银保渠道制度经营.ppt

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1、1理财经理制度经营体系建设理财经理制度经营体系建设李金富2u李金富u山东大学工商管理专业毕业u2007年加盟中国人寿，现在中国人寿潍坊分公司银保部工作u人生格言：没有比人更高的山，没有比脚更长的路3理财经理制度经营体系建设理财经理制度经营体系建设李金富两个问题，您认同么？两个问题，您认同么？v看似相同的保费应当有相同的看似相同的保费应当有相同的FYCFYC，但同样，但同样的保费分散到不同的时段、个人能够创造的保费分散到不同的时段、个人能够创造的的“附加佣金附加佣金”大不相同，您认同么？大不相同，您认同么？v看似相同的保费规模足以养活相等数量的看似相同的保费规模足以养活相等数量的队伍，但同样的保

2、费分赛到不同的个人，队伍，但同样的保费分赛到不同的个人，队伍所维持、发展的结果截然不同，您认队伍所维持、发展的结果截然不同，您认同么？同么？v这与我们的利益大么？这与我们的利益大么？v为什么会不同？为什么会不同？v这不同从哪而来？这不同从哪而来？v这结果意味着什么？这结果意味着什么？v我们应该怎样做？我们应该怎样做？第一章：制度经营概述1 1第二章：基本法利益解析2 2第三章：常态化运作指南3 33 3目 录第一章第一章v一、什么是制度经营？一、什么是制度经营？v二、为什么要开展制度经营？二、为什么要开展制度经营？v三、如何开展制度经营？三、如何开展制度经营？万一网制作收集整理，未经授权，请勿

3、转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载制度经营容易陷入的误区制度经营容易陷入的误区v基本法成为基本法成为“待遇法待遇法”、“工资法工资法”、“升降级法升降级法”v缺乏有效的经营、推动、运作。缺乏有效的经营、推动、运作。制度经营解决的是目标管理的问题。制度经营解决的是目标管理的问题。v我应该发多少钱？我应该发多少钱？v我要赚多少钱？我要赚多少钱？v我从哪赚更多的钱？我从哪赚更多的钱？v我如何赚更多的钱？我如何赚更多的钱？制度制度经营1-11-

4、1：什么是制度经营？：什么是制度经营？“营销职场制度经营”的核心营销职场制度经营的核心就是：公司为营销职场提供一套完整的以基本法为核心的团队分析辅导工具和体系；团队主管利用工具实施制度经营，使制度经营在职场中规范化、日常化、习惯化；提升主管自主经营管理团队的意愿和能力，从而达到组织发展和提升绩效的目的。万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载v现象：现象：同样的团队架构、人数、业绩，不一样的收入。同样的“付出”，不一样的收获。v话语：话语：为什么其他团队的组员那么听话？当主管不如做业绩，多进两单就比增10人还强！1 1、主管的收入有差距、主管的收入有差距1-2：为什么开展制度经营？v现象：现象：

5、每季度末都为自己、为属员的考核发愁属员晋升意愿不强，临时抱佛脚，没有规划。v话语：话语：要培养一个属员太难了，保住考核真是不容易。为什么每次晋升都差一点点？2 2、团队发展、团队发展1-21-2：为什么开展制度经营？：为什么开展制度经营？万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载1-21-2：为什么要开展制度经营？：为什么要开展制度经营？提升业绩平台，发展组织的基本保障提升业绩平台，发展组织的基本保障获得基本法的最大利益；获得基本法的最大利益；实现持续、稳定地发展组织，提升职业的稳定实现持续、稳定地发展组织，提升职业的稳定性和成就感性和成就感万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载v一是强化理财经理

6、主管队伍建设，提升理一是强化理财经理主管队伍建设，提升理财经理团队管理与经营水平。财经理团队管理与经营水平。v二是提升理财经理增员意愿，推动销售组二是提升理财经理增员意愿，推动销售组织常态化增员。织常态化增员。v三是以制度创富促进成功创富，提升理财三是以制度创富促进成功创富，提升理财经理绩效水平。经理绩效水平。v四是实现人员分层级推动，提升团队经营四是实现人员分层级推动，提升团队经营管理水平管理水平。v五是有助于厘清工作思路，为团队基础管五是有助于厘清工作思路，为团队基础管理提供有力抓手理提供有力抓手。1-31-3：如何开展制度经营？：如何开展制度经营？万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万

