zgf餐厅组织结构咨询管理报告P159（PPT159页）.ppt

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1、真功夫组织结构咨询管理报告真功夫组织结构咨询管理报告1应真功夫餐饮连锁有限公司(以下简称“真功夫”或“贵公司”)的邀请，在与贵公司多次沟通的基础上，ABC准备了本建议书。ABC非常荣幸能有机会递交本建议书，希望双方的合作不仅局限于本项目，而是致力于建立长期的战略合作伙伴关系。此书面材料为ABC所有。在获得ABC书面同意之前，这一书面材料的任何部分都不可被复制、影印、或以电子版本方式进行复制等。序言序言2内容内容对项目需求的理解对项目需求的理解、分析分析和建议和建议1项目实施方法和预期成果项目实施方法和预期成果2项目时间表和咨询费用项目时间表和咨询费用3项目组织和小组成员项目组织和小组成员4AB

2、CABC的相关经验的相关经验53内容内容对项目需求的理解、分析和建议对项目需求的理解、分析和建议14真功夫发展历史实际上是不断变革增长的过程，历经关键的驱动环节有两个因素：品真功夫发展历史实际上是不断变革增长的过程，历经关键的驱动环节有两个因素：品牌再定位以及运营模式的标准化整合，而未来几年的区域扩张是否成功则取决于系统牌再定位以及运营模式的标准化整合，而未来几年的区域扩张是否成功则取决于系统的竞争能力构建，而不是单一的能力突出的竞争能力构建，而不是单一的能力突出168糖水行在东莞成立20家分行计划在全国建立1000家分行3家168糖水行更名品牌为双种子华北4家分行华南100家分行请叶茂中策划

3、，建立品牌“真功夫，以营销切入，以蒸工艺导入标准化切入华东10家分行2003年形成一定的战略发展思路定位目前初级发展阶段，具有未来向全国化，全球化的愿景全球化战略，树立全球华人餐饮连锁品牌5真功夫发展到现在，已经到了质变的关键时期，然真功夫发展到现在，已经到了质变的关键时期，然而向全国区域快速扩张的战略也隐含了致命的潜在而向全国区域快速扩张的战略也隐含了致命的潜在危机危机人力资源体系准备度是否能承接扩张战略，人力资源体系准备度是否能承接扩张战略，根据根据ABCABC全球化扩张模式研究表明：全球化扩张模式研究表明：69%69%的公司扩张的公司扩张战略失败的重要原因是战略失败的重要原因是HRHR管

4、理体系的准备度不足管理体系的准备度不足,而其中而其中45%45%的公司虽然在扩张战略执行不顺的后期的公司虽然在扩张战略执行不顺的后期阶段意识到问题并采取了阶段意识到问题并采取了HRHR管理提升的措施管理提升的措施,但付但付出的成本平均要比前期采取措施的成本要高出的成本平均要比前期采取措施的成本要高7 7倍倍6黑龙江内蒙古新疆云南江苏湖北西藏四川青海甘肃海南广东广西湖南台湾福建安徽江西山东河南山西吉林辽宁河北天津贵州陕西宁夏北京浙江上海北北京京上上海海江江苏苏山山东东江江西西其其它它总总数数浙浙江江广广东东10039XYZCD1000单位：个现在现在未来未来真功夫扩张发展阶段真功夫扩张发展阶段现

5、在现在人力资源管理平台升级人力资源管理平台升级杭杭州州宁宁波波7目前的开店数量与未来计划扩张开店数量的巨大差距目前的开店数量与未来计划扩张开店数量的巨大差距,直接反映了人力资源规划的迫切性直接反映了人力资源规划的迫切性,由于由于国家教育体系目前并未有专门针对连锁餐饮的管理或专业人员培养国家教育体系目前并未有专门针对连锁餐饮的管理或专业人员培养,传递到内部培养的压力则传递到内部培养的压力则更加大更加大,也就凸现人力资源规划的重要性，人力资源规划必要性在于三个方面：扩张职位序列也就凸现人力资源规划的重要性，人力资源规划必要性在于三个方面：扩张职位序列的变化需要员工队伍的有序规划、人力资源成本的经济

6、性优化以及核心人才的培养规划的变化需要员工队伍的有序规划、人力资源成本的经济性优化以及核心人才的培养规划目前的开行数量与未来的计划状况目前的开行数量与未来的计划状况1000家缺口110家目前的开行数量现在2010(计划)2008500家缺口(计划)资源平台人数 现况分析12-2-21(0)65(-3)28(+9)108(-11)部部门门 总总计计236(-5)职职能能 总总计计72432财财 务务 中心中心000429分分公公司司00030大大区区122212019 总总部部后后勤勤中中心心营营销销中中心心发发展展中中心心人力人力资源资源中心中心营营运运中中心心职职能能122216621911

