管理学+罗宾斯9060.docx

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1、谨以此书献献给：濒临临灭绝的仍仍为理想奋奋斗着的人人们 GGegewwoo管理学罗宾斯“管理者经经典阅读”出版说明明 进进入21世世纪，随着着经济全球球化和信息息化的发展展，中国经经济已经日日益与世界界经济相融融合.中国企业在在融人世界界经济体系系中换发出出了勃勃生生机。时代代呼唤能够够在国际市市场上搏击击的中国企企业家，时时代呼唤谙谙熟国际市市场规则的的职业经理理人。管理理者要成为为真正的企企业家，除除了在现实管理活动动中拼杀，积积累实战经经验外.学学习中外管管理理论，借借鉴成功管管理者经脸脸之总结也也是一条事半功功倍的捷径径. 中中国人民大大学出版社社长期以来来致力于工工商管理优优秀教材和

2、和经典著作作的出版.19988年以来.我们陆陆续出版了了一系列的的经典译丛丛，不仅受受到了高校校师生的广广泛欢迎，还还得到了企企业经理人和各级级管理人员员的垂青。其其中的一些些，如管管理学、营营销管理、人人为资源管管理等更以其反复复加印而成成了畅销书书。为了适适应目前管管理者阅读读和收藏的的需要，我我们将所出出版的一些备受读者者欢迎的精精品书籍结结集以彩色色精装版本本的形式推推出。将之之定位为“管理者经经典阅读”，我们们希望这套套书在带给给管理者最最适用知识识的同时，也也能带给其其一种赏心心悦目和一一份轻松。 作作为编辑，一一直有一种种期望，希希望我们策策划出版的的每一本书书，无论就就其内容还

3、还是装帧，都是一种精精品，让人人兴奋和欣欣喜。就像像一个吸取取了父母双双方优点的的美丽的孩孩子一样，不不留遗憾。这种信信念成了我我们的一种种理想，激激励我们不不断努力。于于是也就有有了这套“管理者经经典阅读”丛书。“管理者经经典阅读”旨在为管管理者提供供一套成体体系的自学学读本，涵涵盖了我社社工商管理理类引进版图书书最新、最最权威的经经典著作，作作者皆为各各领域的权权威专家。如如斯蒂芬罗宾斯、菲菲利普科特特勒等。并并且，能体体现管理理理论的最新新发展状况况和管理实实践的最新新成果，使使管理者能够同步了了解国外最最新的管理理思想和管管理词汇，学学习和应用用国外最新新的管理工工具，从而而提升中国管

4、理者者的实战能能力。使之之真正融入入国际经济济运作过程程，并实现现跨文化、无无障碍的交交流与沟通。我们们期待着管管理者能将将这套书置置于案头，时时时翻阅，井井从中获益益.我们也也希望这套套书能真正成为为管理者的的精神宝库库，从而为为中国企业业的发展，为为中国企业业管理水平平的提升尽尽微薄之力!同时时，我们也也想以出版版人的身份份为中国的的管理者提提供一个交交流的平台台。一方面面，引进国外的最新新理念供其其借鉴;另另一方面，将将中国管理理者的管理理实践总结结整理，向向国外的广广大读者推广，真真正让世界界了解中国国的企业和和企业家。中国人民大大学出版社社 20004年4月月目录篇绪论1章 管理与组

5、组织导论谁是管理者者什么是管理理管理者做什什么什么是组织织为什么要学学习管理本章小结思考题2章管理的的昨天和今今天管理与其他他研究领域域的联系管理的历史史背景科学管理一般行政管管理理论管理的数量量方法理解组织的的行为当前的趋势势和问题本章小结思考题篇 定定义管理者者的领地3章 组组织文化与与环境：约约束力量 管理者者:万能的的还是象征征性的组织文化 环境本章小结 思考题题4章 全全球环境中中的管理 谁是所所有者 你持有有怎样的全全球观 理解全全球环境组织如何走走向全球化化在全球环境境中进行管管理 是否会会由您担任任全球性职职务 本章小小结 思考题题5章 杜杜会责任与与管理道德德 什么是是社会责

6、任任 社会责责任和经济济绩效 以价值值观为基础础的管 管理的的“绿色化 管理道道德 最后的的思考 本章小小结 思考题题创业单元篇计划 6章 制制定决策：管理者工工作的本质质决策制定过过程决策的普遍遍性作为决策者者的管理者者本章小结思考题7章 计计划的基础什么是计划划工作为什么管理理者要制定定计划管理者如何何制定计划划计划工作当当前面临的的问题本章小结思考题8章战略管管理战略管理的的重要性战略管理过过程组织战略的的类型本章小结思考题9章 计计期工作的的工具和技技术评估环境的的技术分配资源的的技术现代计划技技术本章小结思考题创业单元篇 组组织10章组织织结构与设设计组织结构的的定义组织设计决决策常

