对格力电器股份有限公司成本控制问题的思考.doc

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1、对格力电器股份有限公司成本控制问题的思考 .摘要由于改革开放政策的全面实施，在市场经济体制的影响下，中国企业的发展水平和自我能力发生了显著的变化。然而，从成本控制的角度来看，企业有很大一部分存在着各种各样的浪费或低效率的控制成本，导致企业市场竞争力和创造效益空间狭窄，严重限制了企业的强势行为。近年来，东北老工业基地经济继续放缓，主要是由于长期的国有企业成本管理缺乏战略规划，企业员工“吃大锅肉”的思维意识，并没有形成成本管理体系。本文通过分析格力电器股份有限公司成本控制问题，发现成本控制的问题，深入分析其原因，并提出相应额解决措施。关键词：格力电器；制造企业；成本控制1ABSTRACTDue t

2、o the full implementation of the reform and opening policy, the development level and self-ability of Chinese enterprises have changed significantly under the influence of the market economy system. However, from the point of view of cost control, the enterprise has a large part of there are all kin

3、ds of waste and low efficiency of cost control, lead to the enterprise market competitiveness and create benefit space narrow, seriously limits the strength behavior of the enterprise. In recent years, the northeast old industrial base economy continues to slow, mainly due to the lack of strategic p

4、lanning long-term state-owned enterprise cost management, enterprise employees eat stew mind, did not form a cost management system. Through analyzing the cost control problem of gree electric appliance co., LTD., this paper finds out the problem of cost control, analyzes its causes deeply, and puts

5、 forward corresponding solutions.Key words: Gree electric appliances; Manufacturing enterprises; The cost control目录摘要1ABSTRACT11 绪论31.1 研究背景31.2 研究意义32 相关概念论述42.1 相关概念论述42.2 成本控制方法及原则42.2.1 成本控制的方法42.2.2 成本控制的原则43 格力电器成本控制现状73.1 公司基本情况简介73.2公司成本控制现状73.2.1 成本构成73.2.2 成本控制相关部门84 格力电器成本控制存在问题及成因分析84.1成

6、本控制存在的问题84.1.1 缺乏整体规划94.1.2 成本控制意识薄弱104.1.3 成本控制制度存在欠缺114.2 成本控制问题的成因分析114.2.1 成本规划不清晰114.2.2 成本控制重视不够114.2.3 规模化经营体系能力不足125 格力电器成本控制的改进措施135.1制定成本中长期战略规划.135.1.1 制定战略规划的方法135.1.2 明确战略达成的阶段目标135.2强化全员降成本的职场氛围145.2.1 生产成本战略规划的宣贯145.2.2 当前生产成本危机意识的建立145.3完善规模化成本控制体系145.3.1生产成本预算制度的完善145.3.2明确生产成本目标责任制

7、155.3.3完善生产成本控制体系15结论16参考文献1721 绪论 1.1 研究背景随着市场经济的广泛运行和改革开放的深入，中国企业的管理和发展水平及其自身的能力发生了巨大的变化。然而，从成本控制的角度来看，企业存在着大量的成本控制浪费或低效率，缺乏市场竞争力，创造效益空间狭窄，严重制约着企业的发展。企业成本高昂的根本原因主要体现在成本控制管理体制不完善和技术创新不足。在激烈的市场竞争时代，降低成本已成为企业的首要任务和课题。提高企业利润和效益的有效方法不能与成本分离。绞尽脑汁把所有这种情况需要,企业可以使用它来改善企业的成本,全面从各种浪费下手，“西瓜”“芝麻”两手都要抓，还得硬起来，企业

