结果的公布、员工离职手续办理（四）各部门负责人：负责考评办法的传达、本部门员工考评的组织实施，考评表的收集、整理、上报，协助办理本部门离职人员手续（五） 、班组长

30、、员工：完成自我考评、根据考评要求为其他员工考评打分五、考评流程（一）确定年度绩效考评具体实施方案（二）考评办法公布、并传达到各部门有关人员（三）各部门根据考评实施办法组织本部门相关人员的绩效考评（四）人力资源部对各部门的考评实施进行技术辅导和过程监督（五）部门负责人汇总本部门员工考评表，填写员工考评结果汇总表（六）绩效反馈：由被考评人的上级将考评结果反馈给考评人，充分沟通，告知被考评人的优点和不足，帮助其改进和提高（七）各部门负责人将考评结果汇总表交人力资源部（八）人力资源部对员工考评表复核、整理、汇总，上报公司领导（九）公布考评结果：员工考评结果由公司张榜公布（十）考评结果的运用：考核结果

31、与被考核人的职位调整、工资调整挂钩。考评成绩优异的员工公司优先考虑下年度其职位晋升和工资调整，考评成绩差的员工办理离职手续六、考评项目及考评办法：（一）班组长的考评1、适用对象：生产部各车间领班、组长，仓库领班、组长，后勤保障部警卫队长、班长，食堂领班，后勤组长，实验室领班2、班组长的考评项目：共四项、满分100分。 （详见附表：班组长年终考评表职业道德（20分）：主要考核班组长是否忠于职守、廉洁为公，是否遵纪守法、对待下属管理是否公平、对部下的过失勇于承担责任、个人的道德素养等；管理能力（20分）：主要考核班组长团队管理能力，组织协调能力、贯彻执行能力、岗位专业技能等;工作绩效（40分）：主

32、要考核班组长的工作绩效的完成情况，包括团队工作效率如何、是否能及时完成上级下达的各项生产经营指标、生产成本控制、安全生产指标完成情况等;工作态度（20分）：考核班组长的工作责任心、工作积极性、是否遵守公司的各项管理制度、考核期内出勤状况等3、考评结果分类共分三个级别：A 级（优秀：90分-100分，占总数的10%） 、B 级（称职：8090分，占总数80%） 、C 级（不称职： 80分以下，占总数的10%4、考评人及考评得分权重：直接上级考评（含部门主管，权重30%直接下属考评(权重20%服务客户考评（评权重30%同级互评(20%加权汇总得分即为最后得分5、考评流程部门负责人向被考评人传达考评

33、方案部门负责人确定本部门各个班组长的考评人（即确定打分人选，包括上级12人、下属12人、同事12人、客户23人,总人数58人，考评得分按相应权重计算发放考评表，部门负责人组织本部门的班组长考评考评结束，部门负责人收考评表，汇总考评得分，填写考评结果考评表交人力资源部整理、上报。（二）工程技术人员的考评1、适用对象：本考评办法所指工程技术人员特指机电部维修工、电工2、考评项目：技术人员的考评项目包括四项工作绩效（占40%比重） ，服务态度（占20%比重） ，工作能力（占20%比重）团队协作（占20%比重） 。3、考评结果分类：分为 A 级（优秀：90分-100分，占总数的10%） 、B 级（称职

34、：8090分） 、C 级（需要改进：70-80分）D 级（不称职：70分以下，占总数的10%）共四个级别?4、考评办法：工程技术考评方式为客户（车间领班）考评、上级考评、自我考评、同事互评相结合的方式。每项均以总分100分考核，加权汇总后为最终考评得分。其中直接上级考评得分权重40%，客户（车间领班）考评得分权重40%，自我考评权重5%，同事互评权重5、考评流程部门负责人向被考评人传达考评方案确定工程技术人员的考评人（即确定打分人选，包括上级1人、同事23人、客户24人,总人数58人，考评得分按相应权重计算发放考评表，部门负责人组织工程技术人员的考评考评结束，收考评表，汇总考评得分考评表交人力

