D-金科全生命周期客户满意度管理制度.docx

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1、金科股份全生命周期客户满意度管理制度（2018年6月30日修订发布）目录第一编总则2第二编销售期满意度管理3第一章管理要求3第二章前期介入管理4第三编准业主期满意度管理7第一章管理要求8第二章 地产项目交房前内部验收8第一节通用规定8第二节介入时段及内容9第三节 验收流程及要求10第四节过程管理12第五节计费标准和方式13第六节考核标准14第三章业主开放日活动17第四编 交付期满意度管理19第一章管理要求19第二章交房管理20第一节 交房风险管理20第二节 交房流程管理22第三章产品与服务品质缺陷反馈26第四章客户投诉管理31第一节通用规定31第二节 集团400投诉处理平台33第三节 所属公司

2、投诉处理37第五章 竣工项目质保期维修管理40第五编交付后满意度管理46第六编 合资合作项目满意度管理47第七编客服标准化节点管理47第八编罚则48第九编附则48程项目部还须督促施工单位对查验区域户内厨卫间进行结构关水。（二）第2阶段验收：所有查验区域户内应已完成施工，并完成首次开荒保 洁；另地产工程项目部须配合分户验收小组对外墙淋水、厨卫关水、给水通水保 压、阳台露台泼水、排水通球等功能性试验的验证。三、介入阶段说明（-）原则上按上述两个阶段进行检查验收，检查内容应涵盖金科股份内 部分户验评定标准中的所有内容；（-）由于各项目施工组织不同，各阶段内部验收时，在第一阶段未检查到 的验收项，相应

3、的验收内容在第二阶段进行检查。第二十七条“精装交付”介入时段及内容一、若是毛坯报建（-）竣工备案证取得前，按本节第二十六条进行室内分户验收，并按金 科股份内部分户验评定标准增加实测实量相关内容。（二）竣工备案证取得后，精装交付3个月前介入第三阶段的分户验收工作, 主要对墙面涂饰、墙地砖、木作、吊顶、门窗五金、栏杆、厨卫及阳露台设施设 备、居住空间电气设备、居住空间给排水设备等进行观感及功能的全数检查。二、若是精装报建，介入时段及内容由集团后续进行明确。第三节验收流程及要求第二十八条内部验收操作流程一、毛坯交付内部验收流程工程项目部收函 后必须于20日内 整改完成发函物 业接管保障中心 复查（特

4、殊情况 需延长整改时间 须要向集团工程 管理部门申请） 7达到检查时段由工程项目部发函至物业接管保障中心接管保障中心收函后5日内完成该阶段复查。物业接管保障中 心自收到工程项 目部发函后3日内 一 开始进场检查， 上检查开始15日内 完成，并将检查 结果发函至工程 项目部1（一）当需要物管介入检查时，工程项目部应及时通过工作联系函通知物业接管保障中心查验；（二）物业接管保障中心收函后，及时派驻人手介入检查，须在收函3日内 开始检查，15日内完成检查，并按照金科股份内部验收专用表形成检查记 录，确认后通过工作联系函发至工程项目部；（三）工程项目部收函后必须在20日内完成整改并自检复查后，通过工作

5、 联系函通知物业接管保障中心复查；（四）物业接管保障中心收到复查函后5日内必须复查完成。复查结果进行 五方（物管项目负责人、物业分户验收负责人、工程项目负责人、施工单位负责 人、监理单位负责人）签字确认；（五）原则上第一阶段室内分户验收只检查一次、复查一次；第二阶段检查 一次、复查两次；（六）第二阶段第一次复查必须于交房点评前完成，第二次复查必须在项目 交房前10日完成，并统计最终累计销项率；（七）分户验收各阶段工作联系函应满足时效要求、签字完整；（A）各阶段现场工作完成后（含检查、复查），物业接管保障中心需将验 收过程及结果资料以工作联系函的形式发往项目部、客服、工程等相关部门。二、精装交付

6、内部验收流程（一）在竣工备案证取得前,原则上按本条第一款规定进行，并作如下补充： 第二阶段第一次复查必须于竣工备案验收前完成，第二次复查必须在项目移交精 装单位前io日完成，并统计最终累计销项率。（二）竣工备案证取得后，第三阶段验收流程如下：1、在精装交付3个月前，地产工程项目部应及时通过OA联系函发至物业公 司接管保障中心申请验收；2、物业公司接管保障中心收函后，3日内派驻专职的分户验收人员入场， 开始分户验收检查；3、分户验收小组自检查开始，每日按照附件5金科股份精装内部分户验 收专用表的内容进行检查并做好记录，并在第二天8： 30前将检查记录及汇总 结果报项目工程部，项目工程部随即要求相