8、的市场竞争将强劲增长。众所周知,长期以来,国内公司的一部分能够高速增长,很大一部分原因是依靠大量的消费环境和资源为代价,在财务报表的高成本和低效率。因此，应加强成本控制意识，重视成本管理。只有在市场经济的生态环境下，企业才能以最少的投入获得最大的产出，才能在市场中获得稳固的地位。作为市场的重要组成部分，降低成本是企业的核心主题。1.2 研究意义 时代的追求利润最大化的企业,成本控制对于企业利润的贡献是巨大的,在残酷的市场竞争中占据主导地位,我们必须重视成本控制,电器行业在我国经过几十年的发展,虽然在成本控制积累了一定的经验,但整个成本控制系统的电器工业仍处于中期发展阶段。尽可能地用较低的成本来

9、生产电器是现代电器制造企业所追求的。在电器行业市场竞争日趋激烈的前提下，电器市场价格不断降低，保持企业竞争力，保持合理利润，降低成本是唯一出路。此外，许多中国企业对管理成本几乎没有控制权。在这种情况下，管理企业的管理是难以管理的，这直接导致了利润的下降和竞争力的持续削弱。电器工业是一个资本密集型产业，如何控制成本，降低成本，找到一套有效的企业成本管理的生产，一直值得我们思考和研究的方法。同时结合公司实际，进一步提升通用精益管理方法，探索更有效的生产成本控制方法，提高公司产品的竞争力，打下坚实的基础。同时，也为公司未来的发展创造了强大的系统支持。结果,公司进行案例和实证分析,公司的未来发展方向的

10、脉搏,提高公司生产成本控制水平,开放思想和切入点,以降低成本,提高企业的利润和市场竞争力,或该企业成本管理在工业控制理论研究和现实意义。2 相关概念论述2.1 相关概念论述 成本控制:过程是,事实上,企业采用系统工程的原则,在生产经营过程中各种消费为会计、调整和检验过程中,也可以被视为一个找出瓶颈,挖掘内部潜力,探索低成本降低方法的所有过程。为了防止资源利用效率低下，降低成本，维持低成本效益是我们成本控制活动的目的。生产成本:生产成本也称为制造成本，指生产活动产生的成本，即企业产品生产所产生的成本。生产成本也可以理解为生产过程中的资源消耗。评价公司的管理水平和技术水平是一个重要的指标。2.2

11、成本控制方法及原则2.2.1 成本控制的方法 全面成本控制法。该方法是指企业经营过程中发生的所有成本和成本的成本控制，以及企业全体员工的参与。工艺定额法。提前的方法确定产品消费成本为基准,在生产过程中要求,成本是实时反馈的成本绩效偏离额定消耗的价值差异,使管理人员可以快速的实现计划,实际生产成本,根据规范和不同价值真实成本核算产品成本控制的一种方法。标准成本法。站有一个重要的地位在西方管理会计,是指标准成本作为基准来确定提前,和成本的性能和成本标准,成本控制不一致的测量和调查方法,也是加强成本控制、测量成本管理方法的经济效益。 成本企划。日本企业普遍采用的成本控制措施之一是成本控制的核心。未来

12、的目标是调整成本控制方法和程序，这是一种先决条件和预防管理方法。2.2.2 成本控制的原则 经济原则。这意味着实施成本控制最重要的目的是确保经济效益。所有的工作都应该以最好的方式进行。因地制宜原则。每个企业都有其自身的特点，企业各部门也有其特点和要求，不同的作用和责任也有其特殊性，不同的成本项目其特点也不同。因此，成本控制系统必须单独设计。全员参加原则。要实现成本的有效控制，关键是要调动全体员工的积极性，调动员工的积极性。领导推动原则。成本控制涉及企业的各个领域，容易受到各种阻力的影响，因此必须由最高领导来推动.3 格力电器成本控制现状 3.1 公司基本情况简介格力电器有限公司,成立于1991

13、年,是一家集研发、生产、销售和服务一体化的国际家电企业,格力,TOSOT,经香港三大品牌,主要的家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、家用电器、冰箱和其他产品。2016年，格力电器实现营业收入1101.3亿元，净利润154.21亿元，纳税130.75亿元，连续15年位居中国家电行业第一，累计税率为8143亿元。财富杂志连续九年被评为中国百强上市公司。格力电器的“格力”牌空调是中国空调行业唯一的“世界名牌”产品，遍布全球100多个国家和地区。3.2公司成本控制现状3.2.1 成本构成公司成本构成一般分为销售手续费、营业利润、一般管理费、研发费用、物流费用、部品采购费、生产成本等构成。如下图图1