7、见的组织织设计本章小结思考题11章 管理沟通通与信息技技术理解管理沟沟通人际沟通过过程组织中的沟沟通理解信息技技术本章小结思考题12章 人力资源源管理为什么人力力资源管理理很重要人力资源管管理过程人力资源规规划招聘与解聘聘甄选员工培训!员工绩效管管理薪酬与福利利职业发展人力资源管管理当前面面临的问题本章小结思考题13章 变革与创创断管理什么是变革革变革的力量量变革过程的的两种不同同观点变革管理 变革管管理中的新新问题激发创新本章小结 思考题创业单元V篇 领领导14章 行为的基基础 为什么要了了解个体行行为态度 人人格 知觉 学习 本章小小结 思考题15章 理解群体体与因队理解群体行行为使群体转

8、变变为高效的的团队开发和管理理高效的团团队本章小结思考题16章 激励员工 什么是动机机早期的动机机理论当代动机理理论当代动机问问题从理论到实实践：激励员工工的一些建建议 本章小结思考题17章 领导管理者与领领导者早期的领导导理论权变的领导导理论有关领导的的最新观点点有关领导的的当前问题题本章小结思考题创业单元 控制制18章 控制的基基础什么是控制制控制为何重重要控制过程控制的类型型对管理者的的意义当代控制问问题本章小结思考题19章 作业及价价位链管理理作业管理及及其为何重重要价值链管理理当前作业管管理的问题题本章小结思考题20章 控衡组织织绩效组织绩效监控和衡量量组织绩效效的工具在帮助组织织获

9、取高绩绩效水平中中经理的角角色本章小结思考题创业单元管理者可以以是各种身身材、各种种模样、各各种肤色和和不同性别别的人，他他们在各类类组织中履履行着自己己的职责。就就拿艾琳克劳斯(Irenne krraus)教士来说说吧，这位位66岁上上了年纪的的修女，经经营着美国国最大的私私营非营利利性连锁医医院系统。她她并不具有有那种一般般人所想象象的权力很很大的管理理者的固有有形象，但但她的确是是一位强有有力的管理理者。她获获得过工商商管理硕士士学位，担担任着妇女女慈善全国国保健系统统(Dauughteers oof Chharitty naationnal hhealtth Syystemm)的总经经

10、理，管理理着36家家急救医院院和19家家保健诊所所。她的组组织年营业业收入超过过30亿美美元。更令令人印象深深刻的是，在在大多数医医院(营利利的和非营营利的)都都亏损的情情况下，她她的医院系系统却是盈盈利的，其其病床利用用率远远高高出行业的的平均水平平。在19990年财财政年度，她她的医院系系统实现了了19亿美美元的盈余余。正如艾琳克劳斯教教士所证明明的，成功功的管理者者没有固定定的模式。管管理者可以以是年纪不不满18岁岁的未成年年人，或者者是年逾88旬的老人人。如今，女女性管理者者已屡见不不鲜。管理理者们不仅仅经营大公公司，也经经营小企业业；还管理理政府机构构、医院、博博物馆、学学校，以及及

11、像合作社社这类非传传统组织。有有些管理者者身居组织织的最高领领导岗位；而另一些些管理者则则担任基层层管理职务务。在世界界各国都可可以发现，管管理者在各各类组织中中履行着自自己的职责责。本书是讨论论像艾琳教教士这样的的千百万管管理者的职职责和工作作的。在这这一章中，我我们试图通通过回答下下列问题，引引入管理者者和管理的的概念。这这些问题是是：谁是管管理者?什什么是管理理?管理者者做什么?以及为什什么你应该该花时间学学习管理?管理学01 I篇篇 导论01 1章章 管理者者与管理02 谁是是管理者管理者都是是在组织中中工作的。因因此，在我我们明确谁谁是管理者者这个问题题之前，搞搞清楚组织织的含义是是

