管理学 第五章 目标及其确定.ppt

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1、1 与其让别人掌握你的命运，不如自己来主宰。与其让别人掌握你的命运，不如自己来主宰。杰克杰克.韦尔奇韦尔奇2第二篇计划篇第二篇计划篇l目标及其确定目标及其确定l计划及其制定计划及其制定l决策及其过程决策及其过程3计划工作的特点计划工作的特点l在管理工作中处于首要的地位在管理工作中处于首要的地位l着眼于有限资源的合理利用着眼于有限资源的合理利用l计划工作具有普遍性计划工作具有普遍性4计划管理人员的基本职责计划管理人员的基本职责l综观和掌握整个计划工作过程综观和掌握整个计划工作过程l评审已制定出来的计划草案评审已制定出来的计划草案l解决计划工作中出现的问题解决计划工作中出现的问题l定期检查计划的执

2、行情况定期检查计划的执行情况5第五章目标及其确定第五章目标及其确定6主要内容主要内容l组织宗旨与组织目标组织宗旨与组织目标l目标的制定目标的制定l目标管理目标管理l目标制定和运用技巧目标制定和运用技巧7一一.组织宗旨和组织目标组织宗旨和组织目标1.1.组织宗旨组织宗旨:社会赋予某组织的基本职能或该组织致社会赋予某组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。是一类组织区别于另力于承担的社会基本职责。是一类组织区别于另一类组织的标志。一类组织的标志。2.2.不同企业的宗旨不同企业的宗旨l说明企业存在的目的是什么？企业是一个什说明企业存在的目的是什么？企业是一个什么样的组织。么样的组织。l体现了

3、一个组织的追求和抱负。体现了一个组织的追求和抱负。8世界知名企业宗旨举例世界知名企业宗旨举例lProcter&Gamble(Procter&Gamble(宝洁宝洁)公司的宗旨公司的宗旨:我们提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活。作我们提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。处的社会共同繁荣。l可口可乐企业使命（任务）：可口可乐企业使命（任务）：以可口可乐为

4、核心，我们所拥有的是一个具有卓越品牌与以可口可乐为核心，我们所拥有的是一个具有卓越品牌与服务的世界性系统。藉由这一系统，我们的授权商与生意伙服务的世界性系统。藉由这一系统，我们的授权商与生意伙伴可把伴可把 满意满意 与与 价值价值 传递给顾客与消费者。我们最终的目传递给顾客与消费者。我们最终的目的，就是要让每个与可口可乐有联系的人都能享用最好的饮的，就是要让每个与可口可乐有联系的人都能享用最好的饮料及受惠。料及受惠。9世界知名企业宗旨举例世界知名企业宗旨举例l微软公司微软公司这样一个战略展望左右我们的一言一行；每个家庭，每台这样一个战略展望左右我们的一言一行；每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，

5、使用着伟大的软件作为一种强大的桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。工具。l英特尔公司英特尔公司英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是英特尔的产品一向被看作是 建筑街区建筑街区，被用来为个人电，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。成为全球新计算机行业最重要的供应商。103.3.组织宗旨和组织目标组织宗旨和组织目标l组织宗旨需要通过目标的具体化才能转化为组织组织宗旨需要通过目标的具

6、体化才能转化为组织成员具体行动的指南成员具体行动的指南.(.(比较抽象比较抽象)l组织目标组织目标:一个组织在未来一定时间要达到的目的，一个组织在未来一定时间要达到的目的，是组织宗旨的具体化。应该具体、可操作、可实是组织宗旨的具体化。应该具体、可操作、可实现、可检验。现、可检验。114.4.组织目标的特点组织目标的特点l差异性差异性:不同类型的组织不同类型的组织;同一类型的组织同一类型的组织l多元性多元性:同一个组织中同一个组织中,也会有不同性质的多个目也会有不同性质的多个目标标.(.(生存目标生存目标/经济目标经济目标/环境目标环境目标/组织员工目组织员工目标标)目标之间的平衡很重要的目标之

7、间的平衡很重要的.124.4.组织目标的特点组织目标的特点l层次性层次性:组织目标要分等分层的组织目标要分等分层的,由此抽象的组织由此抽象的组织目标变成具体的目标目标变成具体的目标,从而指导组织中每一个成从而指导组织中每一个成员的行为员的行为.按具体化程度按具体化程度:总目标总目标/战略目标战略目标/行动目标行动目标按组织等级按组织等级:总体目标总体目标/部门目标部门目标/岗位目标岗位目标 13组织宗旨组织宗旨组织目标的分解细化 组织总体目标组织总体目标(某一时期某一时期)每一个组织成员的具体行动指南每一个组织成员的具体行动指南战略目标战略目标中期目标中期目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标短