7、一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载1-3-11-3-1：三项根本机制与制度经营：三项根本机制与制度经营 深入构建以基本法考核为核心的制度经营机制。深入构建以基本法考核为核心的制度经营机制。把基本法利益分析作为突破口充分发挥基本法组织把基本法利益分析作为突破口充分发挥基本法组织裂变、绩效考核、待遇落实裂变、绩效考核、待遇落实“三个杠杆三个杠杆”对推动业对推动业务发展、组织拓展和团队经营的基础性作用，树立务发展、组织拓展和团队经营的基础性作用，树

8、立基本法考核的严肃性、权威性，推动增强销售组织基本法考核的严肃性、权威性，推动增强销售组织稳定性和成功创富积极性。稳定性和成功创富积极性。关于深入坚持转调强主攻方向关于深入坚持转调强主攻方向努力开创公司又好又快发展新局面的意见努力开创公司又好又快发展新局面的意见（白彬白彬）制度经营的两大主题：提升绩效提升绩效发展组织发展组织万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载制度经营的三问制度经营的三问v昨天干成什么？昨天干成什么？v今天要干什么？今天要干什么？v明天想干什么？明天想干什么？提升绩效的流程以结果为导以结果为导向的过程管向的过程管理！理！关注团队经营主要结果指标；关注团队经营主要结果指标；落实

9、到经营过程的基础管理工作中落实到经营过程的基础管理工作中主要的收入分布在哪些项目？收入预算和当前表现影响收入提升的绩效指标？改善绩效指标的工作重点和计划？实施计划并进行过程支持结果评审和改进万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载发展组织辅导流程第一阶段：制定团队发展规划p分析团队当前现状p展现团队发展前景p整合发展有利条件p明确各层级团队发展目标p确认各层级团队发展责任第二步：过程跟踪辅导 p把目标转化成具体工作事项p协助主管完成预定的具体工作事项p通过各种追踪方式促进目标达成 p及时预警团队发展目标p团队发展目标调整第三步：分析团队发展结果p分析本季度团队发展目标达成情况 p总结经验，查找问

10、题，分析原因 p设定下季度的团队发展目标万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载1-3-21-3-2：山东银保制度经营思路：山东银保制度经营思路工作主线工作主线工作目标工作目标工作评价工作评价达标、做优、晋升达标、做优、晋升达标、做优、晋升达标、做优、晋升建立由管理干部和理财主管两个群体共同参与的制建立由管理干部和理财主管两个群体共同参与的制建立由管理干部和理财主管两个群体共同参与的制建立由管理干部和理财主管两个群体共同参与的制度经营体系；度经营体系；度经营体系；度经营体系；提升主管能力；提升主管能力；提升主管能力；提升主管能力；改善队伍绩效结改善队伍绩效结改善队伍绩效结改善队伍绩效结构构构构量

11、化评价：关键指标改善；量化评价：关键指标改善；量化评价：关键指标改善；量化评价：关键指标改善；执行评价：制度经营执行评价：制度经营执行评价：制度经营执行评价：制度经营体系建设情况体系建设情况体系建设情况体系建设情况要求具体明确，管控积极有力1-3-31-3-3：山东银保制度经营重点工作：山东银保制度经营重点工作主管晋升体系主管晋升体系建立以组经理养成为主要内容的主管晋升体系，以主管晋升带动队伍规模、产能团队氛围的提升提升专项技能提升专项技能管理干部和团队主管同时提升：利用基本法增员的技能辅导面谈技能（两个育成）架构分析、收入分析技能：管理津贴、责任底薪、新人津贴固化专项工作固化专项工作年规划盘