12、非常重要要的。组织(Orrganiizatiion)是是对完成特特定使命的的人们的系系统性安排排。你们的的学院或大大学就是一一个组织。还还有像大学学生联谊会会、政府机机构、教会会、施乐(Xeroox)公司司、你的住住处附近的的加油站、美美国医学协协会、纽约约杨基(YYankeees)棒棒球队和救救世军等都都是组织。它它们之所以以称为组织织，是因为为它们都具具有三个共共同的特征征。第一，每一一个组织都都有一个明明确的目的的，这个目目的一般是是以一个或或一组目标标来表示的的。第二，每一一个组织都都是由人组组成的。第三，每一一个组织都都发育出一一种系统性性的结构，用用以规范和和限制成员员的行为。例如

13、，建立立规则和规规章制度；选拔出某某些成员作作为“老板”，给予他他们驾驭其其他成员的的职权；或或者编写职职务说明书书，以使组组织成员知知道他们应应该做什么么。因此，组组织这个词词，是指一一种由人们们组成的、具具有明确目目的和系统统性结构的的实体。管理者在组组织中工作作，但并非非所有在组组织中工作作的每一个个人都是管管理者。为为简化起见见，我们可可以将组织织的成员分分为两种类类型：操作作者和管理理者。操作作者(Opperattivess)是这样样的组织成成员，他们们直接从事事某项工作作或任务，不不具有监督督其他人工工作的职责责。例如，汽汽车装配线线上安装防防护板的装装配工人；麦当劳店店中烹制汉汉

14、堡包的厨厨师；或者者机动车管管理办公室室中为你办办理驾驶执执照更换业业务的办事事员等，这这些人都是是操作者。相相反，管理理者(Maanageers)是是指挥别人人活动的人人。在图11-1中，他他们处于操操作者之上上的组织层层次中。管管理者也可可能担任某某些作业职职责，例如如，保险索索赔监督员员除了负责责监督保险险索赔部门门办事人员员的工作以以外，还可可能承担一一部分办理理保险索赔赔的业务职职责。但是是，我们的的定义是假假定作为一一个管理者者，一定要要有下级。正正如图1-1所示，我我们将管理理者典型地地划分为基基层管理者者、中层管管理者和高高层管理者者。准确地辨认认出一个组组织中谁是是管理者并并

15、不是一件件难事，不不过你应当当留心管理理者的那一一套各式各各样的头衔衔。基层管管理者(FFirstt-linne maanageers)通通常称为监监工。在制制造工厂中中，基层(或最低层层)管理者者可能被称称为领班。在在运动队中中，这项职职务是由被被称为教练练的人担任任的。中层层管理者可可能享有部部门或办事事处主任、项项目经理、单单位主管、地地区经理、系系主任、主主教，或部部门经理的的头衔。处处在或接近近组织最高高领导位置置的管理者者的头衔，通通常有诸如如总裁、副副总裁、校校长、总监监、总经理理、首席执执行官或者者董事会主主席。在制制造公司中中，25年年的管理生生涯通常包包括一个职职衔系列：生

16、产工长长、领班、调调度经理、厂厂长助理、厂厂长、工厂厂经理、地地区经理、东东部地区制制造经理、制制造副总裁裁。在一个个大都市的的学校地区区，一个有有25年管管理经历的的人，他们们的升迁阶阶梯也许包包括这样一一些头衔：部门主任任、校长、学学监、行政政助理，以以及地区学学监。管理学01 I篇篇 导论01 1章章 管理者者与管理03 什么么是管理和和管理者做做什么正如组织具具有共同的的特征一样样，管理者者也是如此此。尽管管管理者的头头衔各式各各样，但他他们的工作作具有共同同的特征无论是是赫尔希食食品公司(Hersshey Foodds)收发发室年薪225 0000美元的的领班，他他手下只有有5名办事

17、事人员；还还是年薪1120万美美元的ATT&T的董董事会主席席，他负责责协调拥有有30万名名雇员，年年营业额为为630亿亿美元的组组织。在本本节中我们们将定义什什么是管理理，描述管管理的主要要职能，回回顾近年来来有关管理理者角色的的研究成果果，并探讨讨管理概念念的普遍适适用性。管理的定义义管理(Maanageementt)是指同同别人一起起，或通过过别人使活活动完成得得更有效的的过程。这这里，过程程的含义表表示管理者者发挥的职职能或从事事的主要活活动。这些些职能可以以概括地称称为计划、组组织、领导导和控制。我我们将在下下节中详细细阐述这些些职能。效率(Effficiiencyy)是管理理的极其