7、9部部门门 总总计计241职职能能 总总计计000044083分分公公司司0000404大大区区122216141932总总部部后后勤勤中中心心营营销销中中心心 发发展展中中心心人人力力资资源源中中心心营营运运中中心心筹筹建建中中心心财财务务中中心心职职能能资源平台人数 未来预估13513530302020142142不详不详发展中发展中达标达标优优-4 42 21 14 42 2员工员工主管级主管级经理级经理级总监级总监级高层高层技能水平技能水平1 1月份人数月份人数招聘数招聘数离职离职1212月份月份人数人数员工类型员工类型总数总数不详不详发展中发展中达标达标优优-2 28 85 53 3

8、2 27 78 8不详不详发展中发展中达标达标优优5 515156 62 23 35 513131010不详不详发展中发展中达标达标优优6 61010101020208 86 610109 91919不详不详发展中发展中达标达标优优2 210102020101030301 1ToToFromFrom晋升晋升7 71 114147 72121141413138 83 32 2101034341 13 3ininoutout调动调动1 11 11 1474428176总人数总人数1428发展态势发展态势以“稳健自营与品牌定位“迅速抢占连锁餐饮品牌全国范围内第一的全球华人餐饮连锁的品牌心智领先地位，

9、进而为进军全球化打下坚实的基础目标目标“真功夫真功夫”品牌的再定位品牌的再定位,营销在全营销在全国推广国推广,扩张迅速在全国扩散扩张迅速在全国扩散1 1以以”蒸蒸”为主要工艺的模式驱动了价为主要工艺的模式驱动了价值链的标准化值链的标准化2 2建立了三家大型的物流配运中心建立了三家大型的物流配运中心3 3跨区域的管理模式试点跨区域的管理模式试点,以自营切入以自营切入4 4引入金碟的信息系统引入金碟的信息系统,提升管理效率提升管理效率5 56 6真功夫的布局策略真功夫的布局策略20052006突破一万亿8800亿17%增长根据餐饮业发展模型分析，预计2006年我国人均餐饮消费支出将增长176，达到

10、800元；餐饮业市场运行将继续以17左右的速度高速增长，投资利益的驱动促使多元化资本涌入该领域,进一步驱动了连锁餐饮的发展,连锁餐饮将成为未来扩张主导力量,预计连锁餐饮占有餐饮市场份额将有10%重视人力资源的培训体系重视人力资源的培训体系,以充实人以充实人才梯队才梯队在餐饮市场高速成长的背景下，真功夫开始实施了一系列的布局支持策略，真功夫从品牌，物流配送，在餐饮市场高速成长的背景下，真功夫开始实施了一系列的布局支持策略，真功夫从品牌，物流配送，工艺标准化模式以及管理信息方面正在实施策略布局做扩张的准备，但依然面临着六大压力工艺标准化模式以及管理信息方面正在实施策略布局做扩张的准备，但依然面临着

11、六大压力面临的六大压力面临的六大压力u资金的需求压力u市场竞争压力u品牌传递压力u技术同质压力u标准化下的地区经验u人力资源的压力连锁餐饮份额10%全部国内餐饮市场容量9这些压力看似来自不同的层面，但本质上与人力资源承这些压力看似来自不同的层面，但本质上与人力资源承接力高度相关，其已经成为真功夫下一步扩张战略是否接力高度相关，其已经成为真功夫下一步扩张战略是否成功的短板成功的短板,真功夫正处于由外在显性的低壁垒的竞争真功夫正处于由外在显性的低壁垒的竞争优势转化为内在的较难模仿的高壁垒竞争优势的阶段，优势转化为内在的较难模仿的高壁垒竞争优势的阶段，人力资源领域变革对于真功夫具有关键性的战略性意义

12、人力资源领域变革对于真功夫具有关键性的战略性意义，体现在至少在三个方面，体现在至少在三个方面:新的内在持续的竞争优势的新的内在持续的竞争优势的建立建立;支持扩张的人力资源规划与执行支持扩张的人力资源规划与执行;以人力资源为主以人力资源为主线真正将品牌价值在组织渗透线真正将品牌价值在组织渗透.10资金的需求压力：资金的需求压力：扩张过程中大量资金投入与回报周期的特性,客观上具有资金的筹措需要市场竞争压力市场竞争压力：中国餐饮行业的高速发展驱动了市场吸引力的提升,从而刺激了投资的多样化,也加剧了市场竞争压力,对关键人力资源获取保留与人力资源能力的要求也提出了挑战技术同质压力技术同质压力：一旦”蒸”