12、点、季发展辅导、月收入分析、周预警、周追踪、周专题分类辅导面谈综合测评培育树立典型培育树立典型挖掘典型人物，典型团队，鼓励扶持有意愿有能力的主管做大做强，以点带面，先富带共富选择优秀营业单位集中优势资源支持作为制度经营示范点，做出实效聚焦重点，强化执行，务求实效理财经理制度经营体系的重点工作理财经理制度经营体系的重点工作v1、以基本法利益分析为突破口、以基本法利益分析为突破口加强理财经理的利益引导，带动理财经理绩效提升与成功创富。在制度经营的过程中深入分析个人及团队在降级、宽限期、维持、晋升等不同条件下的基本法利益区别，以基本法中可以获得的制度性利益为抓手，推动理财经理增员与辅导、维持与晋升，

13、以制度创富带动成功创富，实现创富收益最大化。v2、以搭建主管晋升体系为推动主线以搭建主管晋升体系为推动主线建立以组经理养成为主要内容的主管晋升体系，以主管晋升带动队伍规模、产能、团队氛围的提升。v3、以固化专项工作为核心内容、以固化专项工作为核心内容充分结合基本法考核周期及理财经理职涯规划明确年度、季度、月度、周、日常的制度经营动作，并将专项制度经营工作固化落实执行，构建常态化的制度经营模式，包括：年规划盘点、季发展辅导、月收入分析、周预警、周追踪、周专题、分类辅导面谈、综合测评等。v4、以提升专项技能为基础根基、以提升专项技能为基础根基“管理干部”和“团队主管”作为共同参与制度经营体系的两大

14、群体，管理干部和团队主管同时提升：一是提升利用基本法增员的技能，转变传统企划式、运动式增员为制度式、常态化增员；二是提升辅导面谈技能（新人育成与主管育成）；三是架构分析、收入分析技能：管理津贴、责任底薪、新人津贴。增加“三创”1-3-41-3-4：从六个方面构建山东银保制度：从六个方面构建山东银保制度经营工作体系经营工作体系体系化：稳定持续体系化：稳定持续日常化：固化工作日常化：固化工作案例化：树立典型案例化：树立典型可视化：塑造氛围可视化：塑造氛围工具化：分类指导工具化：分类指导职责化：落实责任职责化：落实责任制度经营制度经营工作体系工作体系 强化支持强化支持 管控执行管控执行 实效性实效性

15、 可执行性可执行性AA属员辅导属员辅导BB专题开发、树立典型、主管辅导专题开发、树立典型、主管辅导C C数据支持、工具研发、专题开发、数据支持、工具研发、专题开发、经验推广、统计分析、培训支援经验推广、统计分析、培训支援DD系统支持、数据支持、工具研发、专题系统支持、数据支持、工具研发、专题开发、经验推广、统计分析、骨干培训开发、经验推广、统计分析、骨干培训职责化：落实责任、深入发动职责化：落实责任、深入发动省省省省执行管控、工作评价执行管控、工作评价市市市市组织实施、执行管控、工作评价组织实施、执行管控、工作评价单位单位单位单位组织实施、执行管控、工作评价、追踪督导组织实施、执行管控、工作评

16、价、追踪督导团队团队团队团队组织实施、执行管控、工作评价、追踪督导、目标达成组织实施、执行管控、工作评价、追踪督导、目标达成执行体系支持体系职责化：落实责任、深入发动职责化：落实责任、深入发动v营业单位参与主体：经理营业单位参与主体：经理(经理、分管经理、银保部经理经理、分管经理、银保部经理)专业骨干专业骨干(人力发展岗、组训、运营支持岗、培训岗等人力发展岗、组训、运营支持岗、培训岗等)、主管主管营业单营业单位位位位职场职场展示展示展示展示可视化：职场展示，塑造氛围可视化：职场展示，塑造氛围团队职场团队职场展示展示展示展示营业单位主管榜营业单位主管榜营业单位主管榜营业单位主管榜营销员委托报酬示

17、意图营销员委托报酬示意图营销员委托报酬示意图营销员委托报酬示意图营销员发展规划示意图营销员发展规划示意图营销员发展规划示意图营销员发展规划示意图职级考核达标榜职级考核达标榜职级考核达标榜职级考核达标榜职场团队架构榜职场团队架构榜职场团队架构榜职场团队架构榜团队主管榜团队主管榜团队主管榜团队主管榜营销员委托报酬示意图营销员委托报酬示意图营销员委托报酬示意图营销员委托报酬示意图营销员发展规划示意图营销员发展规划示意图营销员发展规划示意图营销员发展规划示意图工具化：分类指导，提供支持工具化：分类指导，提供支持团队辅导工具团队辅导工具新人成长手册新人成长手册主管发展手册主管发展手册面谈辅导指引面谈辅导

