公共部门人力资源开发与管理概述.ppt

《公共部门人力资源开发与管理概述.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公共部门人力资源开发与管理概述.ppt（77页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 第一章第一章公共部门人力资源开发与管理概述公共部门人力资源开发与管理概述1第一节 公共部门人力资源管理内涵与特征第二节 公共部门人力资源管理的角色与职能第三节 公共部门人力资源管理理论框架第四节 公共部门人力资源管理系统人力资源管理的目标是什么?2第一节 公共部门人力资源管理内涵与特征一、人力资源的含义和一般特征二、公共部门人力资源3一、人力资源的含义和一般特征n彼得.德鲁克（Peter F.Drucker)1954年管理的实践首次提出“人力资源”一词。n资源的涵义与分类n人力资源的构成n人力资源的基本特征4n资源的涵义与分类资源的涵义与分类资源的涵义资源的涵义辞海：“资材的来源”；经济学：

2、为了创造物质财富与精神财富而投入生产活动中的一切要素的总称。资源的分类：资源的分类：自然资源资本资源信息资源人力资源5 用于生产活动的一切未经人加工的自然物（未经开发的土地、山川、森林、矿藏等），需要人们去认识和开发，使之成为现实可供使用的资源；自然资源自然资源6 一般指用于生产活动的一切经过人加工改造的自然物（资金、厂房、设备、机器等）；资本资源资本资源7 指对生产活动及其有关的一切活动的事、物描述的符号集合。信息资源具有共享性。信息资源信息资源8 一般指包含在人体内的一种生产能力，是指人在劳动活动中可资运用的体力和脑力的总和，它是存在于劳动者身上的、以劳动者的质量和数量表示的资源。人力资源

3、人力资源人才资源劳动力资源人力资源人口资源9n人力资源的构成（微观）人力资源的构成（微观）体力资源体力资源智力资源智力资源（知（知（知（知识、技能、经识、技能、经识、技能、经识、技能、经验等）验等）验等）验等）人格资源人格资源（包括意识、（包括意识、（包括意识、（包括意识、态度、精神、价值观等）态度、精神、价值观等）态度、精神、价值观等）态度、精神、价值观等）10人力资源的构成（宏观）人力资源的构成（宏观）人力资源质量人力资源质量（健康状况、知（健康状况、知（健康状况、知（健康状况、知识水平、技能水识水平、技能水识水平、技能水识水平、技能水平、价值观、劳平、价值观、劳平、价值观、劳平、价值观、

4、劳动态度）动态度）动态度）动态度）人力资源数量人力资源数量（绝对量与相（绝对量与相（绝对量与相（绝对量与相对量；现实的对量；现实的对量；现实的对量；现实的与潜在的）与潜在的）与潜在的）与潜在的）人力资源结构人力资源结构（年龄、知识、（年龄、知识、（年龄、知识、（年龄、知识、学历）学历）学历）学历）11n人力资源的基本特征人力资源的基本特征能动性能动性：人力资源是主动资产，人力资源只可激励，不可压榨。社会性与文化性社会性与文化性：一个时代的社会状况，包括经济、教育的、文化的因素，都会影响和制约人力资源状况，形成人力资源特定的价值观念、道德观和认知方式。特殊资本性特殊资本性：人力资源本身是长期人力

5、资本投资的结果；人力资源能创造财富，人力资源是高增值性资源。世界上没有垃圾，只有闲置的资源。时效性（再生性与不可再生性）时效性（再生性与不可再生性）：人力资源的使用与生命同周期，在其生命周期中的不同阶段都有其成长的特性，并能在使用过程中不断充实提高。它既是可再生性又是不可再生性资源。奖励去世的英模只有宣传作用，没有激励作用。12二、公共部门人力资源二、公共部门人力资源狭义理解：狭义理解：公共部门现有的、能够作为生产性要素投入到经济社会事务中的劳动力人口的数量和质量。广义理解：广义理解：公共部门在现有的运行过程中或动作模式下，能够投入的劳动力的总量，或者说，在人力资源可能获取的范围内，所有可以为