14、 公司成本构成 生产成本是与生产过程相关的成本，也就是制造货物的成本。主要分为六部分:材料费、人工费、折旧费、粮费、加工费和辅助费。材料费用:材料从材料到产品的生产，材料成本被称为材料成本。所用材料的数量乘以材料的单价。例如，冲压钢、涂装费、成型树脂费是材料费。当然，出现了坏或浪费的过程。劳动力成本:工资、福利、奖金、养老金、社会保障支付等。折旧:按固定资产价值的金额记录的厂房或设备设施，连同固定资产的使用、损失、购买价格、折旧方法逐渐降低到生产成本和相关费用。这种折旧方法的成本是折旧。固定费用:生产发生时发生的费用。如安全费、能源费、辅料、工具费、低成本等。处理不良费用:生产活动产生不良品，

15、产生费用。附属部门费用:协助直接生产部辅助部门产生的各项费用。3.2.2 成本控制相关部门 根据公司的职责分工，公司的成本管理业务由财务部执行管理，实际生产成本控制由相关部门负责处理。具体职责如下:财务部门预算管理部门:制定公司的成本目标，以及预算编制和业绩跟踪。成本管理部门的职责:在获得公司的成本目标后，每个部门的目标分布都进行了。还有签署状态跟踪确认。采购部门:负责原材料价格的低成本。每个生产部的职责:负责改进分配给成本管理部分的成本目标。4 格力电器成本控制存在问题及成因分析4.1成本控制存在的问题4.1.1 缺乏整体规划 成本规划是目标成本管理的一个分支。它的考虑是能够先与消费者联系销

16、售价格，目标收入，目标成本。然后再广泛运用价值工程11分析的方法来安排产品生产如何满足目标市场的需求。成本计划是什么?在日本，成本规划是在产品的规划和开发中。基于市场需要确定相应的目标成本，并实现既定目标成本性收入管理活动。成本规划的特点如下:（1）客户满意度是成本规划的目的。如何确定目标成本上述目标成本是产品的整个生命周期成本，不限于企业该行业的成本和客户服务的成本也被覆盖。公司正在努力提高他们的竞争力在成本控制方面，产品整个生命周期的成本是作为一个目标，例如全部的力量我们关心的是客户对质量、交货时间和价格的需求。（2）产品的研发与设计是成本规划的重点。成本规划侧重于产品，“研究与开发”阶段

17、应该从商品的规划和开发中确定产品在未来的成本开始实施低成本的减少工作，减少甚至避免将来的生产和制造过程没有价值的工作，一些非增值的成本。产品和研发人员，生产过程工程师和其他人员是成本计划和管理的主要对象，而成本管理人员则提供产品成本和合作协助相关人员降低成本。（3）全过程环节持续低减成本是成本企划一种的方法。首先,在商品计划当时，通过公司市场调研部门深入市场调研，充分了解客户当前和未来的业务产品要求和客户偏好等信息;其次，在大宗商品的研究和开发中，基于商品商业计划，开放这个过程通常需要概念设计、基础研究、详细的开发和过程设置在四个步骤中，每一步的目标成本是执行“目标设定目标分解”的多重循环。循

18、环，每个周期都有降低成本。最终流程设计步骤的成本目标在实施后，将暂停改进，然后输入商品的批次生产阶段。最后,在商品测试在生产阶段，评估在此之前的所有成本计划的效果，并确保它发生或将要发布分析并解决了生命的问题。如果产品在测试生产阶段有较高的性价比，目标高于目标本，你必须回到研发阶段，通过价值工程11和所有可以使用的低成本改进通过降低成本、降低成本的方法，探索降低成本的空间，实现目标。 格力电器生产成本控制缺乏整体规划，主要体现在:（1）没有明确的理想生产成本目标。公司将在每年年底决定下一年的时间成本目标，但这是短期目标，这是格力电器的短期目标是否有竞争力是值得考虑的。更重要的是，在中长期内需要