35、资源部整理、上报。（三）其他员工的考评1、适用对象：适用于其他各部门、各班组的普通员工2、考评项目遵章守纪（权重20%专业岗位技能（权重30%工作态度（权重20%工作绩效（产量、质量、效率） （权重30%3、考评结果：分三个级别：A：优秀（90分及以上，要求该级别的员工占总数的10%）?B：合格（80分-90分，要求该级别的员工占总数的75%）?C 不合格 （80分以下，要求该级别的员工占总数的15%）?4、考评办法员工的考评采用自我考评与上级考评相结合的方式。其中自我考评权重10%，直接上级（组长）考评权重50%、间接上级（车间领班或部门负责人）打分权重40%5、考评流程部门负责人将考评表发

36、给所属员工员工按照考评表的填写要求填写有关内容，并按照考评项目自我打分，考评表填写完毕后交车间领班车间领班组织评委对该员工进行考评。评委组成：直接上级（组长）2-3人、间接上级（领班）12人评委根据被考评人考核期内的实际表现按照考核表的要求客观公正的为被考评人打分；领班审核员工的自我考评及评委考评分，并汇总员工总得分，填写最终考评结果由被考评人的上级对员工做绩效反馈，沟通考评结果，帮助员工改进和提高各部门负责人将员工考评表统一上交人力资源部人力资源部汇总各部门员工考评表，并审核、整理，制订员工年度考评结果汇总表上报公司领导七、考评结果的运用年终考评结果与被考评人的职位调整、工资调整挂钩班组长、

37、工程技术人员考评结果 A 级者，获得下年度工资晋升一级的资格；考评末级者，公司给予免职、降薪或辞退处理员工考评结果 A 级者，列为公司下年度重点培养班组长对象，优异者新年度直接晋升为班组长，考评 C 级者，公司给予劝退处理八、本考核办法自下发之日起执行企业绩效考核表企业绩效考核表考核月份_年_月被考核人姓名：_ 部门：财务部 现任职位：仓管员工作项目及要求标准达到工作要求的程度及配分初评分复评分离要求太远未能达到基本达到全部达到超过要求1、 熟悉所管物资的名称、商标、规格、品种、单价、用途、和库存位置。2、 验货时如发现数量差错、质量不符合要求，应拒绝收货并及时报告主管。3、对物资的收、发、保

38、管要做到手续完备、帐目清楚。123454、 对用量不是很大的物资（费用等）每次要尽量少采购或印刷，对各种印刷物品仓管员要有自己一本帐（名称、规格、一式几份、一本多少页、印刷时的单价） 。5、 若常有物品、低质量耗品仓存不多，要及时有计划下单叫采购员购回，保证供应。6、有条理地做好货物的收、发、存，单据的开单程序和存档工作。123457、 严格执行仓库的安全制度，库内严禁吸烟，上下班前后，对仓库的门窗、货垛、电源、消防器材，电脑等进行安全检查，发现隐患及处理，保证库房和物资的安全。8、 严格执行出入仓手续，及时制单，定期盘点，做到帐目清楚，帐物相符。9、严格执行和做到仓库的各项管理制度和工作纪律

39、，按时上下班，工作时不擅离职守，负责做好仓库的清洁卫生工作。1234510、所有物资应有明确的物资的名称、数量及时间的标识，做到标识明确醒目。11、严格执行货物发放程序，坚持先进先出的原则；12、做好发放记录，每天完成发放物资的分类统计；13、严格做好货物品质、数量等检验工作；14、每月定期盘点物资发放情况，结合物资出入库情况做好统计报表。12345小计得分=财务财务人员绩效考核表人员绩效考核表部门财务部姓名 考核期月份考核结果考核内容KPI 指标权重A（优秀）B（良好）C（合格）D（待改进）E（不合格）准确性 按照会计基础工作规范，填制记账凭证。及时性 准确性 按照国家统一会计制度的规定和会