7、应施工单位进行整改，并于3日内整 改完毕（即第n天的问题，于第n+3天内整改完毕）；4、分户验收小组驻场在检查新问题的同时，还应跟踪已查问题的整改情况， 随时记录销项数据，与新的检查记录一起同步报项目工程部。5、原则上分户验收小组的检查期限为：自交房三个月前检查开始，一直持 续到交房点评验收结束，分户验收小组须跟踪精装分户验收的整改过程，对整改 过程及结果负连带责任；6、分户验收小组在驻场检查过程中，若发现已查问题的整改销项率或整改 过程、结果达不到要求，应及时向项目负责人和区域精装管理部门负责人反馈， 并向集团精装管理部门和客户管理部门报备；7、在交房点评前，施工单位应完成所有整改工作，分户

8、验收小组根据检查 结果，统计出该阶段的销项率。第二十九条其他要求一、在交房前，工程项目部、项目物管处应完成金科股份分户验收启动会 会议纪要、金科股份分户验收阶段查验汇总表、金科股份分户验收风险通报、金科股份内部验收专用表以及金科股份分户验收启动会签到表相关原始 记录表，并分类归档（含0A审批流程记录）；其中，分户验收资料按单个阶段形 成金科股份分户验收阶段查验汇总表，经项目物管处负责人、分户验收小组 负责人、工程项目负责人、监理单位以及施工单位五方共同签字确认。二、室内分户验收资料必须实施一户一表档案管理；所涉及内容和部位不得 遗漏缺项。该资料仅为金科股份内部验收资料，不作为档案馆入档资料，由

9、项目 物管处和地产公司予以保存。三、内部验收时，若发现金科股份内部分户验评定标准未包含的设计缺 陷、附加值使用、降低配置标准、配套设施不到位等易引起投诉风险的问题，应 在相关附件备注栏中及时填写意见，通过工作联系函反馈至城市公司工程负责人 并报集团工程、精装和客户管理部门备案，在交房前风险排查中提出并进行解决。第四节过程管理第三十条在首次内部验收进场检查前，应召开分户验收启动会，由工程项目部 组织，地产客服、物业、监理和总分包单位参会。一、会前准备（一）地产和物业依据现场进度编制查验计划，计划编制由该项目分户验收 负责人完成；（二）工程项目部向物业完成空间尺寸推算值、合同附图等进行交底；（三）

10、物业参与验收的人员、查验工具、必要办公物资（如电脑、复印机等） 到位。二、会议应至少就下列几个方面形成决议：（一）查验科目、查验内容、查验标准；（二）查验进场时间及作业面提供要求；（三）人员组织、分工及联络机制；（四）过程资料流转管理、查验及整改销项安排；（五）考核奖惩等相关规定。三、会议决议和相关资料通过工作联系函提交集团客服、工程、精装职能部 门及地产工程项目部备查；由物业公司做好会议纪要。第三十一条内部验收过程中，工程项目部与物业应结合项目监理例会，建立定 期沟通，以保障进度和质量。第三十二条过程记录、信息流转和资料管理一、室内分户验收应在准备阶段确定业主户内不同房间的编号规则，统一内

11、部沟通语言，避免信息混乱而降低工作效率。二、室内分户验收按下列规则记录:（一）问题数量应单点计算，不能简单归类合并统计：同房间、不同墙面、 不同专业、不同零部件、不同设备设施系统、不同日期检查发现的问题应分别独 立列项记录；（二）统计精度到墙，同一面墙的同类问题可合并同类项。三、信息流转：验房小组手持机当日现场验收记录的查验和销项信息必须当 天同步上传至服务器；毛坯室内分户验收记录，按照与工程项目部商定的时间高 层以楼栋为单位、别墅洋房按3天查验量汇总一次形成报表通过工作联系函发至 工程项目部，便于工程项目部及时安排整改。第三十三条内部验收（包括销项）工作应在交房前全部完成。完成之日，工程项目