18、重重要的组成成部分，它它是指输入入与输出的的关系。对对于给定的的输入，如如果你能获获得更多的的输出，你你就提高了了效率。类类似的，对对于较少的的输入，你你能够获得得同样的输输出，你同同样也提高高了效率。因因为管理者者经营的输输入资源是是稀缺的(资金、人人员、设备备等)，所所以他们必必须关心这这些资源的的有效利用用。因此，管管理就是要要使资源成成本最小化化。然而，仅仅仅有效率率是不够的的，管理还还必须使活活动实现预预定的目标标，即追求求活动的效效果(Efffecttivenness)。当管理理者实现了了组织的目目标，我们们就说他们们是有效果果的。因此此，效率涉涉及的是活活动的结果果(见图11-2

19、)。效率和效果果是互相联联系的，例例如，如果果某个人不不顾效率，他他很容易达达到有效果果。精工(Seikko)集团团如果不考考虑人力和和材料输入入成本的话话，它还能能生产出更更精确和更更吸引人的的钟表。为什么一些些美国联邦邦政府机构构经常受到到公众的抨抨击，按道道理说他们们是有效果果的，但他他们的效率率太低，也也就是说，他他们的工作作是做了，但但成本太高高。因此，管管理不仅关关系到使活活动达到目目标，而且且要做得尽尽可能有效效率。组织可能是是有效率的的但却是无无效果的吗吗?完全可可能，那种种要把错事事干好的组组织就是如如此!现在在有许多学学院在“加工”学生方面面算得上是是高效率的的，通过采采用

20、计算机机辅助学习习设备、大大课堂教学学、过分依依赖兼职教教师，使得得学院管理理当局大幅幅度地削减减了用于每每个学生的的教育经费费。但其中中一些这样样的学院已已经受到在在校生、毕毕业生们和和评价机构构的批评。批批评意见认认为，这些些学院没能能够给学生生们适当的的教育。当当然，在更更多的情况况下，高效效率还是与与效高果相相关联的。低低水平的管管理绝大多多数是由于于无效率和和无效果，或或者是通过过以牺牲效效率来取得得效果的。变化中的管管理实践防务承包商商终于着手手解决管理理不当和浪浪费问题了了世界范围的的防务承包包商的生意意不再像过过去那样红红火了。由由于苏联东东欧国家政政权的更迭迭和国家优优先目标

21、的的调整，导导致世界范范围防务预预算的削减减，这种形形势迫使像像洛克希德德(Locckheeed)公司司、LTVV公司、格格鲁曼公司司(Gruummann)、通用用动力公司司(Gennerall Dynnamiccs)、诺诺思罗普公公司(Noorthrrop)、马马丁-马丽丽埃塔公司司(Marrtin Mariiettaa)，以及及麦道公司司(McDDonneell DDougllas)等等改进他们们的管理，其其实这项工工作几十年年前就该做做了。美国计划将将其武装力力量在1999119955年期间削削减了255%。其他他国家，如如英国、法法国和巴西西的防务供供应商，已已经在努力力扩展其国国际军

22、火销销售。许多多长期依赖赖美国武器器制造商的的国家，如如巴基斯坦坦和埃及等等，已开始始自己制造造武器。结结果，形成成大量的防防务供应商商争夺少量量的合同的的局面。市场收缩、竞竞争和效经经对防务承承包商来说说曾是陌生生的概念，而而今已成为为严酷的现现实。为了了生存，管管理当局着着手削减浪浪费和改善善经营。问问题越来越越清楚了，只只有最有效效率和质量量最高的防防务承包商商，才可能能渡过这个个动荡的时时期。因此此，这些公公司开始大大量裁员；关闭严重重开工不足足的工厂；拒绝投标标那些无利利可图的合合同；寻求求新的细分分市场来推推动生产率率的提高。例例如，麦道道公司计划划裁员177 0000人；洛克克希

23、德公司司打算裁减减5 5000个工作作岗位，出出售价值22亿美元的的过剩的工工厂和办公公室面积，转转产民用产产品，如在在世界各地地建造和经经营机场等等。LTVV公司则开开始艰苦地地分析数百百个为美国国军队制造造火箭的生生产过程，以以便找到使使之更便宜宜、更快和和更好的方方式。从前，当存存在大量的的生产和较较少的竞争争时，过高高的成本常常常以高定定价转嫁给给顾客，对对此无人提提出过异议议。防务承承包商很少少主动地去去改进管理理，然而现现在这一切切已成为历历史。管理职能本世纪初期期，法国工工业家亨利利法约尔(Henrri Faayol)提出，所所有的管理理者都履行行着五种管管理职能：计划(PPla

