职务分析培训.pptx

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1、1职位分析岗位价值评价薪酬设计内容简介内容简介一、职位分析一、职位分析什么是职位分析?v职位分析：就是指通过一系列科学的方法，全面收集和综合分析有关该项工作的各种信息，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求（知识、技能、工作经验、工作环境、岗位在组织中的关系等）弄明白。为什么要为什么要进行职位进行职位分析？分析？案例案例 不拉马的士兵不拉马的士兵 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观大炮团演习，他发现有一个班的11个人把大炮安装好后每个人各就各位，但其中有一人站在旁边一动不动，直到整个演习结束。这个人也没做任何事，军官感到奇怪，问：”这个人没做任何动作，也没什么事情,他是干什么的?”

2、大家一愣,说：“原来在训练教材里就是这样编队的，一个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道多1个人，也不知道为什么”。军官回去后，经查阅资料才知道这个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马就吓得要跑，一个士兵就负责拉马。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉了。而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。从管理学的角度讲，企业里也经常会有这样的问题，我们应该发现并减掉“不拉马的士兵”，才能提高管理效率，减少资源的浪费。？思考：从这个案例中可以看出什么，可以联想到什么？思考？思考？思考？思考为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人工作量很大，做也做不

3、完？为什么有人没活干，不是上网聊天，就是混为什么有人没活干，不是上网聊天，就是混时间？时间？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么会有工作没人去做，贻误战机？思考？思考？思考？思考为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？工仍是抱怨工资太低、福利太少？思考？思考？思考？思考为什么员工抱

4、怨公司没有提供足够的培训学习机为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员

5、工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！因为：因为：因为：因为：我们应该进我们应该进行职位分析行职位分析员工招聘员工甄选培训开发绩效评价薪酬管理目标目标导向导向职位分析的目标导向：职位分析的目标导向：如何

6、进行职位分析如何进行职位分析访谈法观察法问卷调查法主管与员工讨论确定法问卷调查法问卷调查法主管与员工讨论确定法主管与员工讨论确定法职位分析及调查表设计原则1、根据职位说明书和岗位价值评价要素需要，分成职位说明书（见附件1）和职位分析调查问卷(附件2)两大部分。2、以各部门相应工作岗位为基础，而非员工个人。对事不对人对事不对人尽可能具体，可操作尽可能具体，可操作表述准确表述准确剔除废话剔除废话任职资格与岗位责任对应任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系建立工作系统，完善任务与岗位的关系编写职位说明书注意事项编写职位说明书注意事项编写职位说明书注意事项编写职位说明书注意事项职位分

7、析信息收集要求职位分析信息收集要求1 1、职职位位说说明明书书、职职位位分分析析调调查查问问卷卷由由员员工工本本人人填填写（周五上交）。写（周五上交）。2 2、职职位位说说明明书书、职职位位分分析析调调查查问问卷卷交交直直接接主主管管补补充（下周二上交）。充（下周二上交）。3 3、将将职职位位说说明明书书、职职位位分分析析调调查查问问卷卷交交各各系系统统负负责人审核（下周五上交）。责人审核（下周五上交）。4 4、各各系系统统将将职职位位说说明明书书、职职位位分分析析调调查查问问卷卷汇汇总总到到人人力力资资源源部部统统一一整整理理。其其中中，职职位位说说明明书书要要求求提提供供电子版本电子版本

8、。5 5 下载地点：人力资源内部共享网下载地点：人力资源内部共享网二、岗位价值评价二、岗位价值评价 马季先生有个段子，说有个技术人员的科研项目获了奖，准备买些好吃的东西，回家犒劳犒劳自己，这时眼睛、鼻子、耳朵、脑袋不乐意了，纷纷指责这个技术人员太偏心，有了成绩只顾着给嘴吃东西，忘记其他器官的重要性了。眼睛说：”我是最重要的，没有我你什么都看不见，你能搞科研吗？能获奖吗？“耳朵说：“我才是最重要的，没有我什么都听不见，听都听不见，你还能干什么？”鼻子也跳出来说自己是最重要的它们都说自己重要，究竟谁更重要一些呢？要解决这个问题，其实涉及到一个非常核心的问题，那就是分配问题，分配或许是很简单的一件事

9、情，但要实现分配过程的公平，却非常不容易。案例：什么是岗位什么是岗位价值评估价值评估?岗位价值就是岗位的贡献度，即一个岗位对组岗位价值就是岗位的贡献度，即一个岗位对组织贡献的大小。不同的岗位对组织的贡献大小是织贡献的大小。不同的岗位对组织的贡献大小是不同的，有的贡献大、有的贡献小，通常我们根不同的，有的贡献大、有的贡献小，通常我们根据岗位对组织贡献的大小来判断一个岗位的价值据岗位对组织贡献的大小来判断一个岗位的价值高低。高低。因此，我们在设计薪酬系统时，岗位价值的因此，我们在设计薪酬系统时，岗位价值的高低或者岗位标准薪酬的高低与员工是无关的，高低或者岗位标准薪酬的高低与员工是无关的，只与岗位本

10、身的价值有关，只有当员工有能力胜只与岗位本身的价值有关，只有当员工有能力胜任某个岗位时，薪酬才与员工的能力和绩效有关。任某个岗位时，薪酬才与员工的能力和绩效有关。例：岗位价值评价模型例：岗位价值评价模型岗位价值大小就是通过相同的岗位价值模型来岗位价值大小就是通过相同的岗位价值模型来进行衡量。也就是衡量岗位任职者在知识结构、进行衡量。也就是衡量岗位任职者在知识结构、技能水平、职业素养等方面与职位标准达成程技能水平、职业素养等方面与职位标准达成程度的一系列要素的综合。度的一系列要素的综合。如何衡量岗位价值的大小？如何衡量岗位价值的大小？例：岗位价值计算及级别设计例：岗位价值计算及级别设计岗位价值如