13、工艺技术在行业内扩散,该业务模式也受到挑战,由于技术而引发的竞争优势的壁垒将被削弱,真功夫需要构筑新的系统内在持续的竞争优势,而人力资源形成的竞争优势是连锁餐饮行业难以模仿的品牌传递压力：品牌传递压力：品牌定位的传递不是单一点上的策划,有效落实到价值链运作过程中让消费群真实感知,具有战略长远性的意义,而人力资源作为传播品牌价值的载体将成为值得构筑的核心竞争能力标准化下的地区经验标准化下的地区经验:标准化带来了规模化成本经济性,而区域的经验则带来市场贴近化优势,对人力资源的要求也相应提高人力资源管理的压力：人力资源管理的压力：如何确保真功夫在快速扩张的过程中，人力资源能够提供对应的符合真功夫战略

14、需求的人才，对扩张的成功与否至关重要。具体描述具体描述 人力资源改善的关联度人力资源改善的关联度真功夫示例真功夫示例虽然真功夫重视前端的招聘与培训工作，但随着规模的扩大，薪酬与绩效体系能否支撑有效识别与有效激励优秀绩效员工，以防止大量绩优员工的流失，这实际上关系到真功夫的战略竞争力建立，而前期缺乏人力资源规划必然导致人力成本的浪费与业务管理的青黄不接 技术的领先是外在的显性竞争优势，而建立在人力资源价值创造基础上的真功夫综合竞争优势是难以超越的，而真功夫人力资源的后端职能的人才开发体系的匮乏将直接影响真功夫的人才梯队培养的连贯性与开发质量真功夫的品牌定位不能停留在单一的策划市场点上，通过有效落

15、实到人力资源的能力与愿力来传递品牌价值定位才更为持久随着规模的扩大，总部与分支机构的人力资源的功能角色与权限如何分配，关系到扩张战略中的总部人力资源决策能否落实11真功夫区域的扩张关键成功要素是管理模式的有效复制，组织核心流程的优化成为提真功夫区域的扩张关键成功要素是管理模式的有效复制，组织核心流程的优化成为提高真功夫组织效率提升的关键环节高真功夫组织效率提升的关键环节首席执行官（首席执行官（CEO）/总裁总裁管管理理部部财财务务部部法法律律部部审审计计部部总总裁裁办办公公室室成员企业总经理成员企业总经理HR客户经理客户经理成员企业其他部门成员企业其他部门培训培训绩效绩效招聘招聘员员工工关关系

16、系组组投投资资部部董事会董事会人力资源总监人力资源总监招招聘聘薪薪酬酬组组培培训训绩绩效效组组组组织织发发展展组组1l明晰核心业务流程明晰核心业务流程l优化决策方式和流程优化决策方式和流程3l设计优化组织结构设计优化组织结构l明晰部门定位及职责明晰部门定位及职责市场市场调研组调研组-市场/客户/竞争对手信息收集/整理和分析l市场信息调研市场信息调研l市场分析市场分析产品产品选择组选择组-新品牌产品引进的选择-与现有产品线组合分析l产品开发产品开发l产品选择产品选择产品产品经理组经理组-产品组合管理-定价管理-渠道策略管理-窜货管理-市场推广管理l产品经理产品经理l助理产品经理助理产品经理市场部

17、市场部职职位位设设置置小小组组职职责责策略规策略规划划中央中央厨房厨房制造制造仓储物仓储物流流店面运店面运营营餐饮餐饮产品产品研发研发客户客户服务服务品牌品牌推广推广 2.快餐中央快餐中央厨房制造厨房制造1.产品设产品设计计3.供应链供应链4.店面运店面运营营A.战略规划B.业绩考核D.人力资源管理C.资金管理业务流程业务流程管管理理支支持持流流程程212根据前期与真功夫高管的深度沟通达成的共识，我们定义了将从人力资源管理体系与核根据前期与真功夫高管的深度沟通达成的共识，我们定义了将从人力资源管理体系与核心流程体系优化两个方面切入，提升真功夫企业综合运营效率与竞争力心流程体系优化两个方面切入，

18、提升真功夫企业综合运营效率与竞争力我们对本项目的需求和目标是基于我们对真功夫战略、挑战和人资愿景的充分理解我们对本项目的需求和目标是基于我们对真功夫战略、挑战和人资愿景的充分理解：l对组织人资管理体系进行全面调研并提出相应的改进方向l评估与设计职位体系，并据此设计切实可行的人力资源规划l员工能力素质模型设计l招聘管理体系设计l培训管理体系设计l员工职业生涯设计l设计与调整薪酬体系与激励方案l结合真功夫实际，设计切实可行的绩效管理系统以及不同岗位的考核模式咨询项目目标l理清真功夫的人力资源规划和组织改进方向，建立适应扩张战略的职位体系，支持真功夫业务发展的需要。使人力资源管理成为真功夫持续高速发