18、指引执行落实工具执行落实工具制度经营简报（周、制度经营简报（周、月、季）月、季）月收入分析、季发展月收入分析、季发展辅导模板辅导模板制度经营工具制度经营工具工具化：团队辅导工具工具化：团队辅导工具新人成新人成长手册长手册以新人成长五步曲为主线：开单、初次晋升、以新人成长五步曲为主线：开单、初次晋升、增员、技能提升、晋升组经理增员、技能提升、晋升组经理管理干部、主管会给业务系列人员讲解管理干部、主管会给业务系列人员讲解新人签约后发放新人签约后发放主管发主管发展手册展手册以主管创富三路径为主线：增员育成、辅导以主管创富三路径为主线：增员育成、辅导管理、培育晋升管理、培育晋升管理干部、中高级主管会给

19、初级主管讲解管理干部、中高级主管会给初级主管讲解晋升组经理后发放晋升组经理后发放面谈辅面谈辅导指引导指引新人面谈（新人面谈（5次）次）组经理养成（组经理养成（4次）次）季度主管系列面谈（季度主管系列面谈（4类）类）季度业务系列面谈（季度业务系列面谈（3类）类）工具化：执行落实工具工具化：执行落实工具分析类分析类制度经营简报（周刊）：预警制度经营简报（周刊）：预警制度经营简报（月刊）：收入分析、月考核制度经营简报（月刊）：收入分析、月考核制度经营简报（季刊）：监测指标、季考核制度经营简报（季刊）：监测指标、季考核会议类会议类规定动作与自选动作相结合，管理聚焦规定动作与自选动作相结合，管理聚焦月收

20、入分析会模板月收入分析会模板季发展辅导会模板季发展辅导会模板其他其他面谈辅导档案面谈辅导档案季度分析报告季度分析报告 日常化：建立制度经营常态日常化：建立制度经营常态工作模式工作模式周周月月季季周经营周经营 -周预警周预警 -周专题周专题 -周追踪周追踪月收入分析月收入分析 -月度收入分析月度收入分析会会 -月度简报月度简报 -月度考核月度考核 季发展辅导季发展辅导 -季度发展辅季度发展辅导会导会 -季度辅导面季度辅导面谈谈 -季度简报季度简报重在持之以恒重在持之以恒年年年规划盘点年规划盘点 -收入盘点收入盘点 -年度规划年度规划预警预警专题专题省公司省公司追踪追踪制度经营简报（周刊）-考核预

21、警-收入预警-品质预警宣导按按季度目标汇总季度目标汇总表表进度督导营销进度督导营销团队团队督导主管提示属员督导主管提示属员早会宣导职场公示主管提示市公司市公司营业营业单位单位日常化：周工作日常化：周工作进度提示重点关注进度提示重点关注预警提示重点提醒收入分析收入分析月度考核月度考核省公司省公司专题专题制度经营简报（月刊）月收入分析会支持、督导锁定人群专项支持主管：陪访、家访、训练开发新专题学习当月专题培训主管讲当月专题召开月收入分析会季度团队目标调整市公司市公司营业营业单位单位日常化：月工作日常化：月工作落实考核提示新名单汇总推广全省优秀专题季度考核季度考核发展辅导发展辅导省公司省公司总结评价

22、总结评价落实考核考核评估辅导面谈召开季发展辅导会经营分析典型案例树立推广更新职场布置落实考核综合测评市公司市公司营业营业单位单位日常化：季工作日常化：季工作支持、督导制度经营简报(季刊)典型案例汇总推广经营分析评价分公司季度工作日常化：年工作日常化：年工作年度盘点规划年度盘点规划上年度12月（盘点规划周期：前年度12月-上年度11月）本年度4月（盘点规划周期：上年度4月-本年度3月）年度年度收入路演收入路演上年度收入盘点上年度队伍盘点本年度收入规划本年度队伍规划本年度工作规划主题早会时间主题内容形式典型带动：典型带动：案例教学，感性认知挖掘树立典型团队，先富带共富，看到更易相信总结分享推广成功

