管理模式确定组织结构设计职责(ppt 62) .pptx

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1、-0-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值弓宪文弓宪文管理学硕士管理学硕士高级咨询顾问高级咨询顾问组织咨询讲义组织咨询讲义全国管理咨询师职业水平考试辅导培训班全国管理咨询师职业水平考试辅导培训班重庆大学同浩管理咨询公司2008年5月-1-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值目录目录1.相关基本概念相关基本概念2.管理模式确定管理模式确定3.组织结构设计组织结构设计4.职责界定职责界定-2-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值目录目录1.相关基本概念相关基本概念2.管理模式确定管理模式确定3.组织结构

2、设计组织结构设计4.职责界定职责界定-3-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值什么是组织？什么是组织？组织是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。组织是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。目的：目的：任何企业或组织都有存在的基本目的目的和宗旨，但企业本身并不能证明其存在的意义，一个企业必须通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。企业目的或宗旨的变化会导致企业业务的变化，从而会影响企业的组织构成。组织是为实现企业组织是为实现企业的目的和宗旨而存在的的目的和宗旨而存在的。“组织的存在使普通人能够做出非凡的事情。”Ted Le

3、vitt，哈佛商业评论编辑。组织结构，组织结构，是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。主要涉及企业部门构成企业部门构成、基本的岗位设置基本的岗位设置、权责关系权责关系等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨或目的的实现。组织内的协作组织内的协作，指通过建立和贯彻沟通与合作的规范，创造和维持团体的协同效果；要实现有效的协作和沟通，还须建立适用的信息沟通网络信息沟通网络。所谓的信息沟通网络就是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。因此，我们需要界定企业内部的业务流程业务流程、管理流程管理流程以及协调机制协调

4、机制来规范合作与沟通。与外界相联系：与外界相联系：说明组织并非一个封闭的孤岛，而是与外部环境紧密相联系的。外部环境的变化会对组织造成一定的影响，所以组织应对环境保持一定的弹性和适应性，能及时对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。-4-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值组织设计的基本原则组织设计的基本原则组织设计原则组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则-5-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值组织咨询如何进行组织咨询如何进行阶段阶段模块与内容模块与内容3

5、4外部分析外部分析宏观环境分析市场分析竞争分析销售分析财务/成本分析研究开发能力评价组织结构和管理体系分析内部资源分析发展战略定位综合分析(SWOT)主要业务的发展目标资源需求分析内部分析内部分析战略评估战略评估8总部主要管理体系和流程总部主要管理体系和流程人力资源财务管理战略管理高层管理人员的绩效评估和激励体系1)不包括在本项目建议书内，将在第三阶段结束时商定2项目启动项目启动第一阶段第一阶段现状分析现状分析与战略评与战略评估估第二阶段第二阶段组织结构组织结构和职责界和职责界定定第三阶第三阶段段管理体管理体系设计系设计第四阶段第四阶段1)：实施支持实施支持(备选备选)167集团管理模式集团管

6、理模式发展战略对组织的要求、集团母子公司的组织定位总部核心职能总部组织结构设计各部门的职责界定部门主要岗位的岗位描述和人员要求总部组织结构设和职能设计总部组织结构设和职能设计核心子公司组织结构核心子公司组织结构5组织实施支持关键业务流程重整新集团管理模式对子公司的要求核心子公司组织结构设计项目目标和内容细化项目工作组及其分工详细的项目执行计划和进度可操作的行动计划例：例：某某企业企业集团集团组织组织管理管理项目项目模模块块和和内容内容-6-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值组织咨询的技术线路组织咨询的技术线路组织结构设计组织结构设计管理模式定位管理模式定位核心

7、职责界定核心职责界定业务流程优化业务流程优化成功战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织法人治理结构决策体系部门/机构设置人员编制等责任划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程(产、供、销)建立有效的内部信息系统业务活动跟踪内部信息共享外部信息跟踪-7-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值组织结构设计的具体任务组织结构设计的具体任务组组织织设设计计，通通常常包包括括两两大大方方面面的的任任务务：一一是是把把组组