19、做些什么成本目标尚不明确。它带领公司学习成本控制课程，然后进行研究缺乏全面的方向性。与此同时，生产成本目标的分解并没有解决到采购材料单价很低，目标被分解到每个生产车间。（2）在接下来的几年里没有低成本的计划。没有上述理想的生产成本目标，自然未来几年没有低成本的计划。每年确定成本目标时，各部门应调整空间较大。可以根据不同的变化点进行调整，并调整过程的严谨性有待商榷。（3）没有明确生产成本控制主体责任。对于生产成本控制，没有明确的责任。成本控制，尽管完全参与，部门协同作用。但也很明显，各部门的责任是不明确的，责任是不明确的。公司拥有多强调合作是不够的，不能明确分工。一点也不知道，只有劳动分工清楚，

20、才能全部合作，否则合作只是空谈。首先，要由谁来计划合理的成本控制标签，这个需要先确定;第二，负责跟踪生产成本，监控生产成本及时发现问题，这是方向确定后的方向盘;最后，谁将执行生产成本控制工作，并制定解决问题的有效方法。这是目标着陆问题。4.1.2 成本控制意识薄弱 在许多企业中，总是有滴水、灯亮等浪费情况，而不是没有人看到这些问题，人们看到了这些问题，却没人关闭水龙头，关闭电源。根本原因，在人性中，水龙头滴落，灯光的浪费这是企业支付的费用，而不是他们自己的钱。因此，别人的钱让他花去吧，自己管不着，心不痛。并不是支持“人之初，性本恶”的观点，只是很多时候员工和企业之间的关系上，是“我为你工作，你

21、为我开支”的雇佣关系，如果员工不符合自己的利益，他们就不会关心这些问题。这是利用别人的利益来促进自己是人的本性。人毕竟是动物，不是有可能完全放弃自私本能的现实。控制成本最关键的方法是公司的转型，使企业的所有投资成为员工自己的投入，可以建立员工对于任何浪费，当事人的意识。自公司2016年开始大规模生产以来，整个产品质量和产量都保证了，虽然管理通常更注重成本控制，但每个部门都没有在整个层次进行这种控制，低成本的活动。成本控制没有引起足够的重视，只是在管理和成本上当水平成本控制经常被提及时，基层员工并不完全理解。目前，公司对全体员工，主要是工作场所都有安全的时间和质量的时间哪里有安全隐患和潜在的质量

22、问题，可以进行现场检查和验证，以使整个团队都很好安全第一，质量第一良好意识。然而，基本的员工还没有完成公司的关键指标众所周知，只有安全和质量目标被理解，但成本目标并没有被很好地理解。4.1.3 成本控制制度存在欠缺 （1）生产成本控制仍处于粗放的控制阶段，相关的系统系统并不完善。生产材料和非生产材料未被区分并与铅混合。采用月度结果控制方法，结果无法控制，无法控制，难以找到原因，不能解决对策。（2） 生产线操作人员控制系统不完善，评价指标不到位。生产的人员工的人员配置是否合理，随着生产进度的调整，生产人员也相应变化。（3） 生产移动性率和产品直接率无联动。该公司目前正致力于生产移动性对产品系列产

23、品的重视程度还没有引起足够的重视。生产机动性是生产流水线的实际运行时间与理论时间的比值。产品的直线率是指合格产品的数量和合格产品的数量总生产表数之比。目前，中国制造业的成本管理通常只管理产品的大部分，而不是家庭作业成本、目标成本等作为一种重要的控制手段。它也不适合不同的环境成本管理系统不能保证企业成本控制目标的多样化。成本控制该系统在中国早已被提出，但大多数制造商都没有足够的成本控制意识公司的关注没有建立健全的控制体系，导致企业成本控制不合理。此外,中国经济的总体规模正在迅速发展，几十年来，我们已经在欧洲和美国实现了数百年的发展在此过程中，国内企业成本基础控制仍有一定程度的缺乏发展，中国制度企