23、经验因地制宜：因地制宜：结合本单位团队特点，阶段工作主题与渠道其他基础工作紧密结合案例化：标杆示范，案例化：标杆示范，以点带面以点带面季度初：选择性关注增员、培育、管理、辅导方面的表现良好的人物或团队，重点扶持、督导季度末：评估关注人物或团队工作成绩，挖掘亮点，汇总典型材料季度中：结合单位经营重点，宣导推广典型人物或团队亮点经验体系化：相对稳定，持续推进体系化：相对稳定，持续推进u以以发挥制度制度对队伍建伍建设的促的促进作用作用为目目标1.1.建立建立建立建立标标准，一段准，一段准，一段准，一段时间时间内内内内相相相相对稳对稳定；定；定；定；2.2.全面全面全面全面发动发动，最大限度的，最大限

24、度的，最大限度的，最大限度的调动执调动执行力量；行力量；行力量；行力量；3.3.由点及面，克服困由点及面，克服困由点及面，克服困由点及面，克服困难难，逐步推，逐步推，逐步推，逐步推进进；4.4.固化固化固化固化动动作，持之以恒，形成作，持之以恒，形成作，持之以恒，形成作，持之以恒，形成习惯习惯；5.5.苦苦苦苦练练内内内内功，扎功，扎功，扎功，扎实实提升技能；提升技能；提升技能；提升技能；6.6.总结经验总结经验，完善改，完善改，完善改，完善改进进。量化评价量化评价关键指标改善关键指标改善评价指标评价指标基准值基准值说明说明季均全员考核达标率60%达标季均主管考核达标率70%达标季均优质体达成

25、数量较2011年末增长10%做优季人均主管基本法收入 较2011年度增长10%做优季均晋升主管率1%晋升量化评价量化评价晋升主管率晋升主管率v季均晋升主管率季均晋升主管率=（各季度新晋升组（各季度新晋升组经理数量经理数量+各季度晋级晋档主管数各季度晋级晋档主管数-当当年度新晋升后又降级降档的各职级主年度新晋升后又降级降档的各职级主管）管）/（各季度初初级理财经理及以（各季度初初级理财经理及以上职级人员数量）上职级人员数量）100%量化评价量化评价考核达标率考核达标率v考核达标率（当季）考核达标率（当季）=当季在系统考核当季在系统考核中满足达标或晋升条件的理财经理人中满足达标或晋升条件的理财经理

26、人力力/当季参加考核人数当季参加考核人数v考核达标率（季均）考核达标率（季均）=各季在系统考核各季在系统考核中满足达标或晋升条件的理财经理人中满足达标或晋升条件的理财经理人力之和力之和/各季参加考核人数之和各季参加考核人数之和*说明说明：达标不含处于延长考核期人员达标不含处于延长考核期人员执行评价执行评价-制度经营体系建设制度经营体系建设 现场评价现场评价 非现场评价非现场评价季度评价反馈职场展示辅导面谈档案季月周工作列入行事历每月FTP上传当月季发展辅导会或月收入分析会会议资料（每月上传一个以上营业单位，全年要覆盖全部营业单位，即每单位有一次月收入分析会、一次季发展辅导会）新法上线一年路演资

27、料（全部营业单位）团队辅导工具征订数量创新加分（专题、工具、话术、建议）第一章：制度经营概述1 1第二章：基本法利益解析2 2第三章：常态化运作指南3 33 3目 录关于关于“制度制度”制度经营的核心是基本法，完善的制度体系是制度经营的核心是基本法，完善的制度体系是制度经营的基础。制度经营的基础。关于落实三个根本机制关于落实三个根本机制银保渠道银保渠道省版理财经理基本法省版理财经理基本法基本法经营基本法经营“三步曲三步曲”知法懂法用法关于省版基本法关于省版基本法组织裂变绩效考核待遇落实助理理财经理助理理财经理初级理财经理初级理财经理高级理财经理高级理财经理资深理财经理资深理财经理中级理财经理中