12、部与物业公司应对所有查验问题项与销项情况进行核对, 确认最终数据。第三十四条风险管理一、下列情况均应被视作风险：（一）户内明显功能性缺陷问题，如空调室外机位无安装维修通道、赠送空 间层高不足、有水房间无地漏等功能性缺失等；（二）其它大面积出现或明显能被客户感知的不符合国家强制性规范的问题。 出现上述风险后，物业公司内部验收小组应立即上报给项目工程负责人，由项目 工程负责人组织城市公司设计、客服、物业、精装等人员召开专题会，对投诉风 险等级、是否全面整改、整改方案及统一解释口径等内容予以确定；无法达成一 致意见的，应逐级上报解决，由集团客户、精装和工程管理部门共同决策。二、如受工期等因素影响对查

13、验或整改需要甩项或者降低标准进行处理，工 程项目部应组织地产客户管理部门和物业公司召开专题评估会讨论，相关决策应 得到地产公司执行总经理审批，该流程由地产公司工程项目部发起并抄送集团工 程、精装、运营、客户管理部门及物业接管保障中心。第五节计费标准和方式第三十五条毛坯房计费标准毛坯房所涉及的物业内部验收费按地上4. 50元/平米（销售合同建筑面积）， 该单价适用至2018年12月31日前，后期可由集团根据实际情况进行调整。第三十六条毛坯房内部验收支付方式序号分项支付节点支付比例1第一次分户验收第二阶段验收进场前20%2第二次集中交房日开始前30%3第三次集中交房日结束后90个日历日内45%1第

14、四次集中交房日结束后12个月内5%第一、二次支付为预付款，不进行考核，由物业公司按支付节点直接提出付 款申请；第三、四次支付，按照本章第六节规定进行验收考核后支付。第三十七条“毛坯报建+精装交付”计费标准精装房所涉及的物业内部验收费，在毛坯房收费基础上另外增加2.00元/ 平米（销售合同建筑面积），该单价适用于2018年12月31日前的验收项目，后 期可由集团根据实际情况进行调整。第三十八条“毛坯报建+精装交付”内部验收支付方式序号分项支付节点支付比例1第一次毛坯验收两个阶段结束25%2第二次集中交房日开始前25%3第三次集中交房日结束后90个日历日内45%1第四次集中交房日结束后12个月内5

15、%第一、二次支付为预付款，不进行考核，由物业公司按支付节点直接提出付 款申请；第三、四次支付，按照本章第六节规定进行验收考核后支付。第三十九条“精装报建+精装交付”内部验收计费标准和支付方式由集团后续 进行明确。第六节考核标准第四十条销项率一、每次复查完毕后，统计累计销项率。二、累计销项率;累计销项的条数/累计检查出的问题条数*100%；其中，累 计检查出的问题条数不含当次复查时的新增条数。三、复查时已经隐蔽了的问题，在计算销项率时视为已经整改，但结果由项 目工程部负责，销项验收时对隐蔽问题给予注明。四、统计最后一次累计销项率的同时，对二阶段二次复查时产生的新增问题 计算出户均新增条数。第四十

16、一条对项目部的考核一、毛坯交付（一）室内分户验收的最后一次累计销项率应达到90%及以上；否则，首次 交房点评不予通过；（二）由于项目部的原因造成的任一阶段室内分户验收未实施或未复查的, 首次交房点评不予通过，相应的内部验收费用正常支付；（三）二阶段二次复查时，产生的新增问题户均不得大于0.5条：1、若小于等于0.5条，对项目部不考核；2、若大于0.5条，相应的考核规则由集团工程管理部门制定。二、精装交付（一）毛坯移交精装前，存在下列任一情况的，精装施工单位有权拒绝接收 移交：1、室内分户验收的累计销率应未达到90%；2、任一阶段室内分户验收未实施或未复查。（二）集团精装管理部门组织的交房点评，

17、室内第三阶段的分户验收的销项 率：功能方面应达到100%,观感方面应达到95%及以上；否则，首次交房点评不 予通过。三、时效性考核对因项目部原因造成不满足时效性要求的，每延迟一天处罚项目负责人100 元，由集团相关职能部门进行考核并公示。第四十二条对物业公司的考核一、室内分户验收阶段由物业公司自身原因造成任一阶段分户验收未实施或未复查的，每次扣除内部验 收费用50%,扣完为止。二、二阶段二次复查时，产生的新增问题户均不得大于0.5条：（一）若小于等于0.5条，对物业公司不考核；（二）若大于0.5条，每0.5条扣除验收费用的5%,扣至50%后，不再往上 累加。三、时效性考核：对由物业公司的原因造