24、n)、组织(Orgaanizee)、指挥挥(Commmandd)、协调调(Cooordinnate)和控制(Conttrol)。到了本本世纪500年代中期期，加利福福尼亚大学学洛杉矶分分校(UCCLA)的的两位教授授：哈罗德德孔茨和西西里尔奥唐奈(Haroold KKoonttz annd Cyyril ODoonnelll)，采采用计划、组组织、人事事、领导和和控制五种种职能作为为管理教科科书的框架架，在此后后的20年年中，他们们合著的管管理学原理理一书成成为销量最最大的管理理教科书。时时至今日，最最普及的管管理教科书书(本书也也不例外)仍按照管管理职能(Manaagemeent ffunc

25、ttionss)来组织织内容。不不过一般已已将这五个个职能精简简为四个基基本职能：计划、组组织、领导导和控制(见图1-3)。下下面我扼要要地阐述一一下这四个个基本职能能的内涵。如果你头脑脑中没有任任何特定的的目的地，那那么任何道道路你都可可以选择。由由于组织的的存在是为为了实现某某些目的，因因此就得有有人来规定定组织要实实现的目的的和实现的的方法，这这就是管理理的任务。计计划职能(Plannningg)包含规规定组织的的目标，制制定整体战战略以实现现这些目标标，以及将将计划逐层层展开，以以便协调和和将各种活活动一体化化。管理者还承承担着设计计组织结构构的职责，我我们称此为为组织职能能(Orgg

26、anizzing)。它包括括决定组织织要完成的的任务是什什么；谁去去完成这些些任务；这这些任务怎怎么分类组组合；谁向向谁报告；以及各种种决策应在在哪一级上上制定。每一个组织织都是由人人组成的，管管理的任务务是指导和和协调组织织中的人，这这就是领导导职能(LLeadiing)。当当管理者激激励下属，指指导他们的的活动，选选择最有效效的沟通渠渠道，解决决组织成员员之间的冲冲突时，他他就是在进进行领导。管理者要履履行的最后后一个是控控制职能(Conttrollling)。当设定定了目标之之后，就开开始制定计计划，向各各部门分派派任务，雇雇佣人员，对对人员进行行培训和激激励。尽管管如此，有有些事情还还

27、可能出岔岔子。为了了保证事情情按照既定定的计划进进行，管理理必须监控控组织的绩绩效，必须须将实际的的表现与预预先设定的的目标进行行比较。如如果出现了了任何显著著的偏差，管管理的任务务就是使组组织回到正正确的轨道道上来。这这种监控、比比较和纠正正的活动就就是控制职职能的含义义。职能方法之之所以广泛泛沿用，是是由于它简简单明了，但但是它是否否确切地描描述了管理理者实际的的所作所为为?遵循职职能方法，很很容易回答答管理者在在做什么的的问题，他他们在计划划、组织、领领导和控制制。但是所所有的管理理者都是如如此吗?法法约尔最初初提出的职职能框架，并并非来自对对成百个组组织的上千千个管理者者的仔细调调查，

28、这些些观点仅仅仅代表了他他本人在法法国煤炭工工业管理经经验基础上上的观察结结果。管理者角色色60年代末末期，亨利利明茨伯格格(Hennry MMinzbberg)对5位总总经理的工工作进行了了一项仔细细的研究，他他发现对长长期以来对对管理者工工作所持的的看法提出出了挑战。例例如，与当当时流行的的成见相反反，这种成成见认为管管理者是深深思熟虑的的思考者，在在做决策之之前，他们们总是仔细细地和系统统地处理信信息。而明明茨伯格发发现，他所所观察的经经理们陷入入大量变化化的、无一一定模式的的和短期的的活动中，他他们几乎没没有时间静静下心来思思考，因为为他们的工工作经常被被打断。有有半数的管管理者活动动

29、持续时间间少于9分分钟。在大大量观察的的基础上，明明茨伯格提提出了一个个管理者究究竟在做什什么的分类类纲要。明茨伯格的的结论是，管管理者扮演演着10种种不同的，但但却是高度度相关的角角色。管理理者角色(Manaagemeent rroless)这个术术语指的是是特定的管管理行为范范畴，正如如表1-11所示，这这10种角角色可以进进一步组合合成三个方方面：人际际关系、信信息传递和和决策制定定。表1-1 明茨伯格格的管理者者角色理论论角 色 描描 述 特特征活动人际关系11挂名首首脑 象征征性的首脑脑，必须履履行许多法法律性的或或社会性的的例行义务务 迎接来来访者，签签署法律文文件21领导者者 负