8、织织中中要要完完成成的的任任务务划划分分为为具具体体的的工工作作，由由不不同同的的职职位位、部部门门来来承承担担，此此称称为为“分分化化”；二二是是在在分分工工的的基基础础上上取取得得各各部部门门、岗岗位位的的协协调调运运作作，此此即即“整整合合”。下面具体讲。下面具体讲“整合与协调整合与协调”的具体手段：的具体手段：1 1）通过组织等级链的直接监督）通过组织等级链的直接监督“人治人治”手段手段即通过一级管一级，下级服从上级命令与指挥的方式保证有关工作的协调。通过等级链逐层进行的协调，是实现整合的常用手段。2）通过标准化的工作程序，也就是业务流程通过标准化的工作程序，也就是业务流程“法治法治”

9、手段，过程控制手段，过程控制等级链随着企业规模的扩大，协调的难度就越大，并且还会导致等级链上的负担过重。因此，需要把一些发生频率高的工作的内容、过程、方法等作出明确规定，并制定成详细的程序和规则来达到各方面的协调配合。3）通过目标管理通过目标管理“法治法治”手段，结果控制手段，结果控制业务流程针对的是发生频率高的工作，但事实上企业还会发生一些低频率或突发性工作，对这些工作的标准化相对困难，但我们可以对结果（或目标）进行控制，通过目标管理来实现协调与整合。4 4）通过直接接触和信息沟通）通过直接接触和信息沟通-8-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值目录目录1.相

10、关基本概念相关基本概念2.管理模式确定管理模式确定3.组织结构设计组织结构设计4.职责界定职责界定-9-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值根据集分权程度的不同，有几种不同的企业管理模式根据集分权程度的不同，有几种不同的企业管理模式核心功能核心功能财务/资产公司规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理模式管理模式功能功能集分权程度集分权程度分权集权与分权相结合集权财务/资产公司规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计营销现金

11、管理+总部组织机构的管理财务/资产监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理基本功能基本功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理-10-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值不同的管理模式有着不同的导向和目标不同的管理模式有着不同的导向和目标管理模式管理模式财务导向财务导向(财务管理控制)战略导向战略导向(战略管理控制)操作导向操作导向(操作管理控制)服务中中央央部部门门类型类型经营经营目标目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标无明确产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化追求多元产业发展有明确的产业选择追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展培育战

12、略协同效应追求战略实施和经营思路的严格执行有明确的主导产业强调各子公司经营行为的统一公司整体协调成长-11-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值其相应的企业文化和管理风格也各不相同其相应的企业文化和管理风格也各不相同管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决总公司作决策策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响进行控制，但不作直接

13、影响各自制定预算，经总部批准后各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责即生效，下属将承担更多职责子公司作决子公司作决策策-12-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值同时，从集权和分权的角度看，不同的管理模式都存在着自身的优点和不足同时，从集权和分权的角度看，不同的管理模式都存在着自身的优点和不足缺点缺点控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理目标型管理目标型管理定义定义优点优点企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理例外型管理投资类型投资类型分权管理分权管理集权管理集权管理下属仅

14、对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策权力决策对日常操作经营指导性强下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向董事会的管理简单、目标明确企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题对于内部管理要求较高董事会对企业发展没有

15、控制-13-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值在每种管理模式当中，公司与下属公司的关系，管理手段以及适用阶段各不相同在每种管理模式当中，公司与下属公司的关系，管理手段以及适用阶段各不相同财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型公司与下属公司公司与下属公司关系关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。

16、财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体

17、协调成长应用企业应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期-14-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值企业选择何种管理模式，受到多重战略因素的制约企业选择何种管理模式，受

18、到多重战略因素的制约多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度公司分权程度公司分权程度管理要求管理要求财务管理控制财务管理控制战略管理控制战略管理控制操作管理控制操作管理控制管理模式管理模式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权-15-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值企业应该采取什么样的管理模式，取决于企业所处的发展阶段、以及企业业企业应该采取什么样的管理模式，取决于企业所处的发展阶段、

19、以及企业业务的规模务的规模(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化企业战略变化经营环境变化经营环境变化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品单一产品/区域市场区域市场多元产品多元产品/跨地区市场跨地区市场跨领域跨领域(行业行业)跨地区跨地区(国家国家)幼 小成 长成 熟再 兴企业成长模型企业成长模型-16-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值企业业务的多元性也会对企业的管理模式起决定性影响企业业务的多元性也会对企业的管理模式起决定性影响组织模式的效率组织模式的效率