18、成不满足本办法时效性规定要求的, 每延迟一天，地产公司有权扣除物业公司1000元。第四十三条集团客户、工程或精装管理部门有权对内部验收所提问题的整改情 况进行现场抽查，如现场实际未整改完成，分户验收小组却认为已销项的，则按 5000元/条对物业公司进行处罚，并根据行为严重程度对工程项目部或物业分户 验收小组给予全集团通报批评。第四十四条考核值一、考核值数据采集确认方法如下：（一）集中交付期结束后，物业公司整理汇总电子台帐，按照公司统一类别 划分，形成XX项目集中交付期业主报事汇总表，其中应有“交房返修整改类” 问题统计数；（二）结合上述统计数，对照金科股份内部验收专用表内容，得出“业 主提出的

19、属于室内分户验收内容的户内工程问题”数量；（三）减去本办法所确定的未销项问题后，再减除已确定不更改的设计缺陷 问题、附加值无法查验区域产生的问题和未在查验标准项内的问题；再按交房数 计算出户均值，即为考核值；（四）该考核值及其形成的过程依据和记录接受工程项目部审核，并由工程 项目部确认；（五）物业公司与工程项目部对考核值不能达成一致，或者双方任何一方对 过程记录有异议不认可时，应当向客户管理部门报备，并请纪检部门进行复核, 纪检部门复核认定后的数据为最终判定。二、考核值的计算公式考核值=（集中交付期户内总交房返修整改类问题量-分户验收已查验未整改 问题量-验收标准外问题量）小集中交房总户数。第

20、四十五条费用支付一、毛坯房支付（-）地产支付物业前二次费用时，不做考核，直接支付。（二）第三次费用支付时1、出现下列情况，不考核物业公司，集中交付期结束后直接支付：室内分 户验收问题累计销项率达到90%,且集中交付期户均报事量小于等于L 5条；或 因地产公司整改不力等导致室内分户验收问题最终累计销项率达不到90虬2、当室内分户验收问题累计销项率达到90%,但集中交付期户均报事量大 于1.5条时，依据本办法规定的考核值计算方式，由物业自行计算后申报地产公 司确定后，提出支付申请：（1）考核值等于或小于0.1时，全额支付；（2）考核值大于0.1时，每超过0.01,扣除5% 等于或大于0.2时，直接

21、扣 除50%,不再往上累加。3、在上述基础上，再扣除按本节规定对物业公司的处罚金额。（三）第四次验收费用在交房1年后由物业公司提出支付申请；由地产公司 工程项目部和客户管理部门审核后支付。若存在由于分户验收应检而未检、未记 录等引起的客户投诉；或者发现分户验收过程中存在虚假操作行为的，地产公司 可提出扣除第四次相应费用。（四）若前三次费用地产公司未按时间节点支付的，物业在申请第四次费用 时，可以要求双倍支付第四次费用。二、精装房支付（一）地产支付物业前二次费用时,不做考核,集中交付期结束后直接支付。（二）第三次费用支付时1、出现下列情况，不予考核物业公司，直接支付：当室内分户验收问题累 计销项

22、率功能方面达到100%、观感方面达到95%,且集中交付期均报事量小于等 于5条；或室内分户验收问题累计销项率功能方面达不到100%或观感方面达不 至I95%O2、当室内分户验收问题累计销项率功能方面达到100%、观感方面达到95%, 但集中交付期均报事量大于5条时，依据本办法规定的考核值计算方式，由物业 自行计算后申报地产公司确定后，提出支付申请：（1）考核值等于或小于2.0时，全额支付。（2）考核值大于2.0时，每超过0.5,扣除5%；等于或大于5.0时一，直接扣 除50%,不再往上累加。3、在上述基础上，再扣除按本节规定对物业公司的处罚金额。（三）第四次验收费用在交房1年后由物业公司提出支

23、付申请；由地产公司 工程项目部和客户管理部门审核后支付。若存在由于分户验收应检而未检、未记 录等引起的客户投诉；或者发现分户验收过程中存在虚假操作行为的，地产公司 可提出扣除第四次相应费用。（四）若前三次费用地产公司未按时间节点支付的，物业在申请第四次费用 时，可以要求双倍支付第四次费用。第四十六条物业公司必须对分户验收人员进行全程管理，编制分户验收人员专 项管理办法，并报集团客户管理部门审核，审核结果纳入物业公司分户验收费用 考核。专项管理办法应包含分户验收人员组织架构、分工、专业能力的固定培训 和考核，还应明确对分户验收人员流失性的管理和考核。第四十七条集团不定期组织各分户验收小组或与此专