8、期目标短期目标行动目标行动目标 人选人选 时间时间 行为行为细化细化细化细化分解分解分解分解14l时间性时间性l确定组织目标要指明时间区限确定组织目标要指明时间区限;l在不同的时间段制定不同的目标在不同的时间段制定不同的目标l按照组织目标跨度的不同按照组织目标跨度的不同,可分为长远目标可分为长远目标/中期目标中期目标/短短期目标期目标l管理层次越低管理层次越低,组织目标的时间跨度越短组织目标的时间跨度越短,目标内容越具体目标内容越具体;管理层次越高管理层次越高,组织目标的时间跨度越长组织目标的时间跨度越长,目标内容越抽目标内容越抽象象.4.4.组织目标的特点组织目标的特点155.5.组织目标与

9、个人目标组织目标与个人目标l管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点。管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点。l在现实管理中的一个难题是：如果个人和组织的目标未能在现实管理中的一个难题是：如果个人和组织的目标未能紧密配合，那么个人除了处理必须要做的工作，完成已被紧密配合，那么个人除了处理必须要做的工作，完成已被明确界定的目标之外，还必须和组织进行奋战。如果个人明确界定的目标之外，还必须和组织进行奋战。如果个人和组织的方向非常不一致，双方就只有分道扬镳和组织的方向非常不一致，双方就只有分道扬镳?166.6.组织目标的作用组织目标的作用l组织进行计划和决策的基本依据；组织进行计划和决

10、策的基本依据；l组织内部分工和协调的准则；组织内部分工和协调的准则；l高效率的前提，也是业绩考核的基本依据；高效率的前提，也是业绩考核的基本依据；l重要的激励手段。重要的激励手段。177.7.讨论讨论:真实的目标与宣称目标真实的目标与宣称目标l真实的目标与宣称目标真实的目标与宣称目标 l宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；是宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。要使公众相信该组织打算做什么。l真实目标真实目标 l两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的目标，因为管理当局

11、可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。标比解释实际的多重目标要简单得多。18二二.目标的制定目标的制定1.1.目标制定的基本原则目标制定的基本原则以满足社会或市场需求为前提以满足社会或市场需求为前提,并要考虑到组织的社并要考虑到组织的社会责任会责任;以提高收入产出率为出发点以提高收入产出率为出发点;所制定的目标应具有先合理性所制定的目标应具有先合理性.致力于制定尽可能高而合理的目标值致力于制定尽可能高而合理的目标值.192.2.目标制定过程目标制定过程l环境和追求分析环境和追求分析外部环境分析

12、外部环境分析/内部实力分析内部实力分析/愿景和追求分析愿景和追求分析l拟定总体目标方案拟定总体目标方案 要求要求:外部环境允许外部环境允许(可以做可以做)/)/内部条件具备内部条件具备(能够做能够做)/)/符合组织成员价值观符合组织成员价值观(愿意做且认为值得做愿意做且认为值得做)20组织目标方案的确定可以做可以做愿意做愿意做值得做值得做能够做能够做外部环境分析外部环境分析内部实力分析内部实力分析愿景和追求分析愿景和追求分析目标方案可行域目标方案可行域不可以做不可以做不愿做不愿做不能够做不能够做不值得做不值得做213.评估各总体目标可行方案并选择决策方案限制因素分析限制因素分析:组织能取得竞争

13、优势吗组织能取得竞争优势吗?综合效益分析综合效益分析:是能够取得最大效益的方案吗是能够取得最大效益的方案吗?潜在问题分析潜在问题分析:能通过创新和充分利用社会资源解能通过创新和充分利用社会资源解决各种可能遇到的问题吗决各种可能遇到的问题吗?224.总体目标的具体化根据组织整体目标制定出相应的战略目标和行动根据组织整体目标制定出相应的战略目标和行动目标目标;将总体目标分解成部门目标和岗位目标将总体目标分解成部门目标和岗位目标235.目标体系的优化横向协调横向协调:对组织中处于同一层次的不同目标之间对组织中处于同一层次的不同目标之间进行相互协调进行相互协调,如生产如生产、销售销售、财务财务、技术研

14、发部技术研发部门之间的目标要相互支持门之间的目标要相互支持.纵向协调纵向协调:组织中不同层次的目标之间要上下保证组织中不同层次的目标之间要上下保证.综合平衡综合平衡:明确各目标的优先顺序和重要程度明确各目标的优先顺序和重要程度,以以突出重点和主次突出重点和主次.24传统的设定目标方法传统的设定目标方法:目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。落实到组织的各个层次上。特点：是一种单向的过程特点：是一种单向的过程,由上级给下级规定目标，由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解组织应当设立这种传统方式假定最高管理者