6、公共部门所利用的、具有劳动能力的人口的总和；既包括现有的现有的已经在公共部门中从事生产性或服务性活动时所投入的劳动力人口，也包括将来可能加入公共部门以从事生产性或服务性活动的潜在的潜在的劳动力人口等。13（一）公共部门人力资源的特点和定位n公共服务性n受托代理性n绩效模糊性14（二）公共部门人力资源的数量和质量n公共部门人力资源包括：政府部门公职人员、事业单位人员、公共企业从来人员、民间组织从业人员。n相对量指标：财政供养比例：由财政供养的政府部门公职人员占全体人口的比重 公共部门从业比例：国家全部公共部门人员占全体人口的比重。衡量的意义？衡量的意义？15n公共部门人力资源的质量：道德素质、身

7、体素质、智能P916第二节 公共部门人力资源管理的角色与职能一、公共部门人力资源管理与私营部门人力资源管理的异同二、现代公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别三、公共部门HRM的目标和职能定位四、公共部门HRM者的角色定位与胜任素质模型17一、公共部门HR管理与企业HR管理的异同共同点：共同点：同为人力资源管理，在管理过程环节的设计、主要管理职能、管理技术上有相似之处。n n不同点：不同点：由于各自组织性质、追求的根本目标、承担任务与责任有着本质区别，在工作职位设置、职责界定、人员雇佣模式、薪酬、开发和控制等方面具有不同的特征。n管理目标的差异公正、公平作为首要目标（公共部门）效率、效益作为

8、首要目标（企业HRM）n公共部门和私人部门人力资源管理的区别与联系P10-1118讨论：管理零售商店与管理一个学校一样吗？n“.管理一个连锁的零售商店和管理罗马天主教的众多教区之间的差别,远远比连锁店管理者和主教们所认为的差别要小得多。差别只在于应用方式上,而不是在管理原则上。例如这些组织的管理者都要花费大量的时间解决人的问题而这种人的问题几乎都是一样的。因此，不论你是管理一家软件公司、一家医院、一家银行，还是童子军组织。其间的差异大约只占你工作的10%。这10%是由组织的特殊使命、特殊文化、特殊历史和特殊语汇所决定的。而其他的绝大部分的工作是相同的，是可以互相交换的。“杜拉克19n管理目标的

9、差异n公正、公平作为首要目标（公共部门）n效率、效益作为首要目标（企业HRM）20二、现代公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别（一）人力资本理论（theory of human capital)与现代人力资源管理的兴起（二）人事行政管理（public personnel administration)与人力资源管理的差异P12 21（一）人力资本理论（theory of human capital)P25与现代人力资源管理的兴起n人力资本理论由西奥多舒尔茨（Theodore Schultz)（“人力资本理论之父”）、加里贝克尔（Gary S.Becker)等首先提出和论证。n舒尔茨在196

10、0年美国经济学年会上发表了题为“论人力资本投资”的演说。系统、深刻地论述了人力资本理论，并因此荣获1979年诺贝尔经济学奖。n基本观点：人力是一个国家经济发展和社会进步的决定性因素，是经济与财富增长的源泉。22n现代人力资源管理在企业的兴起现代人力资源管理在企业的兴起n人力资源管理观念的兴起，开始于世纪年代。n世纪年代，传统人事管理（personnel management 或personnel administration)现代人力资源管理（human resources management)23人力资源管理实践人力资源管理实践 与持续性的竞争优势与持续性的竞争优势通过人力资源管理实践获得

11、的竞争优势有可能比其他手段所获得的竞争优势更为持久 难以模仿：难以模仿：人力资源管理实践不易被竞争对手看到；人力资源管理实践不易被竞争对手看到；人力资源管理实践不易被竞争对手看到；人力资源管理实践不易被竞争对手看到；移植性差：移植性差：人力资源管理代表一个相互关联的系统，一人力资源管理代表一个相互关联的系统，一人力资源管理代表一个相互关联的系统，一人力资源管理代表一个相互关联的系统，一种特殊的人力资源管理实践运用于不同的组织环境中时可能并种特殊的人力资源管理实践运用于不同的组织环境中时可能并种特殊的人力资源管理实践运用于不同的组织环境中时可能并种特殊的人力资源管理实践运用于不同的组织环境中时可