20、l复杂程度复杂程度多元化程度多元化程度发挥专业化的优势发挥专业化的优势整合多元化整合多元化克服复杂性和多维性克服复杂性和多维性简化管理，推动企业简化管理，推动企业家精神的形成家精神的形成在核心能力方面的灵在核心能力方面的灵活专业化活专业化职能型组织职能型组织事业部组织事业部组织矩阵组织矩阵组织控股公司控股公司网络型组织网络型组织组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势-17-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值组织管理模式的其他表述组织管理模式的其他表述q西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织体制分为型模式(Unitary Structure)、型模式

21、(Holding Structure)和型模式(Multidivisional Structure)三种基本类型q型模式是一种高度集权的的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业q型模式是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性q型模式是型与型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。型模式集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式-18-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值U U型、型、M M型、型、H H型组织

22、管理模式比较型组织管理模式比较q三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同q从500家世界大公司的组织体制发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型模式更具有生命力 U U型型M M型型H H型型组织形态组织形态一元结构一元结构多元结构多元结构控股结构控股结构集权分权集权分权高度集权结构高度集权结构集权程度较高，突出整体集权程度较高，突出整体协调功能协调功能多角化经营的控股公司结构多角化经营的控股公司结构适用企业适用企业规模较小、产品品种少、生规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股产连续性和专业性强的控股公司公司规模

23、较大，多元化经营的规模较大，多元化经营的控股公司控股公司纯粹资本经营型公司纯粹资本经营型公司-19-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值U型组织模式案例型组织模式案例案例：美国波音公司波音公司是世界上最大的飞机制造商，1994年有员工15万人，每年仅喷气式大型民航客机的销售额就在300亿美元左右，占世界市场份额的65。波音公司面对国内外航空工业公司的激烈竞争，采取现代化的组织设置，取得了强有力的竞争优势波音公司总部是最高层领导机构，最高权力机构是董事会，最高执行机构是执行委员会，由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府合同、顾问委员会、财政、财政控制、业务、工程

24、技术、计划、航天和电子部门、军机、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、政府和国际事务的高级总裁或副总裁，以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。执行委员会以下还有另外大约20多名副总裁和子公司总裁，他们分别主管波音的其他上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子公司波音之所以能够有效实现权责明确，主要是其技术一长制的体制：在基层单位，各专业只有一名专业组长，不设副职，各专业及专业部的负责人也没有副职；在上层机构中虽然有不少副职，但他们都是下属某一部门的负责人。这种体制有效地协调了各专业及部门间的关系，明确了他们的

25、职责范围，避免了正副兼职之间的扯皮和矛盾-20-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值M型组织模式案例型组织模式案例案例：日本松下公司松下公司的前身是创建于1918年的“松下电器制造所”，1935年改组为股份公司，到1984年有国内外关系公司约700多家，其中子公司445家，关联公司268家1984年前，松下公司一直按照创办人松下幸之助的构想采用事业部制，由各事业部直接管理关系公司，各事业部分散自主经营。但是，随着事业部数量的增多，各事业部作用受到局限，事业部间的协调难度增大。为了加强对各事业部的领导，1984年松下集团在公司于事业部之间增设了事业本部，如“电视本

26、部”、“录像机本部”、“音响本部”和“电化本部”。“本部”由职能管理与生产管理两部分组成，前者对本部所属事业部的人事、财务和计划进行管理，并负责产品设计和信息管理；后者按照产品设立事业部，负责协调有关产品的生产与销售母公司除了各本部内设有事业部外，还设有21个直辖事业部，其中7个是专门负责产品生产和销售全部活动的事业部，其他为专门负责销售活动的事业部，从事集团特定的子公司与关联公司的产品销售。这些直辖事业部形式上属于母公司内部机构，但实际机构设在特定的子公司与关联公司内，而且各事业部长基本上兼任所在公司董事以上的高层经营管理人员，目的是保证各事业部维持母子公司间的垂直产品供给关系。这次组织变革

27、给松下集团带来了一系列变化，主要是调动了生产单位的积极性，强化了母公司的集团管理功能，精减了母公司的管理人员-21-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值H型组织模式案例型组织模式案例案例：法国埃尔夫阿奎坦股份公司法国埃尔夫阿奎坦股份公司是法国的大型国有集团公司，该公司拥有800多家子公司，主要从事石油、天然气的跨国性生产经营，是世界10大化学公司之一，是法国的第二大制药公司。1991年，公司销售额为363.15亿美元，利润额为17.37亿美元，在世界500家最大工业公司中排名第25位埃尔夫阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高领导机构是董事会，并下设若干专门委