24、业对系统控制没有认识，不能彻底贯彻执行规章制度成本管理制度的问题是企业发展和发展的隐患。4.2 成本控制问题的成因分析4.2.1 成本规划不清晰 自2016年以来，该公司只进入了大规模生产和运营阶段，大量生产生产对公司的经营体制有很大的挑战，最初几年大规模生产的重点是投资产品质量的提高和生产稳定性的保证。成本控制只是过得去，成本控制概念还没有提高到战略的高度。此外，公司招聘了大量新员工公司的了解程度，未来的发展不彻底，人才的支持还不到位，导致管理层许多想法需要时间来实施。 4.2.2 成本控制重视不够作为一个生产型企业,公司很多人认为只有以确保产出和效益可以决定公司的发展,总是把生产收入增加利

25、润,将工作的重点在生产的一个关键,是成本控制了芝麻丢了西瓜,没有引起足够的重视。在安全、质量、生产、成本、人员等方面重点很明确，将成本控制相对较低的位置。安全与质量是企业的生命，这是事实在前面。生产公司只能有效地为其他方面注入内涵。但是上述五大方面是有良性互动的，在前三项达到一定程度时，后项也必须协同发展，前赴后继形成良性互动。4.2.3 规模化经营体系能力不足 作为一个年轻的公司，许多地方发展不太成熟，特别是在现在的大规模生产情况下，规模管理体制还不够。首先，成本控制不是清晰的战略规划，没有明确的战略，不能保证整个员工都朝着同一个方向前进，即使是在非常混乱和令人困惑的时候。（2）是一个不完善

26、的成本管理系统。自西方工厂生产以来，公司的许多管理文件已经被打开起初，该公司仅能大规模生产，而且许多没有经验的人没有经验。已经制定的管理文件自然会有水土不同意的情况，制宪者是正确的现场管理并不熟悉。起草的文件可以进行得很好，并由现场经理完全管理理解和实现是值得承认的。例如，预算计划总是很忙，不能有效地准备和使用成本预算，导致成本预算，即使你能做预算，也会让你的预算变得一团糟过于简单，有时为了不超过预算，使相关数据被夸大，导致预算的准确性低，或在实施过程没有按照预算执行成本控制，导致成本预算没有发挥作用它的效用。此外，在很大的情况下，生产成本目标只针对年度生产而制定在目标分解过程中，成本目标也被

27、分解为生产车间。另一方面，生产成本=使用量X单价，也就是说，生产成本的降低可以从订单的使用和减少中减少价格是两件事。但当该公司打破其低成本目标时，它并没有明确地分解低的价格目标。重点在于减少使用的数量，而不是“双手和双手都很硬”。（3）支撑成本管理的人才匾乏。公司还年轻，员工还很年轻，可以拥有它在开阔视野和熟悉成本管理人才方面，这是非常罕见的。缺乏适应公司的成本管理系统的标准制定者不能实现成本管理系统。5 格力电器成本控制的改进措施5.1制定成本中长期战略规划.5.1.1 制定战略规划的方法有两个方面。首先，要充分了解母公司的战略规划。作为合资企业，可以说它是相对独立的，但毕竟它是一个子公司，

28、发展的方向是遵循母公司的战略规划。只有站在这种环境下，思考公司自身的发展战略，母公司才能朝着同一个方向发展，共同努力。我们不会走太多弯路，减少内部消费的发展，尽我们最大的努力前进。因此，立足于现实，立足于现实，把握自己的立场是非常重要的，明确自己的问题，从而为未来，建立起适合自己发展战略的生产成本，为水和土壤服务。走出一条适合你的道路。随着中国企业整体的发展，把握住当前位置的位置，找到成本差距。所谓的“标记”就是比较基准，找出差距。标准管理的发展要求企业成为行业中最重要的企业良好的水平是目标，发现自己和行业最佳企业的距离，然后是明确发展的方向。基准测试它不仅可以是行业内最好的水平，也可以是企业