19、展的竞争力。l通过对组织核心流程的全面调研，评估与改进优化所确定的关键核心流程，提高企业的流程运作效率l改进人力资源管控功能包括薪酬体系、绩效管理等，以提升人力资源综合管控水平。l改进人力资源管理内部功能提升，包括招聘管理体系设计、培训管理体系设计、员工能力素质模型设计、员工职业生涯设计并就人力资源系统同e系统的接口提出框架性建议，提高企业综合运营效率。从而提升综合竞争力。人力资源管控人力资源管控功能完善功能完善人力资源职能人力资源职能完整性完整性组织调研与任组织调研与任资规划确定资规划确定组织核心流程组织核心流程体系优化体系优化l对组织核心流程全面调研并选择确定关键流程清单l针对关键核心流程

20、，组成流程优化小组，设计切实可行的流程优化方案项目里程碑规划建议项目里程碑规划建议项目人力资源功能提升完整性内容2个月3个月34个月89个月发展愿景的达成需要人力资源功能内容与核心流程优化的设计、推展和实施以及系统实施和推展四个方面紧密的配合和整合，所需时间大致在89个月。项目人力资源规划性功能项目人力资源管控性功能第一期项目第一期项目第二期项目第二期项目项目核心流程优化功能项目工作方法：项目工作方法：ABC将培训、研讨与辅导三管齐下，提升管理团队人力资源管理能力，将培训、研讨与辅导三管齐下，提升管理团队人力资源管理能力，达到达到“授人以渔授人以渔”的效果的效果 管理管理技术专家技术专家 战略

21、管理专家、组织设计专家、人力资源管理专家，在咨询过程中，为公司提供专业系统的工具和方法 专业训练师专业训练师 为核心管理团队及相关人员提供上述内容的培训，帮助核心团队提升人力资源管理能力；确保技能转移 变革推动者变革推动者 采取探求-设计-宣导的方式，通过参与的方式共同制定解决方案，并通过系统的变革管理工具推动变革的实施ABC的三个角色的三个角色u第一，在方案设计过程前的方法培训第一，在方案设计过程前的方法培训在每个模块进行调查设计前，ABC均会给企业团队进行方法论的培训。如战略厘清、职位分析、职位评估、整体薪酬、绩效管理等u第二，方案设计过程中的合作研讨及新技能转移第二，方案设计过程中的合作

22、研讨及新技能转移在项目过程中，我们营造大量参与和辅导的环境，确保新技能逐渐转移给核心管理团队及HR项目团队。如以研讨会工作方式，就某个问题进行双方共同参与集中研讨；就方案草案进行小组讨论；贵公司项目小组进行某些具体实施方案的起草，ABC进行指导。这个过程也是学习管理咨询技巧和战略性思考的阶段u第三，方案的交付培训，实施辅导第三，方案的交付培训，实施辅导在方案设计完成后，ABC一方面会就方案本身对项目组和关键部门进行培训和推广，另一方面，华信惠悦小组也将培养贵公司内部培训师，帮助他们理解方案内容，掌握项目所涉及的主要方法论和推广技巧，在企业内部进行推广和后续的实施辅导。15通过项目培训推动实施，

23、实现技能转移通过项目培训推动实施，实现技能转移模模块培培训内容内容培培训对象象业务战略理解略理解及人及人资规划划战略管理研略管理研讨会会高高层管理管理团队、项目目组人力人力资源源规划研划研讨会会高高层管理管理团队、项目目组人力人力资源策略及人力源策略及人力资源源规划沟通与推广划沟通与推广高高层管理管理团队、人力、人力资源部、源部、项目目组职位与位与编制管制管理理职位分析研位分析研讨会会中中层管理人管理人员、项目目组职位分析位分析应用与推广用与推广非非试点点单位位“教教练员”招聘与培招聘与培训体体系系行行为事件事件访谈的技巧的技巧人力人力资源部、源部、项目目组技能矩技能矩阵研研讨会会试点部点部门

24、测评工具使用与招聘管理体系工具使用与招聘管理体系试点点单位位“教教练员”薪酬体系薪酬体系薪酬薪酬审计研研讨会会项目目组固定薪酬固定薪酬设计培培训短期激励机制培短期激励机制培训薪酬薪酬设计沟通与沟通与应用用核心管理核心管理团队绩效管理效管理绩效管理方法培效管理方法培训项目目组绩效管理的效管理的10个工具个工具试点点单位中位中层人人员绩效管理研效管理研讨会会试点点单位核心管理位核心管理团队绩效管理方法效管理方法应用与推广用与推广非非试点点单位位“教教练员”16通过项目培训推动实施，实现技能转移通过项目培训推动实施，实现技能转移模模块培培训内容内容培培训对象象职业生涯生涯规划划职位体系的位体系的导入

