管理本身就是平衡的艺术.doc

《管理本身就是平衡的艺术.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理本身就是平衡的艺术.doc（11页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果？ 2014-07-25 16:04:14阅读（401）评论（0）收藏（0） 分享到：分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间管理本身就是平衡的艺术。绩效考核管理的难点之一就在于考核对象的千差万别，适用的考核方法、指标设置、评分标准与考核结果都各不相同。一线部门、业务部门、核心部门因为涉及工作内容和性质的原因，很多时候是多做多错。而一些职能部门由于工作难以量化，加上考核指标与考核方式的设置不细致不合理，或是考核人员的尺度把握不准，往往会体现不出差异。本案例中描述的现象是极具典型性的。久而久之，绩效管理的优势没有体现出来，负面的影响却越来越大。那么，怎么

2、办？如何应对。我觉得以下几点是我们需要注意的：一、绩效管理本来就是差异化的差异，是绩效管理本身的性质决定的。要做好绩效平衡首先要认识到这种差异性。这种差异的产生，前文已经作了分析。事实上，在任何一个企业，不同的企业和行业，每个岗位的地位和价值是不同的。在营销类的企业，销售岗位会处于企业岗位的核心；制造类的企业，生产部门的地位更加突出；技术型的企业，研发部门的价值要略高。也就是说，一个公司内的各个部门，在业务价值上是不对等的。我习惯称之为“业务价值位阶”。我们知道，各个部门的目标是对企业目标的分解。对各个部门的绩效考核，是基于企业整体目标与愿景而设置的。围绕企业总体目标，每个部门提供业务或职能上

3、的支撑。有一些部门或岗位处于核心，而另一些部门或岗位则属于辅助支持。具体到酒店行业，客房、前台与餐饮等直接面对服务对象的服务岗位，应当成为公司的核心岗位。这些部门或岗位也理应处于“业务价值位阶”的上层。在制定考核指标、考核标准时，应当重点考虑。因为他们绩效的好坏，更大程度上决定着酒店的服务质量、形象与口碑，影响着酒店的业务发展。所以，这里有两个结论：第一，基于一线部门的重要性，其绩效结果的考评幅度更大，更加细致和直接，是有其天然的合理性的；第二，在绩效考评指标的设置等手段上，适当地对上述岗位予以倾斜。所谓平衡，并非是一刀切，吃大锅饭。二、绩效考核方法上的平衡部门与岗位工作内容与性质上的差异是客

4、观存在的，但在选择绩效考核方法上，却可以进行一定的选择，以达到平衡的目的。绩效考核的方法举不胜举，常见的BSC、KPI、Mbo以及360等。这里不一一赘述。我提醒大家关注的是，不同的考评方法，有一些是能反映工作内容的差异的，有一些是可以平衡结果的。MBO、KPI更接近于前者，而强制分步法是能够平衡不同部门之间员工的绩效结果的（当然，问题是不能反映部门之间的绩效差异）。根据不同的需要，选取合适的方法是我们应当把握的。三、修正系数我们的实证应用我个人并不在酒店行业从业，但我们公司的做法或许有一定的借鉴价值。绩效管理工作，一个大的原则是要将企业的整体目标、部门的绩效与个人的绩效相结合。部门绩效的差异

5、，或者说员工对于绩效结果的不平衡感，其实更多的时候是来自于个人绩效奖惩的差异。综合运用部门绩效结果与员工个人的绩效结果，通过运用修正系数的方式，可以达到平衡的目的。具体来说，我们按照目标管理法和KPI对部门和个人绩效进行考核，再按照强制分布法对员工和部门进行排列，并设置相应的系数。最终通过部门绩效系数与员工绩效系数相乘的方式进行平衡。举例来说，假设部门绩效排名第一赋值1.2，部门第二赋值1.1，个人绩效按照排名第3赋值1.0，第4赋值0.9.那么，部门排名第2个人排名第3的员工的绩效系数为1.1*1.0=1.1，部门排名第1个人排名第4的员工的绩效系数为1.2*0.9=0.98。通过部门系数与

6、个人系数修正，达到平衡的目的。HR必须懂业务周日听课，一个资深的HR在台上陈述她的观点：HR必须懂业务，必须有HRBP工作经验，并举了实例，之前因为不了解业务，业务部门很反感HR人员，认为他们高高在上，纸上谈兵，应有的支持没有，申报的用品卡的厉害。于是人力资源总监派人到业务部门去体验工作，一周后，HR回来发表感慨，一线业务太不容易了，装车卸车风口一站一天，冬天呼呼地大风，他一个小时就受不了了，给他们推荐女员工难怪不要，根本干不了这活，办公室里手都伸不出来，还要打电脑，应该配电暖器。这就是最浅显层面上的HR要懂业务。我们单位也有例子，午餐，要是公平的话餐费按照人均一除就行了，但是有的女员工，只吃