29、发展过程中最好的水平有了正确的标识，我们就可以不断提高我们的自信，实现自我超越，进而实现企业快速地向行业内最佳水准看齐。5.1.2 明确战略达成的阶段目标 在确定生产成本战略目标后，有必要打破各部门在年内实现的阶段性目标。上面的策略明确了目标，事实上是遵循量化的目标。这就是定量战争目标需要被打破，公司在今年需要达到的目标是确定目标。撰写公司年度政策。此外，年度目标还需要继续细分到各个部门，并成为现实各部门成本KPI，每个部门根据KPI制定详细的推广项目内容计划。让公司的战略目标每年进入每个部门，每一个细分都是真实的保护公司战略的实现。应强调，在分析上述问题的原因时，控制生产成本单价必须清楚说明

30、，由于成本=使用量X单价，所以目标必须从“量X价”这“两只手”上同时下功夫，保证了阶段性目标的实现，甚至实现了战略目标。当每个阶段的目标和部门都明确的时候，他们会努力争取，同时对于管理者来说，目标也很容易找到问题，并及时调整操作策略，实现最终的战略目标铺平了道路。5.2强化全员降成本的职场氛围5.2.1 生产成本战略规划的宣贯 一般来说，公司的内部员工和外部人员实施和衡量企业的战略。所以,只有让他们了解公司的战略目标，目标应该符合他们的利益。但同样的利益集团有不同的目标甚至冲突。因此，公司正在制定生产战略在计划中，你应该协调这个领域的问题。通常，公司成员更容易接受公司的使命和视觉策略。同时，公

31、司的生产成本战略应明确表达，具体实际意思并不是误读，而且很容易让公司成员理解易于接受的生产成本目标。当然，了解公司并接受公司的战略是件好事的意思。在公司层面，一般管理部负责员工的公司战略公共办公室的管理人员和组长应当分批申报，并由组长负责现场工作人员公司的战略是沟通的，员工积极参与支持战略的各个项目的热情。5.2.2 当前生产成本危机意识的建立 通过宣传讲座，或公司电视、报纸，全面介绍了目前公司的成本控制现状。如果这没有改变，公司的产品将会很激烈市场竞争远远落后，没有销售，没有生产，但没有效益，如果没有工资，员工就有被解雇的风险，而且存在真正的风险目前的产品是单一的，将来可能在其他业务中生产的

32、机型，导致兄弟们竞争只会更加激烈。为了确保产品的竞争力，成本控制必须保持竞争力。事实上，公司目前的状况仍然是一个巨大的危机，让员工理解和引导这些危机是很重要的只有控制成本，公司才能很好地生存，充分调动员工的积极性转移意识，进入公司以降低成本活动。这种危机意识的建立既能调动员工积极性，又能提高全体员工的积极性意识。它非常适合公司的现状，会有很好的效果。5.3完善规模化成本控制体系5.3.1生产成本预算制度的完善 为了完善公司内部的综合预算管理制度，生产成本控制是公司不可缺少的组织。在一定程度上，该制度在公司的发展中具有不可替代的作用。研究表明,实现综合预算管理系统是公司降低成本的一种成本。为了实

33、现它该控制是科学合理的，保证了公司生产成本控制系统的有效运行学习有效的综合预算管理制度是必要的。此外，目前的整体预算管理模式一个更加合理有效的模式，许多公司将在转型和发展中面对这方面的问题。我们出生在我们公司的公司里例如，生产成本可分为材料费、人工费、折旧费、粮食移动费和加工费公司应该从每个项目的理想数量开始，并制定目标制定未来的生产成本预算。非车型变化的前提下，预算以前一年实绩(量X价)为依据，逐年低减。同时长期要看齐战略目标，短期要看齐阶段目标。5.3.2明确生产成本目标责任制为了确定生产成本目标的责任制，必须加强制度的刚性，并实施负责其输出效果，如正常项目投资10万元，投资回收期为1年，