12、能并不同样的有利。不同样的有利。不同样的有利。不同样的有利。24人力资源管理的竞争挑战人力资源管理的竞争挑战全球化全球化Globalization对变化的管理对变化的管理Managing Change开发人力资本开发人力资本Developing Human Capital成本控制成本控制Cost Containment应对市场的变化应对市场的变化Market Responsiveness技术发展技术发展Technologies25n公共部门走向人力资源管理模式的变公共部门走向人力资源管理模式的变革动力革动力n新技术的挑战以及知识经济时代的到来，使得公共部门构建模式成为实现其对社会有效治理的一种

13、迫切需要；n经济全球化和国际竞争的加剧，使得发展公共部门模式成为提升国家竞争力，实现公共部门管理效率的重要手段；n公共部门模式也是适应公共部门管理价值、管理目标与管理方式改变而选择的制度安排；n公共部门模式是改善公共部门工作生活质量、激励公职人员参与管理能力的必然要求；n公共部门模式是实现公共部门人事管理职业化前景的必要选择。26（二）人事行政管理（public personnel administration)与人力资源管理的差异P12现代人力资源管理的特点：现代人力资源管理的特点：现代人力资源管理的特点：现代人力资源管理的特点：更具战略性、整体性和未来性战略性、整体性和未来性。27三、公共

14、部门三、公共部门HRM的目标和职能定位的目标和职能定位公共部门HRM层次划分：微观、中观、宏观具体职能定位：P14表格28公共部门的职能公共部门的职能295P模型n识人（perception)基础n选人(pick)先导n用人(placement)核心n育人(professional)动力n留人(preservation)目的30四、公共部门HRM者的角色定位与胜任素质模型n戴维.沃尔里奇的四角色模型P15：管理战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。n罗纳德.克林格勒和约翰.纳尔班迪关于公共部门人力资源管理的角色：技术人员、专业人员、人力资源管理专家、斡旋者。3

15、1公共部门人力资源管理者岗位胜任素质模型nP16-17n澳大利亚税务局为AS04级公务员制定的“能力标准体系”n英国政府公务员的十项考核项目n香港政府公务员的能力标准体系n国家人事部国家公务员通用能力标准框架（试行）32第三节 公共部门人力资源管理理论框架一、公共部门人力资源管理的核心价值取向和核心价值观二、人员激励理论三、组织行为理论33一、公共部门人力资源管理的核心价值取向和核心价值观n（一）公共部门人力资源管理的核心价值取向n（二）核心价值观34（一）公共部门人力资源管理的核心价值取向n近20年来公共部门人事管理体制改革表明：社会公平、组织效率和政府责任日益成为公共部门主导性的核心价值导

16、向。重视结果，以顾客为导向和管理理念逐步成为主导性的公共部门人力资源管理理念。罗纳德罗纳德.克林格勒、约翰克林格勒、约翰.纳尔班迪的研究纳尔班迪的研究35（二）核心价值观n公平公正原则n管理效率原则36二、人员激励理论 “人性中的确有向善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉妒、憎恨、自私这样，人性的善恶便取决于发展哪一种倾向。”培根37人性假说的几种观点：经济人假设与X理论包含的人事管理理念“理性人”假设“有限理性人”假设“社会人”假设及其包含的人事管理理念“自我实现的人”假设与Y理论包含的人事管理理念“复杂人”假设及其包含的人事管理理念38经济人假设n起源于享乐主义的哲学观点