28、级理财经理特级理财经理特级理财经理职级设置职级设置初级组经理初级组经理中级组经理中级组经理初级处经理初级处经理中级处经理中级处经理中级部经理中级部经理高级组经理高级组经理高级处经理高级处经理初级部经理初级部经理高级部经理高级部经理基本法考核基本法考核考核考核v考核保费考核保费v季度考核季度考核/月度考评月度考评v逐级晋升逐级晋升v宽限期保护宽限期保护v多级降级多级降级理财经理基本法的特点理财经理基本法的特点v基本法利益点集中且突出基本法利益点集中且突出底薪底薪v理财经理基本法基础利益为理财经理基本法基础利益为FYC；v第一大利益是底薪津贴第一大利益是底薪津贴v第二大利益是管理津贴；第二大利益是

29、管理津贴；v第三大利益是增员津贴第三大利益是增员津贴基本法经营基本法经营“三步曲三步曲”知法懂法用法v给我一个支点，我就能够撬起地球。给我一个支点，我就能够撬起地球。阿基米德阿基米德v理理财财经经理理的的制制度度经经营营首首先先应应从从基基本本法法利益分析为出发点与突破口。利益分析为出发点与突破口。一、升降级待遇一、升降级待遇v业务系列业务系列v1.晋升。晋升。理财经理晋升采取逐级晋升方式，每个理财经理晋升采取逐级晋升方式，每个考核期结束后最高可晋升至下一级不可考核期结束后最高可晋升至下一级不可跨级晋升。跨级晋升。（特殊政策时除外）（特殊政策时除外）v2.降级降级理财经理未达成职级维持条件的，

30、给予理财经理未达成职级维持条件的，给予一个宽限期。宽限期底薪不变。宽限期一个宽限期。宽限期底薪不变。宽限期仍不能达到维持条件的，予以降级。降仍不能达到维持条件的，予以降级。降级为可跨级直接降级。级为可跨级直接降级。初级理财经理不降为助理理财经理而是初级理财经理不降为助理理财经理而是考降理财经理。考降理财经理第一个考考降理财经理。考降理财经理第一个考核期底薪按照助理理财经理级别发放，核期底薪按照助理理财经理级别发放，第一个季度结束仍未达成初级的，下一第一个季度结束仍未达成初级的，下一季度底薪取消，连续两个季度考核未达季度底薪取消，连续两个季度考核未达成初级理财经理的，公司予以解约。成初级理财经理

31、的，公司予以解约。v（二）主管系列（二）主管系列v1.晋升。晋升。v主管晋升采取直接晋升机制，主管各主管晋升采取直接晋升机制，主管各项指标达到基本法规定的主管晋升条项指标达到基本法规定的主管晋升条件则直接晋升该职级主管。件则直接晋升该职级主管。v2.降级。降级。（1 1）同一级别之内的降级。）同一级别之内的降级。主管是在同一主管级别中不同分档之间主管是在同一主管级别中不同分档之间的考核降级，采取直接降级的方式。如的考核降级，采取直接降级的方式。如高级组经理可直接降级至初级组经理。高级组经理可直接降级至初级组经理。（2 2）跨级别考核降级。）跨级别考核降级。主管未能达到该级别最低分档主管维持主管

32、未能达到该级别最低分档主管维持条件的，导致会发生跨级别降级的（如条件的，导致会发生跨级别降级的（如处经理降级为组经理），给予该主管一处经理降级为组经理），给予该主管一个宽限期（一个宽限期是一个季度），个宽限期（一个宽限期是一个季度），宽限期内该主管继续维持原组宽限期内该主管继续维持原组/处处/部经理部经理级别，宽限期结束后仍达不到考核条件级别，宽限期结束后仍达不到考核条件的，降级为下一级主管或转为理财经理的，降级为下一级主管或转为理财经理业务系列。业务系列。宽限期内主管的具体报酬发放标注如下：宽限期内主管的具体报酬发放标注如下：底薪基数底薪基数按照其团队考核保费最高达到其当前级别按照其团队考核