15、最了解组织应当设立什么目标。什么目标。缺点缺点:目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。晰性和一致性。三三.目标管理目标管理(Management by Objective,MBO)251.目标管理产生的背景2020世纪世纪4040年代后期，专业化分工凸现协调问题；年代后期，专业化分工凸现协调问题；科学管理思想过于强调效率而不重视人。科学管理思想过于强调效率而不重视人。19541954年年 ，彼得，彼得.德鲁克在德鲁克在管理实践管理实践一书中提一书中提出目标管理思想。出目标管理思想。2020世纪世纪7070年代末期，我国正式引进年代末期，我国正

16、式引进MBOMBO管理思想，管理思想，并逐渐广泛应用。并逐渐广泛应用。26 所谓所谓MBOMBO是指这样一个系统：由上、下级共同决定具体的绩效是指这样一个系统：由上、下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，视目标完成过程中的具体目标，定期检查目标的进展情况，视目标完成过程中的具体情况来进行酬报。情况来进行酬报。MBOMBO不是利用目标来控制，而是利用目标来不是利用目标来控制，而是利用目标来激励。激励。MBOMBO通过将目标进行层层下分而使其具有可操作性。组织的整通过将目标进行层层下分而使其具有可操作性。组织的整体目标可以变成组织中层级系列的具体目标，从分公司到部体目标可以变成组织中

17、层级系列的具体目标，从分公司到部门再到个体。如下图门再到个体。如下图:27因为中下层的管理者也参与制定自己的目标，所以因为中下层的管理者也参与制定自己的目标，所以 MBOMBO既是既是自下而上进行，也是自上而下进行的，其结果是形成了一个自下而上进行，也是自上而下进行的，其结果是形成了一个不同层次之间目标相连的层级体系。如果组织中所有人都达不同层次之间目标相连的层级体系。如果组织中所有人都达到了各自的目标，那么单位的目标也就达到了，这样，组织到了各自的目标，那么单位的目标也就达到了，这样，组织的整体目标也就会实现。的整体目标也就会实现。目标层级目标层级 组织的整体目标分公司目标部门目标个人目标2

18、82.目标管理的基本思想目标管理指导思想上是以目标管理指导思想上是以Y Y理论理论为基础的，即认为在目为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标由上下级共同商定目标由上下级共同商定形成目标体系形成目标体系以目标为中心，强调系统管理以目标为中心，强调系统管理重视人的因素重视人的因素:通过工作的目的性通过工作的目的性、管理的自我控制管理的自我控制、个人的创造性来进行管理个人的创造性来进行管理.293.目标管理的程序确定目标体系确定目标体系 实施目标实施目标:管理人员的指导和帮助管理人员的指导和帮助评价所取得的成果评价所取得的成果:以制定目标为起

19、点以制定目标为起点,以考核目以考核目标完成情况为标准标完成情况为标准.30目标的制定与展开过程步骤步骤 说明说明最高层管理人最高层管理人员预定目标员预定目标初步确定一定时期内的任务初步确定一定时期内的任务,与下属进行讨与下属进行讨论修改论修改重新审议组织重新审议组织结构和职责分结构和职责分工工审议现有的组织结构审议现有的组织结构,确保每一个目标都有确保每一个目标都有明确的责任部门和责任人明确的责任部门和责任人共同确立下级共同确立下级目标目标下级目标支持上级目标下级目标支持上级目标,分目标支持总目标分目标支持总目标,形成上下衔接形成上下衔接切实可行的目标体系切实可行的目标体系上下级进行协上下级进

20、行协商并达成协议商并达成协议上级与下级达成协议上级与下级达成协议,签署书面协议签署书面协议314.目标管理的推行思想基础思想基础:管理者与员工对目标管理的基本思想有管理者与员工对目标管理的基本思想有共同的理解共同的理解得到管理人员尤其是高层管理人员的支持得到管理人员尤其是高层管理人员的支持按协议奖惩按协议奖惩32四.目标制定和运用技巧1.1.目标制定中的问题目标制定中的问题目标能否被事先预定目标能否被事先预定:可以从现实出发来预定可以从现实出发来预定,也也可以根据我们内心的追求来预定可以根据我们内心的追求来预定怎样的目标表述是符合要求的怎样的目标表述是符合要求的明确明确:目标内容目标内容/时间