24、项工作相关的管理人员进 行考试，考试结果纳入物业公司当年分户验收费用考核。第四十八条 对交房点评后未整改完成的查验问题，由地产工程项目部召开专题整改会制定出有效的整改计划；但最长整改时间不得超过集中交房后30个 日历日；限期未完成的，按照本制度竣工物业维修相应规定执行。第四十九条内部验收费用归属于地产公司项目成本，计入物业完善费。第五十条 地产项目交房前分户验收相关表单及模板见附件3o第三章业主开放日活动第五十一条职责划分一、集团总部：备案业主开放日计划、业主开放日活动总结，指导业 主开放日活动；介入疑难问题处理；不断优化业主开放日作业指导标准。二、各区域公司：跟进和备案业主开放日重要节点的落

25、实,参与开放日进行， 指导重大风险、疑难问题的处理。三、城市地产公司：编制业主开放日计划、业主开放日活动方案、业 主开放日统一说辞;组织实施业主开放日相关工作，确保业主开放日顺利有序。四、物业公司：参与编制业主开放日计划、业主开放日活动方案、业 主开放日总结；协助业主开放日准备活动，接待相关活动。第五十二条活动执行要求一、毛坏房（-）开放日活动批次：所属公司原则上100%做开放日活动。（二）业主邀请量：所有举办开放日活动的项目批次都需100%邀请业主参 加。（三）活动时间：项目交房点评前。二、批量精装房（一）开放日活动批次：所属公司原则上100%做开放日活动，且活动次数 不少于两次。（二）业主

26、邀请量：所有举办开放日活动的项目批次都需100%邀请业主参 加；（三）活动时间：1、第一次：开放日活动应在工程实体样板（即整层样板）实施完毕后；2、第二次：时间应不少于项目交付前30日，且必须在项目交房点评前进行。二、开放日活动及其效果纳入工程交房点评，按集团相关制度规定执行。三、实施过程中若遇疑难项目，集团客户管理部门应参与协助和指导，确保 开放日活动正常开展。第五十三条操作流程开放日活动操作流程，详见附件4-9。业主开放H活动枝行法17图无米 *你我终退摹办一风总评图 报,目客户管理部和工程食理S5备要对不办海助北主开铀日看的杵百，务租务集口到 5北主总熊电方仲估不R以碧动站果力 由0打率

27、到访11训谡场抬怕lh tt* 中到访11主衾AHB出阳1，3长开放日舌 tmN 建仪看均不算ARi *4代净才）依一的由H电台：去目寓本倩品、机小 段诉、K曲和园区松套.窃1L*分可就5麦4：（八：r* +89, 81场伊证三.场地选授1 名动埸笫员鹿在柏明宾无随工干 且肝比生伊行至番阍七怪的能方 幺期麦塔；*1井就W油9方金1 .亡*，1襁费,信*人es.修栉人员 签到人员、脂均侑客人员相机动人员J星户寸主至少1名工作人员照冏B2、,三次开看纳sa SffiMttMl （K3I母从由项目工粗部 Atta. AM. BJiiRfMRItt 次第北上弁修日家助“E专动方1、电桃停证：电感（20

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31、SPD，白京凡豌豉I，响交密的同心应由邛 即以,工1!解、金计悔美部门典向局 议假决MK井在 逢闲A,： “，学”第五十四条开放日费用管理一、地产公司每年应按交房批次和交房量单独预算开放日费用，开放日费用 的归属管理和报销手续按地产公司管理规定执行。二、开放日费用包括：现场各功能区域布置、环境包装、氛围营造、宣传展 板展架、导视指引、宣传资料、礼品、食品饮料、工作人员包装、临时人工费、 税费等。三、开放日活动费用标准规定（-）每场开放日活动费用不低于1万元。（二）集团定期组织费用标准回顾。若有调整，则以集团最新规定为准。第五十五条 开放日活动相关表单及模板见附件4。第四编交付期满意度管理第一章