25、与推展入与推展高高层管理管理团队、项目目组职位位发展关度与深度矩展关度与深度矩阵高高层管理管理团队、项目目组职位生涯位生涯规划的沟通与推广划的沟通与推广高高层管理管理团队、人力、人力资源部、源部、项目目组员工能力素工能力素质模型模型能力素能力素质模型研模型研讨会会中中层管理人管理人员、项目目组能力素能力素质分析分析应用与推广用与推广试点点单位位“教教练员”核心流程体核心流程体系系关关键流程流程评估与估与识别研研讨会会高高层管理管理团队、中、中层管理人管理人员、项目目组关关键流程流程优化与工具化与工具应用用中中层管理人管理人员、项目目组优化流程的推广与沟通化流程的推广与沟通高高层管理管理团队、中

26、、中层管理人管理人员、项目目组17内容内容项目实施方法和预期成果项目实施方法和预期成果218在理解真功夫需求和为真功夫定制咨询方法时，我们基于以下假设：在理解真功夫需求和为真功夫定制咨询方法时，我们基于以下假设：l真功夫备有对目前公司战略、组织结构、岗位描述、人力资源管理流程和当前绩效管理体系的文字描述，以便本项目研究之用。l真功夫公司将有人员全职参与整个项目。作为核心小组的一部分，他们将帮助安排访谈、研讨会，获取相应信息，学习整套工作方法，并将作为试点设计和推广的重要人员。l真功夫对于项目每个阶段的内容会提供具体的业务需求，该需求将会整合企业与下属公司的不同需求。l真功夫公司管理层能够在需要

27、时及时提供投入和作出关键决策。因为项目时间安排比较紧凑，及时作出关键决策是非常重要的。真功夫能够及时组织进行相关人员的培训，以便开展管理咨询的实施。l在项目开始前2天，我们会向真功夫提供信息需求的清单，包括：组织结构图、业务计划、目前公司战略、人力资源管理流程等。如果能在项目开始时就得到这些信息，我们将非常感谢。l真功夫各级企业能够按最新的管理咨询成果进行业务调整。根据业务管理的需要，真功夫各级单位能够及时录入与维护最新的企业及个人的动态信息。项目假设项目假设项目方法概览预期的工作成果（管理咨询）项目方法概览预期的工作成果（管理咨询）持续的沟通和知识传授持续的沟通和知识传授l公司业务状况、企业

28、战略以及相应的组织和人力资源策略了解l人力资源愿景的分析和确认l调研、总结与战略确认l核心能力模型l专业能力模型l能力模型与招聘、培训、绩效、职业发展体系等的联系l测评工具及其应用l培训评估方式和计划监控工具l培训技能发展模型l培训管理制度和手册l招聘人才识别与渠道设计l招聘管理制度和手册l人力资源配置现状分析l战略目标体系关键人才识别与定义l基于组织的人力资源阶段性配置推展l核心人才的规划l人力资源的管理规划第一期项目第一期项目1l职位分析结果和问题汇总l合理的内部职等体系l核心能力及各个层级的定义l职位群的专业能力模型框架和定义组织策组织策略确认略确认1l核心流程现状分析与评估l核心流程分

29、级规划l关键核心业务流程样本设计、表单以及配套流程制度说明人力资人力资源规划源规划l实施和推展的过程管理l设计方案的完善建议核心流核心流程优化程优化体系体系绩效管绩效管理系统理系统实施与实施与推展过推展过程的监程的监控和跟控和跟踪踪2345能力模型与能力模型与测评测评第二期项目第二期项目l人力资源管理职业通道设计l人力资源 职业生涯 与相关模 块链接l职业生涯发展管理制度与手册招聘体系设招聘体系设计计培训体系培训体系职业生职业生涯规划涯规划eHR对接框对接框架性建议架性建议121098l针对eHR对接框架性策略建议l研讨会l设计方案的完善建议职位职位体系管体系管理理l绩效管理现状分析l战略VG

30、SM地图分解各个部门主计划l绩效评估方式和工具l绩效管理制度和手册l薪资市场现状分析l薪酬与福利设计713实施和推展实施和推展过程的监控过程的监控和跟踪和跟踪l实施和推展的过程管理l设计方案的完善建议14薪酬福薪酬福利体系利体系设计设计6项目实施示意图项目实施示意图设计设计试点试点企业企业推广推广ABCABC团队主导团队主导真功夫主导真功夫主导技能传递技能传递为确保技能的克隆式传递：为确保技能的克隆式传递：ABC将提供将提供超过23场次的管理咨询成果和方法培训超过50种管理工具、模板和交付文本 系统培训以及无时不在的系统技术咨询确保真功夫人力资源工作系统培训以及无时不在的系统技术咨询确保真功夫