21、要求时间要求/目标程度目标程度/衡量方法衡量方法33 例如，笼统地说组织希望降低成本，提高服务水平，例如，笼统地说组织希望降低成本，提高服务水平，或提高品质是远远不够的。这些愿望要变成能够衡或提高品质是远远不够的。这些愿望要变成能够衡量与评估的目标，如减少量与评估的目标，如减少8%8%的部门费用；提高服务的部门费用；提高服务水平，保证所有的保单请求能在发票收到后的水平，保证所有的保单请求能在发票收到后的7272小小时之内得到处理；提高品质保持退货率低于时之内得到处理；提高品质保持退货率低于0.05%0.05%等。等。34目标是否一定要以书面形式明确目标是否一定要以书面形式明确?应该以书面形式记

22、录下来应该以书面形式记录下来,并且尽可能详细并且尽可能详细.书面记录可以避免反复书面记录可以避免反复、误解误解、错误和沟通障碍错误和沟通障碍.1.目标制定中的问题352.目标运用中的问题(1)(1)目标是否是一成不变的目标是否是一成不变的?明确目标是为了有效地配置资源明确目标是为了有效地配置资源,衡量一个目标体衡量一个目标体系是否有效的最终标准是它是否有助于有效地实系是否有效的最终标准是它是否有助于有效地实现我们的追求现我们的追求.36总总体体目目标标(2)怎样将组织目标与每一个员工的日常工作相关联?月度计划月度计划岗位月度工作要求岗位月度工作要求部门年度计划部门年度计划岗位职责岗位职责各岗位

23、工作各岗位工作各部门工作各部门工作 部部门门月月度度计计划划组组织织机机构构年年度度计计划划部部门门职职能能达达成成的的组组织织目目标标373.怎样保证在日常工作中始终以目标为中心?干扰干扰上级的干预上级的干预下级的干扰下级的干扰无休止的开会无休止的开会383.怎样保证在日常工作中始终以目标为中心对策对策做好计划安排做好计划安排,先做最紧要的事先做最紧要的事做好时间管理做好时间管理学会说学会说”不不”学会忍耐学会忍耐做好检查纠偏和奖惩工作做好检查纠偏和奖惩工作39 讨论讨论:MBO:MBO是否起作用是否起作用?l评估评估 MBOMBO的效果是一项复杂的工作。我们先来简短回顾一下的效果是一项复杂

24、的工作。我们先来简短回顾一下目标与绩效之间的关系：假定个人的能力和接受的目标等要目标与绩效之间的关系：假定个人的能力和接受的目标等要素不变，那么，目标难度系数越大，绩效水平也越高。虽然素不变，那么，目标难度系数越大，绩效水平也越高。虽然那些追求艰难目标的人比那些只追求容易目标的人要少得多，那些追求艰难目标的人比那些只追求容易目标的人要少得多，然而，那些目标设定较高的人始终能够有一个较高的绩效水然而，那些目标设定较高的人始终能够有一个较高的绩效水平。平。l研究也表明，难度较大的目标往往会带来较高的产出，比起研究也表明，难度较大的目标往往会带来较高的产出，比起那些没有设定目标或只有类似于那些没有设

25、定目标或只有类似于“尽力而为尽力而为”等笼统的目等笼统的目标，这些高目标的产出也更高。标，这些高目标的产出也更高。40 讨论讨论:设定目标有无不利的一面设定目标有无不利的一面?l对对 MBOMBO批评呼声最高的要数因批评呼声最高的要数因TQMTQM而出名的戴明博士。而出名的戴明博士。l戴明认为，现实中设定具体目标弊大于利。他认为员工往往戴明认为，现实中设定具体目标弊大于利。他认为员工往往会注重那些与对自己评价有关的目标，因此很有可能努力提会注重那些与对自己评价有关的目标，因此很有可能努力提高产量而忽视质量高产量而忽视质量.l还有一些批评认为具体目标激励的是个人成就而不是团队目还有一些批评认为具

26、体目标激励的是个人成就而不是团队目标。戴明相信，一旦目标被确定下来，员工将会把它视作标。戴明相信，一旦目标被确定下来，员工将会把它视作“天花板天花板”而非而非“地板地板”。这也就是说，建立起目标并达到。这也就是说，建立起目标并达到后，员工会开始松懈。因此后，员工会开始松懈。因此,具体目标会限制员工潜力的发挥具体目标会限制员工潜力的发挥并削弱他们追求持续改进的努力和动力并削弱他们追求持续改进的努力和动力.l对目标的某些批评可能是对的。然而，多数问题是却可以克对目标的某些批评可能是对的。然而，多数问题是却可以克服的。办法是：让员工设立多重目标，且在目标中包含有质服的。办法是：让员工设立多重目标，且