28、员会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，来协助董事会工作的开展公司董事会通过事业部对子公司实行按产品系列的专业化管理。埃尔夫阿奎坦股份公司设置的管理部门主要有3大类第一类，按产品系列划分的专业化经营管理部门，如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。其中，碳化氢系列产品部还下属3个分支管理部门，即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门，这些管理部门分别归口管理一批子公司第二类，综合管理部门，如公司财务部、行政管理部、人事部、长期计划部、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地区开发部。这些部门并不直接对口管理某一些子公司，而是对本公司及全部所属

29、子公司实施综合性的经营管理第三类，产权管理部门，如子公司股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等，主要负责对某类公司财产实施产权专职管理，重点是产权的转让和市场运作除了以上三类管理部门外，公司董事会还对某些子公司（如埃尔夫阿奎坦公司）直接行使管理职能，并间接控制着一批公司的生产经营活动-22-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值而最终选择哪种管理模式及其组合，意味着公司管理重点不同，管理深度不一而最终选择哪种管理模式及其组合，意味着公司管理重点不同，管理深度不一战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险

30、资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型（基础设施）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务培育型（科技）参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要

31、负责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度-23-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值目录目录1.相关基本概念相关基本概念2.管理模式确定管理模式确定3.组织结构设计组织结构设计4.职责界定职责界定-24-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值通常情况下，有功能型，事业部型和矩阵型几种组织结构的形态通常情况下，有功能型，事业部型和矩阵型几种组织结构的形态-25-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值

32、职能型组织结构是企业在实践过程中职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单最简单”的组织形式的组织形式从总体而言，功能性组织更加侧重于-集中于现有的核心业务(具有统治地位的)-直线的,战略性和经营性的管理所有的业务行为(从一个来源)-在职能方面集中资源(精益的,有效的和专业化的)业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官 僚化/松散化-26-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值在单纯的事业部组织结构下在单纯的事业部组织结构下,具有一定的决策权，可以对外部环境作出快速

33、反具有一定的决策权，可以对外部环境作出快速反应应总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励-减轻最高管理层的负担-清晰划分各个领域的职责-根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益-27-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题矩阵式组织的目的-在需要时，允许两

34、个组织领域或职能平等地施加影响-建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复矩阵式组织的问题-易产生很大的冲突并难于管理-存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓-导致组织内部倾向于保守矩阵式组织的核心优点-通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量-避免以各部门自身利益为导向的思维模式-公开处理冲突-很强的适应能力-28-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式，这也说明不矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式，这也说明不同类型的组织结构形式具有各自的优势和

35、劣势同类型的组织结构形式具有各自的优势和劣势组织的目标导向组织的目标导向可操纵性可操纵性/协调费用协调费用决策流程的决策流程的速度速度/质量质量灵活性灵活性/适应型适应型职能型组织结构职能型组织结构良好的操作适应性部门间的协调可能影响企业的判断准确度调整速度可能延误产品业绩目标很难在职能部门之间分配高层协调能力要求较高高层领导负担过重需要很强的协调机制 决策过程中过多节点参与有助于提高决策质量高层过多的职责与工作量造成决策延误事业部制结构事业部制结构卓越的战略适应性局部的组织结构调整的较强适应行快速决策明确的事业部经营目标职责界定明确事业部的合理划分缓解高层领导压力易于管理较少决策节点缩短决策

36、时间全面考虑保证决策质量矩阵式组织结构矩阵式组织结构跨部门的多重目标管理易于协调跨部门合作问题高层领导能力差距明显管理难度增加协调难度增加多头领导决策过程中过多节点参与多层面的决策信息有利于提供决策柿 易于出现冲突 部门间摩擦而造成损失组织结构的适应性相对较弱组织内部潜在的冲突可能导致延误-29-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值在实际操作过程中，组织结构的设计应当考虑以下几个方面的因素在实际操作过程中，组织结构的设计应当考虑以下几个方面的因素管理模式管理模式企业的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得庆隆屋业借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用在

37、企业？新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？企业的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？企业需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略企业发展战略内部人员的要求内部人员的要求外部环境要求外部环境要求其它企业的成功做法其它企业的成功做法-30-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略