17、，亚当.斯密关于劳动交换的经济理论。n基本观点：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。n麻省理工学院管理学教授站道格拉斯.麦格雷戈在企业的人性面中对人性假设所做的区分，用X理论对“经济人”假设的基本观点进行了概括。39nX理论：在工作中的多数人十分懒惰，总是设法逃避工作；多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任，心甘情愿地受他人指导；组织中个人的目标与组织目的相矛盾；工作只是为了满足经济上的基本需要。胡萝卜加大棒n泰勒制40“理性人”假设n“理性人”假设又称完全理性人说n古典经济学家对人性的认识n基本观点：任何人都充分理解自身利益所在，并都能采取正确对策去最大

18、化谋取自身利益，人是能运用逻辑推理，从事实出发，推出纯粹客观的结论，而且都能根据客观的条件和自己拥有的禀赋从许多个可选项中做出最优选择的决策者。41“有限理性人”假设n基本观点：由于通常都不能获得与决策相关的全部信息，并且全体个人的大脑思维力都是有限的，因此，任何个人在一般条件下都不能做到充分理性，而只能拥有“有限理性”，人们在决策同盟者不可能追求得到最优结果，而只能追求一种比较满意的结果。42“社会人”假设n霍桑实验:在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究,由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们

19、仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。n四阶段:照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验n霍桑实验的结论：工人不是机械的、被动的机器，而是活生生的人；工人不是孤立的个体，而是复杂的社会系统的成员。43n基本出发点：人的需求满足绝非如“经济人”假设那样，只有金钱或物质的惟一来源。事实上，人的社会性需求满足往往比经济上的报酬更能激励组织员工。n基本观点：引起人们工作的动机是社会的需求，即人们有安全、社会交往和社会认同的需求。44“自我实现的人”假设n基本观点：人都具有充分发挥自己潜力，表现自己才能的要求。即除了社会需求之外，充分运用自己的各种能力，实现

20、自我价值，也是员工激励满足的重要源泉。45nY理论：一般的人都是勤奋的，他们喜爱工作，工作引起的满足感使其自愿工作；在适当的条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感；较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一个人身上的，而不是仅仅集中在少数人身上的。激励的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等此类高层次的需求。46“复杂人”假设n是史克思等人在20世纪60年代提出来的。n基本观点：人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变。47n“超Y”理论：人的需求是多

21、种多样的，随着人的发展和生活条件的改变，其需求会发生变化。每个人的需求各不相同，需求层次也因人而异；人在同一时间内有着各种需求和动机，这些需求和动机会发生相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；人在不断变化的环境中，会产生新的需求和动机。在不同的组织中，也会产生不同的需求。n“权变”思想48三、组织行为理论P22-26n“政治-行政二分法”理论n官僚制组织理论n劳动分工和科学管理理论n行为科学理论n人力资本理论n其他组织管理理论49第四节 公共部门人力资源管理系统一、公共部门人力资源管理的内容二、公共部门人力资源管理的环境三、公共部门人力资源管理的要素系统50一、公共部门人力资源

22、管理的内容n人力资源规划n工作分析n员工素质测评n招聘与选拔n培训与开发n职业发展n晋升与调配n绩效考评n保护与激励n工资与福利n工作场所的安全与健康n人力资源信息和诊断系统的管理51二、公共部门人力资源管理的环境n外部环境：人力资源市场、经济环境因素、科学技术因素、文化因素、政治因素等。n内部环境：工作的性质、工作群体、领导者与监督者、员工、人事政策、组织文化等。52分析：文化个性与人力资源管理分析：文化个性与人力资源管理l美国文化文化特点：尊重能力；崇尚竞争；追求自由；相信科学，提倡创新；遵纪守法；尊重知识，重视教育。人力资源管理模式特色：n完备的人才规划和规范的工作流程；n市场调节人才供