11、何与岗位级别相联系？岗位价值如何与岗位级别相联系？三、薪酬设计三、薪酬设计 我的薪酬究竟包我的薪酬究竟包含哪些内容呢？有没含哪些内容呢？有没有可能提高呢有可能提高呢？什么是薪酬？什么是薪酬？狭隘的薪酬：是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动报酬。广义的薪酬：包括经济性报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬，指工资、奖金、福利待遇和假期；非经济性报酬指个人对企业及工作本身在心理上等一种感受。薪酬设计的原则薪酬设计的原则五个基本原则五个基本原则合法原则合法原则经济原则经济原则激励原则激励原则外部竟争原则外部竟争原则内部内部公平原则公平原则公司公司员工员工双赢双赢薪酬薪酬经济性报酬经济性

12、报酬非经济性报酬非经济性报酬直接的直接的间接的间接的其他其他基本工资基本工资加班工资加班工资绩效工资绩效工资效益工资效益工资津贴津贴奖金奖金公共福利公共福利保险计划保险计划退休计划退休计划培训培训住房住房餐饮等餐饮等有薪假期有薪假期休息日休息日病事假等病事假等工作工作企业企业其他其他有兴趣的有兴趣的工作工作挑战性挑战性责任感责任感成就感等成就感等社会地位社会地位个人成长个人成长个人价值个人价值的实现等的实现等友谊友谊关怀关怀舒适的工舒适的工作环境作环境交通车交通车奖品奖品薪酬结构组成薪酬结构组成公司薪酬结构公司薪酬结构工资基本工资（含工龄工资）工资基本工资（含工龄工资）津贴（加班津贴（加班费医

13、疗补助误餐费交通费）月度绩效工费医疗补助误餐费交通费）月度绩效工资月度效益工资年终经营业绩工资个人资月度效益工资年终经营业绩工资个人所得税所得税工作分析与岗位设计岗位价值评估员工能力评估与定位薪酬调查与定位薪酬结构设计薪酬系统实施薪酬设计的核心步骤薪酬设计的核心步骤薪酬通路的设计（两条腿走路）薪酬通路的设计（两条腿走路）基层管理人员基层管理人员技术员技术员管理层管理层技术专家技术专家管理类管理类技术类技术类经营管理监督执行风险防范专项管理事务营销营销支持高高层层8高高工工76中中层层5432基层1技技术术员员 岗位价值、岗位级别与管理（技术）层级岗位价值、岗位级别与管理（技术）层级的联系与职位

14、序列的联系与职位序列总分数总分数幅度幅度岗位岗位级别级别岗位名称岗位名称岗位价岗位价值总分值总分数幅度数幅度岗位岗位级别级别311-358一级一级总经理总经理271-310二级二级副总经理副总经理（总监）（总监）231-270三级三级总经理助理总经理助理关重岗位的部长关重岗位的部长191-230四级四级部长级部长级151-190五级五级副部长级副部长级111-150六级六级主管级主管级71-110七级七级一般员工一般员工25-70八级八级新招院校新招院校毕业生毕业生案例：案例：薪薪 酬酬 上上限限薪薪 酬酬 下下限限、D区间通路区间通路七等制七等制上区间上区间A员工 的薪酬通路BC中位值中位值

15、下区间下区间EF一一个个岗岗位位层层级级有利于员工薪酬通路的实现和公司对员工的激励：有利于员工薪酬通路的实现和公司对员工的激励：每层级为什么要设立这么多等级（每层级为什么要设立这么多等级（A、-F）呢）呢？同一级别（如部长级）不同部门因工作性质不同，要求的员工技能和素质不一样，薪资应有所区别。同一岗位不同任职者因能力不同，其薪资应有所区别。同一人员在同一岗位虽职位不变，但可以因物价、同一人员在同一岗位虽职位不变，但可以因物价、市场薪资水平、公司效益等因素，在市场薪资水平、公司效益等因素，在2-3年内保持年内保持A、B、-F区间内的多次薪酬调整。区间内的多次薪酬调整。新进人员新进人员工资起点，工

16、资起点，参考影响参考影响因素计算因素计算工资标准工资标准本等级员本等级员工工资最工工资最高点高点置业系统置业系统内人员工内人员工资起点，资起点，参考影响参考影响因素计算因素计算工资标准工资标准薪酬区间薪酬区间等级等级4 4等级等级8 8（A A）25000（B B）24000（C C）23000（D D）22000（E E）21000（F F）20000员工个人等级标准的确定：1、薪资调查：（当地薪资状况、行业薪酬水准、专业人才的市场水准）2、企业薪资设计考虑因素：公司所处阶段（创业期、发展规律、成熟期、衰退期）；公司效益、人力成本薪酬调查及薪资确定（薪酬调查及薪资确定（1）市场薪资水平与薪酬层级、管理层级的关系市场薪资水平与薪酬层级、管理层级的关系5,00010,00020,00030,00050,00070,00080,00090,0008级级7级级5级级6级级3级级2级级4级级市场薪资线市场薪资线1级级薪酬调查及薪资确定薪酬调查及薪资确定（2）保障工资与绩效工资（风险）比例保障工资与绩效工资（风险）比例薪酬制度的制定及完善薪酬制度的制定及完善薪酬工资薪酬管理办法薪酬工资薪酬管理办法（通司（通司200549号）号）