38、导向发展战略导向组织要求组织要求组织结构的战略性决定因素组织结构的战略性决定因素Example通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享)收购和参股管理的组织整合缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并资料来源：罗兰贝格-31-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值同时，公司面对的外部环境也对组织结构提出了要求同时，公司面对的外部环境也对组织结构提出了要求1.少数外部因素并且这些因素是类似的。2.因素保持相同或变化缓慢 举例：软饮料瓶，啤酒分销商，容器制造商，食品加工者简单

39、+稳定=低不确定性1.大量外部因素并且这些因素是不相似的。2.因素变化频繁并且不可预期 举例：计算机企业，航空企业，电讯企电讯企业业，民航复杂+不稳定=高度不确定性1.少数外部因素并且这些因素是相似的。2.因素变化频繁并且不可预期 举例：化妆品，流行服装，音乐行业，玩具制造商简单+不稳定=中高度不确定性1.大量外部因素，并且这些因素不相似。2.因素保持相同或变化缓慢 举例：用具制造商，化学公司，保险公司复杂+稳定=中低不确定性稳定环境变化环境变化环境复杂性环境复杂性不稳定简单 复杂-32-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值不同的外部环境要求不同的组织结构相适应

40、不同的外部环境要求不同的组织结构相适应低不确定性1.有机结构，团队；参与性，分权化2.很多不同的部门，广泛的边界跨越3.很大的整合作用4.广泛的模仿5.广泛的计划，预测高度不确定性1.有机结构，团队；参与性，分权化2.部门很少，边界跨度大3.很少整合作用4.模仿迅速5.计划性导向中高度不确定性1.机械性结构；规范，集权化2.部门很多，某些跨越边界3.很少整合作用4.某些模仿中低不确定性稳定环境变化环境变化环境复杂性环境复杂性不稳定简单 复杂1.机械性结构；规范，集权化2.部门很少3.无整合作用4.很少模仿-33-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值此外还要分析企

41、业组织结构的现状，涉及到职能履行、命令执行以及横向协作等组此外还要分析企业组织结构的现状，涉及到职能履行、命令执行以及横向协作等组织运行的多个方面织运行的多个方面职能评价描述战略管理（集团战略规划）集团高层已经形成发展思路，但该项职能基本未履行计划管理和预算管理计划管理已有初步的思路，但职能履行工作基本未开展资产和投资管理（对投资进行管理和控制，控制风险，确保资产的增值保值)财务部有相关投资分析工作的职能，但缺乏牵头部门组织投资管理与决策的实施。财务管理由港湾公司代行集团财务管理职能，对集团各个业务单元的财务进行统一管理人力资源管理（对关键人力资源进行管理和控制）各管理层级都足够重视，但是缺乏

42、机制配套运营协调（对业务单元的业务发展进行指导协调，提供相应的支持和服务）缺乏明确的协调归口部门，对业务单元的支持和服务不够经营绩效管理（对业务单元完成公司下达的收入和利润目标进行控制和考评）该职能已经部分履行，但是缺乏系统科学的业绩考核体系审计监察职能（对业务单元的经营过程进行监控）基本未履行-34-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值法人治理结构的实质是组织内各权力机关相互之间的制衡关系法人治理结构的实质是组织内各权力机关相互之间的制衡关系,公司法人治理结构公司法人治理结构是根据公司法和公司章程以及企业的特点而制定的，随着公司法的是根据公司法和公司章程以及企

43、业的特点而制定的，随着公司法的修订而修改。修订而修改。法人治理结构法人治理结构定义定义实质实质法人治理结构是组织各权力机关的组成方式。组织各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。法人治理法人治理定义定义实质实质法人治理是对组织的统治和支配，它决定组织运营的目标和方向。组织的出资者借助权力机关来统治和支配组织，以实现组织目标并最终实现其自身目标的过程。-35-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值美国企业公司治理结构：治理结构框架美国企业公司治理结构：治理结构框架股东大会董事会常 委 会监 事 会酬 金 会提 名 会财

44、 务 会公 共 会总经理中层管理者q基本框架：企业在股东大会的终极控制下，实行董事会大框架的主管委员会分工负责制q运作过程：各委员会根据自己的责任分工范围，首先提出各自的看法或政策主张，然后交由大框架的董事会集体讨论表决-36-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值德国企业公司治理结构：治理结构框架德国企业公司治理结构：治理结构框架资方董事（股东）劳方董事（职工）监 事 会管理董事会经营者中层管理者q典型特征：劳资双方在治理结构中平分秋色，建立了职工参与公司决策的制度q基本框架：主要由监事会和管理董事会两个彼此独立的机构组成，监事会除执行董事会的基本职能外也行使一