30、责激激励和动员员下属，负负责人员配配备、培训训和交往的的职责 实实际上从事事所有的有有下级参与与的活动31联络者者 维护自自行发展起起来的外部部接触和联联系网络，向向人们提供供恩惠和信信息 发感感谢信，从从事外部委委员会工作作，从事其其他有外部部人员参加加的活动信息传递方方面41监听者者 寻求和和获取各种种特定的信信息(其中中许多是即即时的)，以以便透彻地地了解组织织与环境；作为组织织内部和外外部信息的的神经中枢枢 阅读期期刊和报告告，保持私私人接触51传播者者 将从外外部人员和和下级那里里获得的信信息传递给给组织的其其他成员有些是是关于事实实的信息，有有些是解释释和综合组组织的有影影响的人物

31、物的各种价价值观点 举行信息息交流会，用用打电话的的方式传达达信息61发言人人 向外界界发布有关关组织的计计划、政策策、行动、结结果等信息息，作为组组织所在产产业方面的的专家 举举行董事会会议，向媒媒体发布信信息决策制制定方面71企业家家 寻求组组织和环境境中的机会会，制定“改进方案案”以发起变变革，监督督某些方案案的策划 制定战略略，检查会会议决议执执行情况，开开发新项目目81混乱驾驾驭者 当当组织面临临重大的、意意外的动乱乱时，负责责采取补救救行动 制制定战略，检检查陷入混混乱和危机机的时期91资源分分配者 负负责分配组组织的各种种资源事实上是是批准所有有重要的组组织决策 调度、询询问、授

32、权权，从事涉涉及预算的的各种活动动和安排下下级的工作作101谈判判者 在主主要的谈判判中作为组组织的代表表 参与工工会进行合合同谈判人际关系方方面的角色色 人际关关系角色(Inteerperrsonaal rooles)指所有的的管理者都都要履行礼礼仪性和象象征性的义义务。当学学院的院长长在毕业典典礼上颁发发毕业文凭凭时，或者者工厂领班班一带领一一群高中学学生参观工工厂时，他他们都在扮扮演挂名首首脑的角色色。此外，所所有的管理理者都具有有领导者的的角色，这这个角色包包括雇佣、培培训、激励励、惩戒雇雇员。管理理者扮演的的第三种角角色是在人人群中间充充当联络员员。明茨伯伯格把这种种角色描述述成与提

33、供供信息的来来源接触，这这些来源可可能是组织织内部或外外部的个人人或团体。销销售经理从从人事经理理那里获得得信息属于于内部联络络关系；当当这位销售售经理通过过市场营销销协会与其其他公司的的销售执行行经理接触触时，他就就有了外部部联络关系系。信息传递方方面的角色色 信息角角色(Innformmatioon rooles)指所有的的管理者在在某种程度度上，都从从外部的组组织或机构构接受和收收集信息。典典型的情况况是，通过过阅读杂志志和与他人人谈话来了了解公众趣趣味的变化化，竞争对对手可能正正打算干什什么，等等等，明茨伯伯格称此为为监听者角角色；管理理者还起着着向组织成成员传递信信息的通道道的作用，

34、即即扮演着传传播者的角角色；当他他们代表组组织向外界界表态时，管管理者是在在扮演发言言人的角色色。决策制定方方面的角色色 决策角角色(Deecisiion ccriteeria)，明茨伯伯格围绕制制定决策又又确定了44种角色：(1)作作为企业家家，管理者者发起和监监督那些将将改进组织织绩效的新新项目；(2)作为为混乱驾驭驭者，管理理者采取纠纠正行动应应付那些未未预料到的的问题；(3)作为为资源分配配者，管理理者负有分分配人力、物物质和金融融资源的责责任；(44)当管理理者为了自自己组织的的利益与其其他团体议议价和商定定成交条件件时，他们们是在扮演演谈判者的的角色。一个评价 大量的后后续研究试试

35、图检验明明茨伯格的的角色理论论的有效性性，这些研研究涉及不不同的组织织和这些组组织的不同同的管理层层次。研究究证据一般般都支持这这样一种观观点，即不不论何种类类型的组织织和在组织织的哪个层层次上，管管理者都扮扮演着相似似的角色。但但是，看来来管理者角角色的侧重重点是随组组织的等级级层次变化化的，特别别是传播者者、挂名首首脑、谈判判者、联络络者和发言言人角色，对对于高层管管理者要比比低层管理理者更重要要。相反，领领导者角色色对于低层层管理者，要要比中、高高层管理者者更重要。能否认为，通通过对管理理工作的实实际观察得得出的100种角色观观点会使计计划、组织织、领导、控控制这种传传统的职能能理论失效