23、给，员工流动性较强，稳定性不足；n能力与报酬相对应的薪资体系；n完善的培训体系和员工职业生涯规划；n健全的法律保障体系和完备的人才信息系统。53日本文化日本文化 文化特点：民族精神；家族主义；以人为本；忧患意识。n恬淡静美的“菊”是日本皇室家徽，凶狠决绝的“刀”是武士道文化的象征。n 美国学者鲁思本尼迪克特运用文化人类学的方法，用“菊”与“刀”来揭示日本人的矛盾性格，即日本文化的双重性:爱美而黩武、尚礼而好斗、喜新而顽固、服从而不驯等.54在人力资源管理具体模式特点：n终身雇用制、年功序列制和企业内工会制“三位一体”；n重视员工素质和对员工的培训；n与能力主义相配套的绩效激励机制。55中国文化

24、:文化特点：“以人为本”的仁爱精神；寻求整体模式；德义为先；“无为而治”。人力资源开发和管理模式有如下特点：n创造以人为本的工作环境，以人为贵；n强调精神激励，提倡自我成长；n事业留人，宣扬进取精神；n重视等级次序概念和服从意识；n相时而动，根据环境变化特征，及时调整人力资源策略和方法；n营造和谐的关系氛围，“以和为贵”建立和谐团队，发挥团队作用。56n分析：与不同文化价值相关的工作行为qq文化维度：人的本性文化维度：人的本性文化维度：人的本性文化维度：人的本性1.1.美国人的取向美国人的取向美国人的取向美国人的取向/行为：行为：行为：行为：人是会变的。因而培训有人是会变的。因而培训有人是会变

25、的。因而培训有人是会变的。因而培训有价值，提供人们在职学习的机会。价值，提供人们在职学习的机会。价值，提供人们在职学习的机会。价值，提供人们在职学习的机会。2.2.对照性的取向对照性的取向对照性的取向对照性的取向/行为：行为：行为：行为：人不会改变。组织强调挑人不会改变。组织强调挑人不会改变。组织强调挑人不会改变。组织强调挑选重于培训，为工作挑选合适的人，而不是期选重于培训，为工作挑选合适的人，而不是期选重于培训，为工作挑选合适的人，而不是期选重于培训，为工作挑选合适的人，而不是期望他或她会改变。望他或她会改变。望他或她会改变。望他或她会改变。q文化维度：人们如何同别人建立关系文化维度：人们如

26、何同别人建立关系文化维度：人们如何同别人建立关系文化维度：人们如何同别人建立关系1.1.美国人的取向美国人的取向美国人的取向美国人的取向/行为：行为：行为：行为：人是个体的。应在优点的人是个体的。应在优点的人是个体的。应在优点的人是个体的。应在优点的基础上雇佣人。基础上雇佣人。基础上雇佣人。基础上雇佣人。2.2.对照性的取向对照性的取向对照性的取向对照性的取向/行为：行为：行为：行为：关系支配个人的事情。首关系支配个人的事情。首关系支配个人的事情。首关系支配个人的事情。首席执行官的亲戚应当被雇佣来工作。席执行官的亲戚应当被雇佣来工作。席执行官的亲戚应当被雇佣来工作。席执行官的亲戚应当被雇佣来工

27、作。57q文化维度：行为的基本模式文化维度：行为的基本模式文化维度：行为的基本模式文化维度：行为的基本模式1.1.美国人的取向美国人的取向美国人的取向美国人的取向/行为：行为：行为：行为：主动的。员工应该努力工主动的。员工应该努力工主动的。员工应该努力工主动的。员工应该努力工作达到目标。作达到目标。作达到目标。作达到目标。2.2.对照性的取向对照性的取向对照性的取向对照性的取向/行为：行为：行为：行为：被动的。员工只应以生活被动的。员工只应以生活被动的。员工只应以生活被动的。员工只应以生活所需要的努力去工作。所需要的努力去工作。所需要的努力去工作。所需要的努力去工作。q文化维度：时间取向文化维

28、度：时间取向文化维度：时间取向文化维度：时间取向1.1.美国人的取向美国人的取向美国人的取向美国人的取向/行为：行为：行为：行为：未来的未来的未来的未来的/现在的。根据长期现在的。根据长期现在的。根据长期现在的。根据长期目标制定政策声明。同时把焦点置于本年度的目标制定政策声明。同时把焦点置于本年度的目标制定政策声明。同时把焦点置于本年度的目标制定政策声明。同时把焦点置于本年度的下限和季度报告；强调创新和灵活性，以适应下限和季度报告；强调创新和灵活性，以适应下限和季度报告；强调创新和灵活性，以适应下限和季度报告；强调创新和灵活性，以适应动态的和变化的未来。动态的和变化的未来。动态的和变化的未来。