33、保费最高达到其当前级别主管团队考核保费维持条件来决定其底薪主管团队考核保费维持条件来决定其底薪基数。如该主管的团队考核保费最高达到基数。如该主管的团队考核保费最高达到中级组经理团队考核保费维持条件的，则中级组经理团队考核保费维持条件的，则考核宽限期内该主管底薪基数按照考核宽限期内该主管底薪基数按照12001200元元计算。未达到最低分档主管维持条件的，计算。未达到最低分档主管维持条件的，按该级别最低分档底薪基数计算。按该级别最低分档底薪基数计算。管理津贴基数管理津贴基数管理津贴基数是按照该主管当前维持级管理津贴基数是按照该主管当前维持级别所对应的管理津贴基数。别所对应的管理津贴基数。发放标准发

34、放标准宽限期内主管的底薪和管理津贴按照上宽限期内主管的底薪和管理津贴按照上述两项基数的述两项基数的80%80%比例进行发放。比例进行发放。二、不同职级理财经理利益侧重点二、不同职级理财经理利益侧重点v对于不同职级理财经理在维持、晋升、降对于不同职级理财经理在维持、晋升、降级、宽限期等不同阶段的推动侧重点，从级、宽限期等不同阶段的推动侧重点，从利益点及风险点两个层面开展有侧重的利利益点及风险点两个层面开展有侧重的利益引导。益引导。利益点利益点是指理财经理通过职级维持、职级晋升是指理财经理通过职级维持、职级晋升与增员等行为，在基本法中享受到的有利政策与增员等行为，在基本法中享受到的有利政策和利益和

35、利益；风险预警点风险预警点是指理财经理出现宽限期、考核降是指理财经理出现宽限期、考核降级等情况下导致的绩效下降和利益损失。级等情况下导致的绩效下降和利益损失。v（一）助理理财经理（一）助理理财经理v1、利益引导点、利益引导点（1）助理理财经理无责任底薪（不与长险挂钩，仅与短险挂钩），底薪维持压力轻松，尽快熟悉销售环境。（2）助理理财经理是低晋升高维持，达成初级理财经理考核标准较低，达成初级理财经理可提升基础底薪。（3）助理理财经理的举绩与晋升关系到增员人的增员津贴，是增员人进行辅导育成的利益联系纽带。（4）助理理财经理入司时间距离第一个考核期不足60天的，可延长至下一个考核期进行晋升考核，因此

36、新人最长可享受五个月基础底薪。v2.风险预警点风险预警点（1）未成功晋升初级理财经理的新人职级降至考降理财经理，只能拿最低底薪，无法享受到基本法的制度创富。（2）助理理财经理职级公司固定投入大，产出保费低，在推动中以会议出勤、活动量管理、工作日志检查等强化日常行为管理。（3）虽然不考核新单指标，但包含月度短险考核，以短险销售作为理财经理销售入门的敲门砖。如果不完成月度短险目标，底薪无法100%拿全。v（二）初级理财经理（二）初级理财经理v1.利益引导点利益引导点（1）初级理财经理晋升中级理财经理可获得更高底薪（2）初级理财经理及以上职级为合格人力，是团队主管考核的重要指标，是衡量公司制度经营建

37、设的重要量化指标。（3）初级理财经理及以上职级可获得公司“三项保险”及“国寿精英养老年金保险”等福利保险保障。（4）初级理财经理采取月度考评季度考核，即使前两个月未能拿足业务浮动底薪，但季度末达成维持职级的，40%责任底薪予以补发。（5）初级理财经理及以上职级即使季度未能达成维持条件，但让保留一个宽限期。宽限期内仍按照原职级底薪基数发放底薪。v2.风险预警点风险预警点 （1）初级理财经理如果不能当前职级，则进入一个季度宽限期，宽限期内还不能维持的进入考降职级。（2）初级理财经理60%底薪与个人行为管理挂钩；40%与月度考核保费目标达成率挂钩，如果不能达成维持标准，则40%底薪只能按比例发放。（