36、效呢?不会会的!首先，职能能方法仍然然代表着将将管理者的的工作概念念化的最有有效的方式式。经典的的职能理论论提供了一一种清晰的的和界限明明确的方法法，使我们们能够对管管理者从事事的成千种种活动和用用以实现组组织目标的的各种技术术进行明确确的分类。其其次，虽然然明茨伯格格可以给出出更详细的的和仔细基基酌过的管管理角色分分类方案，但但是这些角角色实质上上与四种职职能是一致致的。明茨茨伯格提出出的许多角角色，基本本上可以归归入一个或或几个职能能中。比如如，资源分分配角色就就是计划的的一个部分分，企业家家角色也属属于计划职职能；所有有人际关系系的三种角角色都是领领导职能的的组成部分分；而其他他大多数角

37、角色也与四四个职能中中的一个或或多个相吻吻合。当然然并非所有有的角色都都是如此，这这种差别实实质上可以以用明茨伯伯格的综合合管理活动动和纯粹管管理工作的的观点来解解释。所有的管理理者都从事事一些不纯纯属管理性性的工作。明明茨伯格观观察的经理理们花费时时间搞公共共关系和筹筹集资金这这一事实，虽虽然证实了了明茨伯格格观察方法法的精确性性，但也表表明并非管管理者从事事的每一件件事情，都都必须是管管理才工作作的基本组组成部分。一一些包括在在明茨伯格格的纲要中中的活动或或许可以去去掉。上述评论是是否意味着着明茨伯格格的角色分分类是站不不住脚的?当然不是是!明茨伯伯格明确地地提出了一一种对管理理者究竟在在

38、做什么的的新的见解解，他的工工作所受到到的关注证证明，确定定管理者角角色是多么么重要。但但是，正如如我们将在在下一章中中指出的，管管理学是一一门新兴的的学科，它它还在演进进中。未来来的研究通通过比较和和综合角角角理论和四四种职能理理论，将不不断地扩充充我们对管管理者工作作的理解。管理的道德德困境说假话是不不对的吗一个教师或或许不能够够改变学院院课堂上的的道德标准准，但是他他可以教学学生如何分分析问题，以以使他们在在做决策时时能够充分分运用他们们所信奉的的各种道德德标准。如果你还没没有这样做做过，那么么最好是现现在就设立立一套准则则来衡量你你的决策和和行动的“正确性”或“错误性”，再没有有比“你

39、对待别别人就像你你希望他们们怎么对待待你一样”更能引起起争论的了了。或者，你你可能会始始终向自己己提出这样样的问题：当我向别别人解释我我是怎么对对待自己的的父母或自自己的孩子子时，我怎怎么想?如如果我采取取的行动被被当地报纸纸在头版上上详细报道道了，我有有什么感觉觉?在我的的决策中出出现利益冲冲突时我要要不要回避避?我的行行动会不会会侵犯他人人的自由或或宪法权力力?让我们用下下列问题开开始我们对对道德两难难问题的考考察；说假假话是不对对的吗?明茨伯格发发现，管理理者扮演着着多种角色色，其中之之一就是作作为发言人人，在这个个特定角色色中，管理理者向组织织外部的人人们传递信信息。偶尔尔会有这种种情

40、况，管管理者必须须发布和解解释的事实实，对组织织来说不那那么让人高高兴，这就就提出了一一种两难的的困境：在在这种场合合下说假话话是不是不不道德的?例如，一位位高级经理理在年度股股东会议上上正在回顾顾她的公司司上一年的的财务绩效效，这不是是好消息，销销售额下降降了30%；利润下下降了500%。一位位股东问这这位经理：“什么原因因造成效益益大幅度的的下降?这这种状况已已经扭转了了吗?”这位经理理清楚，造造成效益下下降的主要要原因是高高层管理当当局在过去去几年中所所做的一系系列糟糕的的决策，但但她知道她她的同事们们不希望她她如实道来来。并且，她她本人确信信这种下降降趋势还远远未止住，但但她意识到到这