31、人力资源工作人员顺利地使用系统人员顺利地使用系统技能的克隆式传递是确保项目全面成功的关键因素。技能的克隆式传递是确保项目全面成功的关键因素。21一、组织策略确认一、组织策略确认项目计划项目计划在此步骤中，我们会与贵公司确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与你们商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤。另外，我们还会制订项目的沟通计划，包括应当通报的信息种类、通报对象和通报时间。u详细的项目计划，

32、包括对项目参与各方详细的项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定，以及日常工作进程的职责范围的确定，以及日常工作进程安排安排u项目的沟通计划项目的沟通计划u项目管理计划项目管理计划工作步骤工作步骤交付成果交付成果u准备项目计划准备项目计划u召开项目启动会议召开项目启动会议工作方法工作方法详细的项目计划示例一、组织策略确认一、组织策略确认23一、组织策略确认一、组织策略确认明晰组织策略明晰组织策略在此步骤中，我们将首先了解贵公司的愿景、价值观和战略目标。通过对高级管理层的访谈，我们将了解公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略。我们将会收集所有相关资料，包括但不限于：l公司年报/组

33、织结构/行业分析报告l高层访谈/员工意见调查l员工手册/员工小组讨论l项目范围涉及的公司和部门的人力资源信息现有的人力资源管理主要的问题组织结构/职位说明书薪酬管理制度绩效管理制度u经确认的贵公司业务现状、战略目标，经确认的贵公司业务现状、战略目标，并明晰其人力资源策略和现有制度并明晰其人力资源策略和现有制度工作步骤工作步骤交付成果交付成果u高层访谈高层访谈u第二手资料收集和研究第二手资料收集和研究工作方法工作方法高层访谈问题清单示例（部分）高层访谈问题清单示例（部分）访谈问题清单访谈问题清单 企业公司总经理（及副总）企业公司总经理（及副总）访谈时间：访谈时间：地点：地点：部门：部门：访谈对象

34、：访谈对象：职务：职务：联系电话：联系电话：访谈人：访谈人：1.1.公司业务目标和战略：公司业务目标和战略：a)a)公司的核心竞争力是什么公司的核心竞争力是什么b)b)2.2.组织架构：组织架构：a)a)目前企业的组织架构及其演变过程目前企业的组织架构及其演变过程b)b)3.3.人力资源策略：人力资源策略：a)a)为实现公司的发展目标，巩固发扬公司的核心竞争力，公司需要员工具备怎样的核心能力为实现公司的发展目标，巩固发扬公司的核心竞争力，公司需要员工具备怎样的核心能力b)b)4.4.企业薪酬管理策略：企业薪酬管理策略：a)a)目前企业在薪酬管理方面存在哪些问题和困惑，对业务发展的影响怎样目前企

35、业在薪酬管理方面存在哪些问题和困惑，对业务发展的影响怎样b)b)5.5.对本项目的期望对本项目的期望6.6.本项目实施可能的障碍本项目实施可能的障碍25员工意见调查问卷示例（部分）员工意见调查问卷示例（部分）对公司的总体认知对公司的总体认知非常同意非常同意基本同意基本同意部分同意部分同意部分不同意部分不同意不同意不同意非常不非常不同意同意没有意没有意见见1我为能在公司工作而感到骄傲2我会向其他人推荐来我的公司工作3我会留在现在的公司，即使其他的公司有类似的空缺4公司为表现出色的员工提供了很好的工作保障5我对公司的长期发展充满信心6我打算继续留在这个公司变变化之后化之后效果更好效果更好变变化之后

36、化之后效果不明效果不明显显变变化之后化之后效果更差效果更差没有意没有意见见7考虑到公司在过去几年发生的变化，总的来说，您将这样评价您所在的公司：高于一般高于一般水平水平略高于一略高于一般水平般水平一般水平一般水平略低于略低于一般水一般水平平远远高于一高于一般水平般水平没有意没有意见见8总的看来，与其他公司相比贵公司处于何种水平？非常非常满满意意基本基本满满意意部分部分满满意意部分不部分不满满意意不不满满意意极极为为不不满满意意没有意没有意见见9总的看来，您对公司目前的状况是否满意？26一、组织策略确认一、组织策略确认人力资源愿景的分析和确认人力资源愿景的分析和确认在此步骤中，我们将通过第一手资

37、料和第二手资料的收集了解和分析贵公司的人力资源管理的现状，运用人力资源管理最佳实践协助和引导贵公司项目小组及相关高级管理层人员进行讨论并最终确认贵公司的人力资源愿景以及人力资源设计原则，并以此作为本项目后续各项工作内容的设计的基础。在真功夫开展员工意见调查。为了将数据进行有意义的标准化比较，我们将贵公司的数据与ABCWorkChina员工调查进行比较分析。该调查覆盖了与员工态度相关的广泛领域。ABC将为高级管理层提供对调查结果的分析。此外，我们将向高级管理层演示调查和分析结果并提供行动步骤方面的建议u员工意见调查的详细结果员工意见调查的详细结果u经确认的贵公司人力资源愿景以及人力经确认的贵公司