32、管理要求第五十六条产品交付是决定客户满意度的重要环节。各部门在履行本部门职责 的同时，应以高度的补位和协作意识，主动配合相关部门开展工作，以保证交付 期业主满意度。第五十七条 各城市公司工程部门在组织交房倒排计划的编制时，应把合同约定第一编总则第一条目的为进一步规范集团及所属公司客户管理和服务活动，始终将公司客户满意度 保持在行业领先水平，持续提升金科品牌美誉度和忠诚度，制定本制度。第二条适用范本制度适用于集团所属公司开发的地产项目，合资合作项目或不使用金科服 务的项目按照本制度第六编规定执行。第三条名词解释一、销售期客户：看房客户、意向客户等，尚未签订购房合同的个人或团体。二、准业主：已签订

33、购房合同、但尚未交房的客户。三、交付期业主：合同约定交房之日起、一年以内的客户。四、交付后业主：合同约定交房之日起、一年以后的客户。集团及所属公司对客户的不同阶段划分应符合本制度规定，以保持一致性。 第四条职责划分一、集团总部（一）客户管理部门1、负责集团客户满意度管理，制定管理制度、开展培训、进行监督检查。2、每年根据项目进度计划，按集团客服标准化节点一览表制定管理事 项。3、组织地产公司客户管理部门参与产品研发、建设，从保障客户满意、控 制客户端风险角度对相关成果进行评审、提出意见。4、开展过程监督检查，通过神秘顾客访查、投诉监督分析等手段，及时发 现客服问题，督促相关部门解决。5、关注区

34、域公司客服体系运营状况，指导帮助新成立公司建立客服团队和 客服体系。6、组织建立并不断改进客户满意度指标体系，每年至少组织第三方开展独 立测评一次，根据测评结果督促相关部门整改。（二）其他职能部门按照本制度规定，指导、监督本职能条线客户满意度工作。二、所属地产公司职责区域公司在所属首个项目开盘前2个月，区域客户管理部门负责人应到岗。 此前需客户管理部门参与的方案评审等工作由集团客户管理部门负责。客户管理 部门应独立设置，不得归属于营销管理部门或区域公司营销分管领导：（一）区域所属城市公司应设立客户管理部门（组）（视城市开发规模或集条款和业主关注点作为主要工作目标，包括但不限于：（一）公共区域的

35、交付条件和完成状态，是否符合合同约定。（二）与业主生活相关的节点能否如期完成，如水电气能源供应、手机信号覆 至结 rm o（三）对业主接房后装修是否有影响，如运货通道、装修垃圾清运等。（四）分期交付的项目，还应当注意交房区域与施工区域的隔离，以及施工区 域噪音、粉尘对已交房区域的影响等。分户验收阶段，各区域公司工程部和物业公司应当密切配合，保障各项工作 切实落地，尽可能消除质量问题和瑕疵，降低集中交付期的报事量。第五十八条在集中交房期，营销管理部门与物业公司应充分考虑业主接房时的 方便程度、等待时间，通过恰当的流程设计、场地和人员安排使客户有更好的服 务体验。第五十九条 集中交付后，各项目工程

36、部应配合物业公司，快速推进客户报事的 处理和注意对缺陷收集反馈，对需要较长时间处理、或可能产生投诉索赔的报事, 协调客服、营销等相关部门参与，共同制定方案及时解决，保障客户满意度并消 除风险。第六十条 物业公司和地产客户管理部门应根据客户使用反馈和园区设施设备运 行情况，按集团地产项目后评估相关制度及规定整理汇总项目交付后使用 报告后反馈专业部门。第二章交房管理第一节交房风险管理第六十一条名词解释交房风险指产品交付中因我公司责任可能导致客户提起法律诉讼、拒绝接房 或者影响客户满意度的风险。第六十二条职责划分单位职责集团总部跟踪重大风险事项处理情况，介入指导疑难问题的处理；建立和完善风险 案例库

37、，供各公司学习借鉴区域公司督促城市公司按时完成风险评审，提交评审结果；审核交房风险评估表， 必要时对风险应对措施提出修改意见、参与风险预案制定；协调资源帮助 城市公司处理重大风险。城市公司组建风险排查小组，客服、工程、财务、设计、开发、法务、营销策划及 销支等相关部门人员为交房执行小组成员，客服人员主导小组开展工作；开展交付前风险排查，制定交房风险预案，预防交房时可能发生的重大风 险事件。物业公司物业岗位人员配置到位，在项目接管和交房准备的同时，配合地产公司进 行交房前风险排查。第六十三条交房风险评估事项一、交房风险评估包括但不限于交房风险评估表所列事项，该表仅为最 低执行标准，不排除具体项目