41、消息也也不是股东东们想听的的。这位经理该该不该撒谎谎?撒谎总总是错的，还还是在某种种情况下是是可以接受受的吗?如如果存在后后一各可能能，这种情情况是什么么?你是怎怎么认为的的?有效的管理理者也是成成功的管理理者吗弗雷德卢卢森斯(FFred Luthhans)和他的副副手从稍微微不同的角角度考察了了管理者究究竟在做什什么这个问问题。他们们提出这样样的问题：在组织中中提升得最最快的管理理者，与在在组织中成成绩最佳的的管理者从从事的是同同样的活动动吗?他们们对管理者者工作的强强调重点一一样吗?你你也许趋向向于认为，在在工作上最最有成绩的的管理者，他他会是在组组织中提升升得最快的的人，但是是事情似乎乎

42、并非如此此。卢森斯和他他的副手研研究了4550多位管管理者，他他们发现，这这些管理者者都从事以以下4种活活动。11传统管管理：决策策、计划和和控制。21沟通：交流例行行信息和处处理文书工工作。31人力资资源管理：激励、惩惩戒、调解解冲突、人人员配备和和培训。41网络联联系：社交交活动、政政治活动和和与外界交交往。研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。特别是，如图1-4所示，成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)在对各种活

43、动的强调重点上，与有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。图1-4 平均的、成成功的和有有效的管理理者每种活活动的时间间分布此项研究使使我们关于于管理者在在做什么的的知识中，又又增加了重重要的见解解。从平均均意义上来来看，管理理者在传统统管理、沟沟通、人力力资源管理理和网络联联系这四项项活动中的的每一项，大大约花费220%330%的时时间。但成成功的管理理者与有效效的管理强强调的重点点不一样，事事实上，他

44、他们几乎是是相反的。这这对晋升是是基于绩效效的传统假假设提出了了挑战，它它生动地说说明，社交交和施展政政治技巧对对于在组织织中获得更更快的提升升起着重要要的作用。管理者的工工作具有普普遍性吗我们已经在在前面提到到管理的普普遍性，至至此，我们们所讨论的的管理似乎乎具有一般般性，也就就是说，作作为管理者者，不管他他在何处履履行职责都都是一样的的。如果管管理真是一一种一般性性学科，那那么，管理理者做什么么应该基本本上是一样样的，无论论他是一位位高层经理理，还是一一位基层监监工；无论论是工商企企业，还是是政府机构构；无论是是大公司，还还是小企业业；也无论论是在法国国的巴黎，还还是在美国国的得克萨萨斯州

45、，都都应该是基基本一样的的。显然，这这是个值得得进一步探探讨的问题题。组织的层次次 我们已已经承认管管理角色的的重要性是是随着管理理者在组织织中所处的的层交焦化化的。但是是，尽管道道化学公司司(Doww Cheemicaal)研究究实验室的的课题组长长，确实在在做着与道道化学公司司总裁不同同的事情，这这一事实不不应该被解解释成他们们的工作具具有内在的的不同。二二者的区别别仅在于履履行管理职职能的程度度和重点不不同，而不不是职能本本身不同。就职能来说说，随着管管理者在组组织中的晋晋升，他们们从事更多多的计划工工作和更少少的直接监监督工作。这这种变化如如图1-55所示。所所有的管理理者，无论论他处

46、于哪哪个层次上上，都要制制定决策，履履行计划、组组织、领导导和控制职职能，只是是他们花在在每项职能能上的时间间不同。例例如，最高高管理层要要考虑整个个组织的设设计，而基基层管理者者集中于工工作小组和和个人的工工作设计。图1-5 处于组织织不同层次次的管理者者每种职能能的时间分分布组织的类型型 一个国国内税务署署的管理者者，与一个个工商企业业的管理者者从事的是是同样的工工作吗?更更一般性的的，营利性性组织与非非营利性组组织的管理理者的工作作是一样的的吗?回答答是：大部部分是一样样的。首先，让我我们纠正一一些关于公公共组织管管理者的谬谬论。谬论1：公公共组织中中的决策强强调的是政政治的优先先目标，而而企业组织织的决策是是理性的和和不涉及政政治的。真真相是：所所有组织中中的决策都都受到政治治考虑的影影响。我们们将在本书书第6章中中讨论这种种现实。谬论2：公公共决策的的制定者与与企业决策策者不同，他他们在职权权和自主权权方面受到到行政程序序的限制。真真相是：正正如我们将将在本书第第3章中指指出的，几几乎所有的的管理者都都感受到他他们的管理理抉择受到到种种限制制。谬论3：使使政府官员员做出高绩绩效是很难难的，他们们太懒散，过过于小心谨谨慎，并且且缺少动机机，而企业业管理者则则完