38、人力资源愿景以及人力资源设计原则资源设计原则u分析和建议行动步骤分析和建议行动步骤工作步骤工作步骤交付成果交付成果u高层访谈高层访谈u第二手资料收集和研究第二手资料收集和研究uVisioning Workshopu参考人力资源管理最佳实践参考人力资源管理最佳实践(Best practice)工作方法工作方法人力资源管理体系分析和建议人力资源管理体系分析和建议根据访谈结果和资料收集，我们从两个方面去分析真功夫的人力资源管根据访谈结果和资料收集，我们从两个方面去分析真功夫的人力资源管理体系：理体系：(1)(1)它对真功夫未来发展的它对真功夫未来发展的重要性、和重要性、和(2)(2)它对组织和人员于

39、当它对组织和人员于当前和未来执行上的前和未来执行上的有效性。有效性。MPCTR培训管理培训管理人力规划人力规划绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人才招聘人才招聘A职业生涯规划职业生涯规划现在现在未来未来重重要要性性有效性有效性PATCMRMRTPCA高高中中低低高高中中28真功夫的策略目标和方向真功夫的策略目标和方向人力规划人力规划薪酬管理薪酬管理培训管理培训管理人才招聘人才招聘绩效管理绩效管理职业生涯规划职业生涯规划能力模型能力模型（知识、技能、特质）（知识、技能、特质）公司的策略因尚未理清导致和人力资源策略未能紧密地结合人才培训需求不够针对性，没有专注在公司的核心能力和工作的需求，与人员的绩

40、效和职业生涯发展也没有紧密结合没有清楚介定每个岗任的人才和能力需求，也没有系统的能力审查和招聘体系对市场的快速改变作出响映没有建立关键指标体系科学地评核员工的绩效表现其结果缺乏与人力资源其它内容的连接人力资源策略人力资源策略薪酬管理体系没有作为战略性的管理工具起到吸引、保留和激励人才的作用缺乏职业生涯规划系统明确关键岗位的晋升通道、技能的提升和储备人才的培养没有一套完整和系统的人力需求规划体系在“量”和“质”方面去支持事业单位的策略发展人力资源管理体系分析和建议人力资源管理体系分析和建议29WorkChina:广度和深度广度和深度WorkChina是有史以来在大中国地区进行的规模最大，内容最全

41、面的员工观点调查70家公司30,000名全职员工100个问题跨国公司，合资公司，国有企业，以及其他本地公司7个主要的行业本调查的设计、问卷问题的验证及问卷分析基于ABC多年的深度专业研究本调查可以在网上进行本调查可以使贵公司的调查结果不仅能和国内数据库对比，还能和ABC的全球数据库进行对比30WorkChina 的内容的内容忠诚度忠诚度工作满意度工作满意度沟通沟通团队精神团队精神薪酬薪酬创新创新福利福利绩效管理绩效管理员工发展及培训员工发展及培训领导力及管理有效性领导力及管理有效性工作环境工作环境关键领域关键领域WorkChina 的在线调查问题的在线调查问题32WorkChina 报告报告3

42、3WorkChina 报告报告34二、职位体系管理二、职位体系管理组织结构评估组织结构评估在此步骤中，明确贵公司的企业战略对组织策略的要求。通过访谈方式与管理层沟通，以确定组织策略的总体方向。我们将在企业选取高级管理层、部门管理层作为组织结构的分析对象。我们将对公司高级管理层和各部门负责人进行访谈，了解目前职责分工，评估当前组织结构及管理体制同公司长期发展的一致性，职责和角色的划分是否明确，上下汇报关系是否明确、合理和规范等。u组织结构现状分析和建议报告组织结构现状分析和建议报告-组织架构评估组织架构评估-各部门职责定位各部门职责定位工作步骤工作步骤交付成果交付成果u访谈访谈u内部头脑风暴讨论

43、内部头脑风暴讨论(Brain storming)u参考同行业组织结构最佳实践参考同行业组织结构最佳实践(Best practice)u研讨会研讨会工作方法工作方法组织结构通常应该遵循以下基本原则：目标一致原则集权分权结合原则分工协调原则精干高效原则均衡性原则管理宽度原则权责一致原则统一指挥原则稳定性和适应性结合原则n必须有利于组织目标的实现n以事为中心，因事设机构，设职位n把组织的目标分解成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次明了自身承担的工作职责和职权 n为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制，以加强组织的灵活性和适应性 n考虑合理的管理宽度，根据管理的职责和