29、动态的和变化的未来。2.2.对照性的取向对照性的取向对照性的取向对照性的取向/行为：行为：行为：行为：过去的。本度的政策声明过去的。本度的政策声明过去的。本度的政策声明过去的。本度的政策声明反映反映反映反映1010年以前的政策声明。公司努力在未来像年以前的政策声明。公司努力在未来像年以前的政策声明。公司努力在未来像年以前的政策声明。公司努力在未来像过去那样做。过去那样做。过去那样做。过去那样做。585960n案例：英特尔公司的文化奔腾时代：只要愿意，任何职员都可以跟他的最高老板聊上几句。老总们没有任何特权。如果格罗夫上班迟到了，那么他就得跟新来的工程师们一样满楼里找空余的隔间。英特尔副总裁，5

30、8岁的克雷格.巴雷从日本或马来西亚谈业务回国后，经常会穿着一双松散的牛仔靴出现在蒙大拿农场上。1995年冬天，英特尔公开发中心宣布了惊人的决定：只要愿意的话，英特尔公司的雇员可以选择公司的股票作为其薪水。光是这个决定就使英特尔公司出现了几千个百万富翁。61n不过，千万不要以为这些表面现象是英特尔管理的全部。n英特尔公司倡导公开、自由、民主、双向交流的企业氛围。但这种自由是在纪律约束下的自由。格罗夫管理英特尔公司最大的特点就是外松内紧。整个英特尔公司由此而既有极大的创造性又服从一个最高的战略目标。n格罗夫在企业文化中既提倡自由又提倡纪律。他的严格管理在全美国都是出了名的。1994年美国财富杂志就

31、把他评为“美国最严厉的老板”之一。62案例：瑞典某公司的实体环境n1992年某学者陪同一个代表团参观瑞典的一家公司，一进大楼没意识到这是一家大公司的总部：两边是楼，中间用蓝色玻璃作顶棚，太阳光柔和地照进来，地上是很长的长廊，用鹅卵石铺的路，路边种有花草树木，还有台球室、健身房、咖啡馆、酒吧、餐厅、舞厅、游泳池。63学者与在游泳池边的男士对话：问：您现在是上班么？答：是呀！问：想问一下，你上班时间来游泳，有人来批评你吗？答：为什么要批评我，上班时间在哪是我的事，只要我在这个大楼里，我是在干我的工作。问：那你的工作是什么呢？答：我是搞计划的，上个星期由于市场的变化，突然要进行一个大的调整，要求我五

32、天之内拿出一个完整的计划。我在办公室里坐了三天想不出思路来，这一游泳放松了，思路出来了，一个完整的计划在脑子里形成了。他的椅子边放了个皮包，从皮包里拿出纸笔来开始工作。64n两种文化类型的比较65三、公共部门人力资源管理的要素系统n人力资源开发管理系统的组成要素及相互关系图P3066n()属于现代人力资源管理的基本测量技术(多选)A工作岗位研究 B KPI技术 C关键事件访谈D BSC技术 E人员素质测评67人力资源管理的目标是什么人力资源管理的目标是什么?猎狗猎狗与兔子的故事与兔子的故事68猎狗与兔子的故事n一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对

33、猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却是为了性命在跑呀。”69n猎人想，猎狗说得对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的就没有的吃。70n过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说，反正不会有太大的区别，为什么要去抓大的呢？71

34、n猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。72n猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。73n但是过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓到的兔子数量下降得越厉害。74n于是猎人又去问猎狗。猎狗们说：我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会衰老，当我们抓不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？75n猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到兔子的数量与重量，规定：如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家努力去达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。76n这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物远远超过了几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。77