45、部分股东会的职能，管理董事会除行使经营层的职能外也行使一部分董事会职能q运作过程：采取联合决策下的“两会制”，强化股东对管理者的控制权，即通过股东代 表行使权利，通过由股东代表所组成的监事会履行监督控制职能-37-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值中国企业公司治理结构：治理结构框架中国企业公司治理结构：治理结构框架股东会董事会经理层监事会q典型特征：充分借鉴了二者的优点q基本框架：由股东会、监事会和管理董事会彼此独立的机构组成，各司其职，各负其责q运作过程：董事会是核心-38-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值公司法人治理结构

46、由股东会、董事会、监事会和管理层四大部分组成，在治理结公司法人治理结构由股东会、董事会、监事会和管理层四大部分组成，在治理结构中要明确股东会、董事会、监事会、总经理的职责、权限、议事规则及相构中要明确股东会、董事会、监事会、总经理的职责、权限、议事规则及相互关系。互关系。构成部分构成部分主要职责举例主要职责举例 人员组成人员组成 董事会董事会管理层管理层代表股东权益，选聘和监督高管层（但要避免直接干涉日常管理）协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策发展、评估和激励管理层等负责集团及下属单位的日常运作和管理公司选派，内、外部招聘，董事会股东会选举，内部董事股东会股东会决定经营方针、投资计划、

47、利润分配、组织变更等重大事宜；审核年度财务预决算等重要方案选举董事；听取董事会工作报告，监督考核董事会表现和业绩全体股东 监事会监事会检查公司财务状况对董事会，经理层的经营状况进行监督股东会选举，内部监事-39-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值完善公司治理组织结构，核心在于加强董事会的功能，提高其决策效率。重大决完善公司治理组织结构，核心在于加强董事会的功能，提高其决策效率。重大决策权和日常经营权的分离表现在董事会和经理层各司其职，分工明确。策权和日常经营权的分离表现在董事会和经理层各司其职，分工明确。董事会重点关注战略、投资等公司重大决策工作，而将精力从日

48、常管理工作中脱身出来；董事会对经理层的经营管理工作实施监督和考核激励，以促进经营层的工作业绩。经理层根据董事会的授权和公司发展思路制定具体的运营方案实现公司总体目标；经理层的工作受董事会的监督，避免其损害股东利益的管理行为的发生。实现公司决策和管理部门的专业化董事会重大决策职能经理层日常运营管理职能-40-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值在不同任务中，董事会的参与程度不同在不同任务中，董事会的参与程度不同 资料来源:重大同浩研究任命总裁设计高层管理人员薪酬结构公司目标董事会管理流程咨询就管理层发展和后继计划向总裁提出建议监督监督 遵守法规、政策的情况高层管理

49、人员和董事会行为审核财务报告和内部监控系统关注关注重大经济、行业和公司监督趋势董事会应该参与董事会应该参与参与程度高参与程度低审批公司战略财务与预算建议董事会提名候选人讨论高层管理人员人事战略(争夺人才)业务计划评估高层管理人员评价与董事会业绩总裁后继计划公司业绩示示 例例-41-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值在董事会内部建立委员会可以降低决策风险在董事会内部建立委员会可以降低决策风险 董事会审计委员会审计委员会任命、考核和薪酬任命、考核和薪酬委员会委员会战略发展委员会战略发展委员会秘书处秘书处责任考核和监督财务报告系统和财务运作监督管理人员行为保证适当使

50、用权力和有效利用资源任命、薪酬业绩考核高层管理人员培训后继计划审核发展战略并监督战略实施里程碑提出董事会费用要求协调和组织信息公布与投资者进行协调会议组织其它事项示示 例例-42-管理咨询师认证培训管理咨询师认证培训推动企业提升价值推动企业提升价值为建立合理高效的法人治理结构，更好地保证董事会履行职责，需要建立健全董为建立合理高效的法人治理结构，更好地保证董事会履行职责，需要建立健全董事会的一系列工作制度事会的一系列工作制度 定位与治理结构其他部分的关系成员人数职位设置组织结构规定组织结构规定公司董事会工作制度主要内容公司董事会工作制度主要内容董事会职权董事长职权董事职责职责规定职责规定董事会