40、计业务的需要设置会计账簿；会计账簿包括总账、明细账、日记账和其他辅助性账簿。及时性 按照国家统一会计制度的规定，编制财务报表保管工作。准确性 财务资料保密工作。保密性 根据行政人事部门提供的社保资料、考勤表、员工入职和转正准确性 的人事报表以及绩效考核部门提供的考核结果等资料正确计算员工工资和应缴纳的个人所得税准确性 按照（）国税局和地税局的相关规定定期进行各税种的缴税申报及发票认证、退税及其他相关的税务工作及时性 按照国家税法的规定保管好发票、税控系统及其他税务资料安全性 按照会计制度的有关规定对公司的原始凭证进行复核准确性 按照公司合同保管制度的规定进行公司合同的保管安全性 财务资料保密工

41、作。保密性 准确性 公司存货的盘查及整理。及时性 差错率 公司固定资产的盘查和整理。及时性 公司采购业务的配合。准确性 公司采购业务的监督。准确性 存货模块的会计电算化操作。准确性 固定资产模块的会计电算化操作。准确性 保密工作。保密性 现金管理工作。准确性 银行存款管理工作。准确性 其他配合财务主管对账等工作。准确性 财务保密工作。保密性 准确性 公司部门全面成本预算管理工作。及时性 准确性 月度现金流量预算。及时性 软件研发成本核算。准确性 及时性 全面性 季度财务分析报告。及时性 其他监督与跟踪工作。及时性 准确性 公司部门全面成本预算管理工作。及时性 准确性 公司部门全面预算与实际发生

42、差异分析工作。及时性 其他配合财务工作。及时性 公司员工绩效考核表公司员工绩效考核表被考核者 所属部门 职位名称 考核者 考核者职位 考核期 考核内容量化标准指标分类考核指标权重（%）打分标准区间得分得分依据90P100 P实际销售量/计划销售量9110080P2 的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代要 想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充 分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。二532 绩效考核模型与足球比赛中的 532 阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532” 是因

43、为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、 “3”、 “2” 的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中， 该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施 的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。1公司概况。最初实施该模型的企业是 1 家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独 立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1 个财务部和 1 个办公室。 公司总计 20 人，每个销售部各有 6 人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间 没有什么大的冲突， “

44、团队精神”、 “以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在 与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75的员工认为当前的 计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60的员工觉得在公司缺少安全 感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。2配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些 调整和明确。新的薪酬制度包括 7 个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠， 是一种递进式的加法关系：底薪制+532 绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉 奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都

45、适用于该薪 酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部 7 种子方 案。532 绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同 样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾 主忧，提高了竞争的公平性。三532 绩效考核模型中的“532是指将单件商品的销售提成假设为“10“，其中个人获益部 分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部 分为“2”；532 绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、 分公司进行考核的一种利益捆绑方案

46、。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从 共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：1主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作 期为 1 年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。第一，一般销售 532 模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售 532 指销 售 1 件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。例如，这家分公司规定销售 1 件软件产品的业务提成为 10 元，那么员工 A(假设 A 在 销售一部)销售了 10 件产品后的收益为：个人的直接利益：10(元)5(5+3+2)1

47、0(件)=50(元)；销售一部的分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)3(人)=10 元；整个公司的分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)20(人)=1 元这样，A 因销售了 10 件产品的总收益应为 50+10+1=61 元，这里不包括因他人销 售产品而转移给 A 的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他 子方案。第二，计划奖励 532 模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的 部门，以“5”、 “3”、 “2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人 业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)

48、。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为 1 元，销售一部 5 月份的计划定额 是 300 件；现在，销售一部实际总销售量为 360 件，其中 A 完成了 150 件，则 A 可获得的 奖励为：75+36 牛 3.6=114.6 元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体 计算方法如下：个人直接奖励：1(元)5(5+3+2)150(件)=75(元)；部门间接奖励：1(元)3(5+3+2)360(件)3(人)=36 元；公司间接奖励：1(元)2(5+3+2)360(件)20(人)=3.6 元若销售一部当月的实际销售量为 290 件，A 虽然完成了 150 件，但因所在的销售一部 未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转 移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。第三，超价销售 532 模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力 与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上 部分的所得，以 30的比例参照“一般销售 532 模型”执行。这里的 30比例与整个公司的 策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些