27、在目标中包含有质量方面的内容。量方面的内容。41 讨论讨论:设定目标有无不利的一面设定目标有无不利的一面?l大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。短期目标比较标：年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强所以在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一调短期目标的实现而对长期目

28、标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有员种概念若深入组织的各个方面、组织所有员工工的的脑海中和行为中，将对脑海中和行为中，将对组织发展组织发展没有好处。没有好处。42案例讨论案例讨论:目标管理何以目标管理何以“迷失方向迷失方向”？l某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段。应该说某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的时间。每个月了他

29、们大部分的时间或者说是浪费了他们的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目就占据所有部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目就占据所有工作的工作的90%90%，目标管理卡的内容重复性特别大；另外一些，目标管理卡的内容重复性特别大；另外一些行政部门的临时性工作特别多，每一个月之前很难确定他行政部门的临时性工作特别多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡们的目标管理卡 43该公司的目标管理按如下几个步骤执行：该公司的目标管理按如下几个步骤执行：1 1、目标的制定。、目标的制定。上年度末公

30、司总经理在职工大会上作总结报上年度末公司总经理在职工大会上作总结报告告,向全体职工讲明下一年度的工作目标。今年初部门经理向全体职工讲明下一年度的工作目标。今年初部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该年的会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该年的目标；每个部门在前一个月的目标；每个部门在前一个月的2525日之前确定出下一个月的工日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质

31、量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作目标；最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作目标；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。44 2 2、目标的实施。、目标的实施。目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或月月中由总经理办公室主任与人力

32、资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问了解目标进行的情况，直接与各部是分别到各个部门询问了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。没有完成，并督促其完成项目。45 3 3、目标结果的评定与运用。、目标结果的评定与运用。目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据资源部与办公室

33、的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资发放的主要依据之一。发放的主要依据之一。46存在的问题存在的问题:l在最近，部门领导大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，在最近，部门领导大多数反映不愿意每个月填写

34、目标管理卡，认为这没有必要，很多部门员工根本不能够了解到本月自己认为这没有必要，很多部门员工根本不能够了解到本月自己应该完成的项目。应该完成的项目。l还有在最近与部门员工的座谈中还有在最近与部门员工的座谈中,了解到有的员工对本部门了解到有的员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）。如果领环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）。如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干

35、什么就干什么，显的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动得很被动，可是部门领导却根本不愿意作目标管理这一，可是部门领导却根本不愿意作目标管理这一块，而且有一定数量的员工也不明白目标管理分解到最后他块，而且有一定数量的员工也不明白目标管理分解到最后他们那里的应该是什么？们那里的应该是什么？47主要观点剖析主要观点剖析:l观点一观点一l部门考核目标没有和公司的长远目标相结合，目标管理等部门考核目标没有和公司的长远目标相结合，目标管理等同于虚设同于虚设;没有完整的岗位说明书，造成员工对自己的职没有完整的岗位说明书，造成员工对自己的职责不清楚；沟通不力，当直线经理出现抵制情绪之时，

36、人责不清楚；沟通不力，当直线经理出现抵制情绪之时，人力资源部门没有及时处理以至于导致大面积抑制目标考核；力资源部门没有及时处理以至于导致大面积抑制目标考核；目标设置不从实际出发，盲目地为考核而考核。财务和行目标设置不从实际出发，盲目地为考核而考核。财务和行政部分工作属于管理而不是月度考核政部分工作属于管理而不是月度考核,导致重复而没有积导致重复而没有积极性极性;过程控制中反馈不够，考核重的是结果，过程质量过程控制中反馈不够，考核重的是结果，过程质量不高，其结果就不能保证。不高，其结果就不能保证。48l观点二观点二l目标管理前期的难点在与上下级真正从心理上达成一致，目标管理前期的难点在与上下级真正从心理上达成一致，作为上级可以定调子，但不能简单粗暴的压担子。目标的作为上级可以定调子，但不能简单粗暴的压担子。目标的协调修正一定要充分沟通，否则总目标分解不下去。沟通协调修正一定要充分沟通，否则总目标分解不下去。沟通尊重为先，如果分解证明不切实际，总目标也在调整修正尊重为先，如果分解证明不切实际，总目标也在调整修正考虑之列。总的说，只有目标内化为每一个部门及个人自考虑之列。总的说，只有目标内化为每一个部门及个人自己的目标，目标管理的真正目的才能达到。己的目标，目标管理的真正目的才能达到。4950