38、3）宽限期初级理财经理未能晋升初级理财经理的，职级降为考降理财经理职级，基础底薪利益下降。（4）考降理财经理职级第一个季度末仍不能晋升初级理财经理的，下一季度底薪停发。（5）考降理财经理职级连续两个季度仍不能晋升初级理财经理的，公司予以解约处理。v（三）中级理财经理（三）中级理财经理v1.利益引导点利益引导点（1）中级理财经理可继续走业务精英路线，晋升高级理财经理可以获得更高基础底薪，底薪增幅更大。（2）中级理财经理可以通过个人增员向组经理职级发展，走主管发展队伍，享受更高底薪和管理津贴。（3）中级理财经理及以上职级增员优势逐渐明显，个人展业能力扎实，个人成功创富能力突出使增员更有说服力，以成

39、功吸引成功。（4）中级理财经理采取月度考评季度考核，即使前两个月未能拿足业务浮动底薪，但季度末达成维持职级的，40%责任底薪予以补发。（5）中级理财经理即使季度未能达成维持条件，但让保留一个宽限期。宽限期内仍按照原职级底薪基数发放底薪。v2.风险预警点风险预警点（1）中级理财经理如果不能维持当前职级，则进入一个季度宽限期，宽限期内还不能维持的考核降级。宽限期结束后的降级是直接跨级降级，中级理财经理也有降至考降理财经理的风险。（2）中级理财经理60%底薪与个人行为管理挂钩；40%与月度考核保费目标达成率挂钩，如果不能达成维持标准，则40%底薪只能按比例发放。v（四）高级理财经理1.利益引导点（1

40、）高级理财经理晋升特级理财经理享受更高底薪。高级理财经理底薪增幅更高。（2）其他利益引导点，同中级理财经理。2.风险预警点 （1）宽限期高级理财经理如果不能维持高级理财经理职级条件的，会跨职级降级，有降至初级理财经理乃至考降理财经理的风险。而从初级理财经理重新逐级晋升高级理财经理至少需要两个季度。（2）由于高级理财经理底薪更多，40%的月度浮动底薪考核额度更高。v（五）特级理财经理1.利益引导点（1）特级理财经理晋升资深理财经理可拿最高级基础底薪。（2）其他利益引导点同高级理财经理。2.风险预警点（1）宽限期特级理财经理如果不能维持特级理财经理职级条件的，会跨职级降级，有降至初级理财经理乃至考

41、降理财经理的风险。而从初级理财经理重新逐级晋升特级理财经理至少需要三个季度。（2）由于特级理财经理底薪更多，40%的月度浮动底薪考核额度更高。v（六）资深理财经理1.利益引导点（1）资深理财经理达到维持条件就可拿最高级基础底薪。（2）其他利益引导点同特级理财经理。2.风险预警点（1）宽限期特级理财经理如果不能维持特级理财经理职级条件的，会跨职级降级，有降至初级理财经理乃至考降理财经理的风险。而从初级理财经理重新逐级晋升特级理财经理至少需要四个季度。（2）由于资深理财经理底薪更多，40%的月度浮动底薪考核额度更高。v二、主管系列二、主管系列v（一）组经理1.利益引导点 （1）中级理财经理晋升组经

42、理，组经理底薪起点高，提升空间大。（2）组经理晋升采取直接晋升机制，可职级晋升成为高级组经理，利益享受更快捷。（3）组经理持续增员，全面享受增员收益与管理收益。（4）组经理可提取团队管理津贴，并可以自提业务。（5）组经理底薪更稳定，没有月度业务浮动考核。（6）组经理等各级主管职涯发展更长远持久。（7）组经理等各级主管跨级降级时给予一个宽限期，保留管理架构关系和主管级别，底薪基数按照团队考核保费确定。v2.风险预警点v（1）重点关注个人考核保费、团队考核保费、合格人力、组织架构各项指标带来的考核降级情况。v（2）宽限期组经理等各级主管底薪和管理津贴按照80%比例发放。v（二）（二）部部/处经理处经理1.利益引导点（1）处经理及以上职级比组经理享受更高底薪。（2）处经理及以上职级较组经理架构体系更稳定。（3）处经理及以上职级较组经理享有更高荣誉体系、中高级主管晋升机会。（4）其他利益引导点同组经理2.风险预警点（1）同组经理。第一章：制度经营概述1 1第二章：基本法利益解析2 2第三章：常态化运作指南3 33 3目 录