34、所以是在跟踪项目的效果后，可以通过确认预期效果来关闭项目。此外,原因也有人负责浪费。同时介绍了改进的激励约束机制与公司协调，参与成本控制计划和责任。对于管理层，要明确其“责任”，“权力”和“利益”不能只靠权力，没有责任，没有责任来寻求个人利益。生产目标责任制度可以极大地调动管理者的责任意识，全面控制生产成本的各个环节并能积极推广各种低成本的降低和改进。在关键评估kpi中纳入成本目标，提高了各级管理层的注意力没有理由不合格，然后采取相应的惩罚措施。目标是上升应优先考虑薪金评价。这种方法的实施需要公共正义为了确保问责制发挥积极作用，它可能产生显著的负面影响。5.3.3完善生产成本控制体系全面控制成

35、本，公司应由财务部的成本管理部门领导过程跟踪和问题发现，以及具体实施目标，负责部门部门。这是公司的整体成本控制系统是由财务部发现的漏洞和改进，但在每个部门内部要在公司的成本管理体系中制定内部规则，更详细的内部规则，使成本有效控制。全面实施精细化生产成本控制，细化管理可以降低成本，但在另一方面，但这也使得管理者更难管理。因此，通过强化管理，降低了生产成本同时，也不可能增加管理成本，否则只会破坏公司的整体成本没有贡献。通过集约管理，生产成本被分类和管理:与生产相关的成本与成本密切相关台湾的成本控制和与时间相关的成本是建立在周期控制和生产效率的基础上的控制和其他控制是根据预算控制的。具体管理方法如下

36、:单一成本控制:根据公司的成本战略和企业与标准的结合，明确单一成本目标，为了计算单个成本的月度绩效，分析了目标与缺口的差异及时对策的成本控制方法。这种方法适合生产每辆电器同等成本的情况。周期成本控制:由于生产过程，一些生产成本是周期性的，所以成本是根据工艺技术，设定周期成本的目标(例如，10万元/月)。本方法适合随着时间的推移而规律发生的成本。能源效率控制:能源率控制方法是日本格力电器最新的生产效率管理这种方法被称为“通用内部生产”(production inside Toyota)，旨在提高生产效率适用于劳动成本控制。生产力是指某一产品的投资操作资源的数量主要由能源效率来评估。结论 在市场经

37、济体制下，成本控制是企业提高竞争力的重要手段，企业经营着永恒的主题。在这个项目的整个过程中，格力电器作为一个整体出现了生产成本计划不明确，员工生产成本控制意识缺乏，规模生产成本控制系统可以缺乏力量等等。向行业专家学习，了解成本控制的本质，并向格力电器公司学习基于生产成本控制的先进经验，本文总结如下:首先，公司的生产成本战略还不清楚，主要是因为公司刚刚进入了大规模生产阶段部分主要用于产品质量和生产收益保证，没有提高生产成本的计划一个小的高度。因此，公司应将成本计划提升至战略高度，制定合理的短、中、长期目标成本，明确责任主体，并实施过程跟踪确认。第二，公司在短期内迅速扩张，并招募了许多新的员工经验

38、和质量是不同的，导致生产成本控制缺乏意识和缺乏，所以应该增加员工成本控制意识的培养和危机意识的建立，让员工充分认识到公司的发展，这是一个很好的工作。第三，公司的建立是所有权意识和员工的意识。由于公司制度建设能力的发展滞后于生产成本控制系统的发展，导致系统的发展滞后，或跟不上时代的步伐，缺乏不断调整以完善自我完善的机制。因此，有必要对公司现有的生产成本控制系统进行全面评估，找出不足或漏洞，弥补制度缺陷，完善漏洞规则和法规。随着国内劳动力成本的迅速上升，通用现在控制着生产成本在全球通用业务范围内开展生产活动，实施能效管理方法作为公司新的利润增长点，同时，建议制造企业应注意研究和应用。参考文献1Ho

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