44、职权来慎重地决定管理人员的管理宽度 n同一级机构、人员之间的工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均等不良现象 n职权和职责必须相等，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限 n力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标 n各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥 n组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不能轻易变动，又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标适时作出相应调整。二、职位分析与评估二、职位分析与评估企业事业部事业部战略管理市场

45、部财务行政人力资源36战略计划部定位战略计划部定位部门组织结构图部门组织结构图部门设置的目的：部门设置的目的：为公司的最高决策层提供公司战略（业务组合）决策以及各事业部经营健康状况的信息，协助公司决策。为公司寻找适合的新事业发展和投资方案，以支持公司的持续发展。部门关键职责：部门关键职责：选择最有吸引力和贴近公司核心竞争力的行业，对其进行数据收集和跟踪分析；根据外部市场和公司内部的经营状况，拟定公司的业务组合战略，辅助高级领导层决策；协助高级领导层审核各事业部的业务策略，监控事业部的经营状况，提出改进建议。根据战略发展组的策略，进行市场、财务和风险分析，规划新事业的测试；调配适当人员组成新事业

46、项目小组，进行新事业的孵育；协助高级领导层审核新事业的执行方案和业务发展策略。主要的组织关系：主要的组织关系：最高领导层（董事会，CEO和COO）：由战略计划部提供公司整体业务组合的分析建议，董事会对业务组合战略和资源分配进行最终决策；对新事业部门的成立、并入或出售进行最终决策。各事业部领导团队：战略计划部代表公司最高领导层对各事业部的业务战略进行审核，确保其符合公司的业务组合战略；对各事业部的绩效进行监控和建议；向新事业孵育组提供业务相关的知识和指导，并参与新事业并入的讨论。事业部或总部职能部门：事业部市场部门提供该事业部的市场信息；战略计划部在公司层面协调和整合跨事业部的资源配置，如销售网

47、络的布局；为新事业的实施给予支持，并适时地调配专业人员加入新事业项目小组。财务部门：在相关的企业战略分析和实施上互相支持，比如公司的并购和上市等战略方案。战略计划部战略计划部战战略略发发展展组组新新事事业业孵孵育育组组经经营营管管理理组组l拟订公司发展战略（业务组合战略）l参与各事业部和下属公司制订和实施符合公司总体战略要求的业务战略l分析公司应当进入和退出的业务领域l拟订公司大的战略性决策，如并购等l拟订投资项目和计划，进行行业、财务和风险分析l调配适当人员进行项目进程和风险管理l评估和分析项目的结果，筹备和进行新事业并入、成立或出售事项l审核报送月度、季度、年度公司经济运行报告l审核和分析

48、各事业群KPI考核的经济运行状况二、职位体系管理二、职位体系管理职位分析和工作设计建议职位分析和工作设计建议在此步骤中，我们建议每个部门派12名人员参与、协助其所在部门的职位分析和工作设计工作。我们将基于确定的企业各部门职责，分析这些职责所需的关键业务能力，从而明确相应的关键角色并展开这些角色将履行的具体职责，形成每个岗位的关键职责。另外我们还将借鉴同行业工作设计的最佳实践资料，作为工作设计时的重要参考资料。企业各部门的所有职位的具体职位说明书将由真功夫项目小组或和各部门的12名人员撰写。ABC将提供职位说明书模板，提供职位说明书攥写技巧的培训，并审核所有的职位说明书。真功夫项目小组将把企业的

49、项目方法和工具运用到试点事业部，咨询顾问将起到引导、协助、给予技术支持，并对结果进行最终审核。u所有职位的职位说明书所有职位的职位说明书-职位说明书模板职位说明书模板-职位说明书攥写技巧培训职位说明书攥写技巧培训-审核后的职位说明书审核后的职位说明书-职位管理手册职位管理手册工作步骤工作步骤交付成果交付成果u访谈访谈u内部头脑风暴讨论内部头脑风暴讨论(Brain storming)u参考同行业工作设计最佳实践参考同行业工作设计最佳实践(Best practice)u研讨会研讨会工作方法工作方法制定职位说明书的依据制定职位说明书的依据公司战略公司战略组织结构设置组织结构设置职位职位角色角色角色角

50、色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责部门职责做正确的事情做正确的事情正确地做事正确地做事39从厘清部门定位开始，将部门职责分解到职位，帮助部门负责人有效地管理职位从厘清部门定位开始，将部门职责分解到职位，帮助部门负责人有效地管理职位分解部门职责分解部门职责总结职位设置目的与总结职位设置目的与关键职责关键职责23思考部门定位思考部门定位1关注人关注人关注流程关注流程关注战略关注战略关注日常运作关注日常运作战略合作伙伴(Strategy Partner)人力资源战人力资源战略略 组