38、出现未列入其中的其它风险事项。二、各公司应坚持风险防范和客户导向意识，视项目实际增加排查内容。 第六十四条交房风险评估流程一、启动：集中交房前9个月由城市公司客服组牵头启动风险评估，按照交 房风险评估表内容，确定各部门责任人及完成时间，通过工作联系函报城市公 司审核后发区域和集团客户管理部门备案。该项工作可合并到项目工程部交房倒排计划一并完成。二、过程管控（一）交房风险评估表提交审批后，城市公司客服组应至少每月对其执行 情况进行跟踪，必要时可组织专题会议协调相关部门处理。（二）集中交房前3个月，交房准备会或协调会启动时将交房前风险排查纳 入交房准备工作一并推进，及时跟踪和确认交房风险评估表中未

39、完成内容。（三）集中交房后，物业公司在交房后40个日历日内进行交付总结，阐述 交房风险评估表执行情况，未完成工作移交相关部门后，交房风险评估工作 完结。（四）风险事项常用判断和处理原则：1、风险排查应本着实事求是的原则，详细检查、如实报告。2、违反法规风险：是指产品或与产品不可分割的要素（如票证、备案手续 等）与现行法规不符或者存在瑕疵，导致客户可能提起诉讼、索赔的风险。这类 风险通常属于重大风险，处置过程应与公司法务、外聘法律顾问保持紧密联系, 在法律专业人员的指导下拟定处理方案；拒接房风险：是指未触及法律底线，但 产品存在质量通病、功能缺陷、宣传与实际有一定出入等风险。这类风险在交房 前应

40、尽量整改到位，整改完毕后必要时安排客户提前验房，调整交房方案，确定 专人重点跟进，确保顺利接房。3、满意度风险：是指上述风险及对产品一切未达客户期望要求的因素都会 影响到满意度的风险。这类风险应采取针对性措施，制定客户关怀计划，及时修 复客户关系，防止事态扩大。三、交房前风险排查发现一般问题、一般风险的，除按上述规定执行外，还应当按照金科股份风险管理制度等相应规定执行；发现重大问题、重大风险 的，除按本指引规定执行外，还应当按照金科股份重大问题和重大风险双线上 报制度等相应规定执行。第二节交房流程管理第六十五条交房形式分为集中交房和零星交房，零星交房指在集中交房日之外时间办理的交房。第六十六条

41、职责划分一、地产公司：（一）客户管理部门：按照工程管理部门编制的交房执行计划节点，组织召 开交房协调会议，牵头交房工作安排；组织成立集中交房工作小组，确定集中交 房工作方案并跟进落实，确保房屋顺利交付；（二）工程管理部门：组织交房准备会，跟时落实交房前工程遗留问题整改， 组织集中交付期的快速维修和答疑，协助房屋交付；（三）营销管理部门：制定集中交房现场包装和执行方案，发布交房信息, 移交客户信息资料，在集中交房期间引导客户接房和答疑，协助房屋交付；（四）设计、开发、财务、行政等管理部门：按照集中交房方案，落实物资 准备、权证申请、面积补差、费用核对和收取、票据更换、现场答疑等交房工作， 协助房

42、屋交付。二、物业公司：参与地产公司交房准备会与交房协调会，按照集中交房工作 方案和物业公司相关精装房参与业主交房规定准备交房工作，办理接房手续，并 跟进客户验房后续问题的处理等。第六十七条集中交房管理规定一、集中交房主要流程标准工作事项工作内容完成时间主责部门参考文件/ 成果体现编制并公示交 房执行计划城市地产公司编制XX项目交房倒排计划，并在地产公司0A上公示交房前9个月城市公司工程管理部门金科股份工程管理 制度/XX项目交房 倒排计划启动交房风险 排查地产公司客户管理部门牵头启动交房前风险排查，制定风险排查计划不低于交房前9个月城市公司客户管理部门交房风险评估表跟进内部分户验收活动城市地产公司客户管理部门按四个验收 阶段，督促相关节点按时完成情况，并通 过报表掌握内部分户验收工作质量；对影 响交房的问题介入处理砌体施工完成地坪完成门窗安装完成开荒清洁完成城市公司客户管理部门物业管理团队 成立成立物业团队，着手交接房准备，按期与 地产公司协调，落实后期物业用房、客户 接待中心等物业管理相关事项的交接不