7、1个包子，有的男同志6个包子，天天这样，女员工能没想法么？分人按量记账才是公平。绩效考核也是如此，后勤部门也有工作的量化标准，财务部门也有，你不懂财务，就无法确定财务绩效制定的办法，有办法，请外脑，讲解，然后我们听，我们学。工程也一样。现在有个好处，就是网站什么资料都有，各个公司绩效考核的办法，都有，学习借鉴一下，我相信一句话，只怕有心人，一看很难，退缩了，这个难题总在你面前，冲上去搞懂，于是就过关了。绩效是难题，很多企业表面上在执行，其实有不公平的地方，我这么多年工作经验，多数员工是很老实很公平的，拖把用的只剩棍子了，才胆怯的申请新拖把，其实早该换了。很多抱怨你如果肯认真去接听，尤其是如果你

8、敢去试试看自己受得了受不了，你就知道很多抱怨是最基本的条件都没有达到才产生的，应该有人替他们主持公道，这个人可能是部门负责人，可能是HR。我总是感慨于一件事，当下水道有味道出来的时候，有三种人，一种人往外跑，越远越好，恨不得出国最好。第二种人宁可闻几年，也不去自己查看一下，或找人修理一下，只是每每抱怨。而第三种人一句话不说，上去认真检查，找到问题，解决问题，或寻求帮助解决问题。选择是自由的，但是结果是不一样的。让我们耐心、认真、踏踏实实的把业务学好，把绩效分解好，把工作做好。绩效考核管理需要系统思维一、从管理系统性思维来看案例的绩效考核工作。案例中有个奇怪的提法，让我对案例提出问题是否存在系统

9、性思维的误区产生了疑问。公司开始不需要绩效考核，就能让业务稳定下来，说明大家积极性不错，管理作为一个系统还是处于平衡的。绩效考核的作用是改变激励现状对良好业绩无效的状态，那么业务稳定时期就不是推行绩效考核的最直接原因。这样的话，从整个管理系统的角度，绩效考核工作就不能成为现阶段管理系统改进的重点，因为管理系统并未提出被改进的需求。在需求并不明显的时候，做任何工作，都将事倍功半，因为不是好时机。二、如果忽略第一点想法，一定要把绩效考核工作作为人力部门的重点工作的话，需注意以下问题。首先，还是要明确目的，明确做绩效考核工作的目的是谁产生的。在管理中，并不是使用了所有的管理工具后，管理就改善了，有时

10、候反而会更糟。所以，管理工作必须紧抓目的，不能为了管理而管理。1、案例中的部门负责人引进绩效管理的愿望是很微弱的，可能还有抵触，其实这非常明白的显示了，部门领导没有做绩效考核的需要。因此，在现状要还在幻想部门领导很需要，很配合做绩效考核，是很不现实的。2、如果这个需要是人力部门的，那就可悲了，基本不要想有好的结果。因为人力部门将面临老板不重视（没反对，但觉得成与不成都可以试一试）、部门领导觉得增加工作多此一举的境地，这种情况下，能指望人力部门能做出什么成绩呢？3、但如果这个需要时老板的，还有的一试。如果老板也是无目的地心血来潮，听老板的话是人力资源部的最佳选择，自己提供专业知识，决策让老板来做

11、，自己也没资格动这个脑筋。西方对绩效考核管理的工具，基本上都要做工作任务分解，分解的源头，就是老板的目的，说大了，叫公司战略目标。如果老板的绩效考核是有的放矢，那人力资源部就有很大的发挥空间了。如果按KPI的做法，先要将老板的目的分解任务到部门领导头上，我不信部门领导不需要人力资源部来协助建立绩效考核体系，因为部门绩效不好，直接影响到部门领导的绩效和利益。这样的话，事情很快就会得到改观。如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果？我们公司属于酒店服务行业，现在对于管理人员的考核是这样的：每个月由他们自己制定下个月的目标，下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标，如果完不成或者有客人投诉等等

12、，得分会比较低；而二线部门的工作相对比较固定，比如财务部、工程部等等，这些部门的评分就会比较高。这样每次评比，排在前面的都是财务部、工程部的人员，反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面，甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。请问，面对这样的情况，人事部门应该如何来平衡？1工作种类不同,考核的标准也会不一样:线的工作人员工作性质不同，所以可以允许员工将标准订得稍微低点，如客户投诉次数大于等于2次/月，超得则扣分。而财务部、工程部等他们的工作是靠自身所控，而且财务的工作就是要求零出错率，而且这种职能部门的工作量也比较稳定，不会在一线员工与管理会因为淡旺季度的不同，而增减工

13、作量。绩效考核就是要平衡企业内部各部门之间的不平衡状态，如果总是让职能部门拿到第一名，其他部门的也就没有什么奋斗的方向了。2按相同性质的部门进行统一标准考核；比如将一线服务部门与一线的操作部门进行同一套考核标准，职能部门独立出来，这样就两极分化，避免一线与二级部门之间的差异。从企业的架构上分析，相对而言，二线部门在薪酬福利上会比一线的要好，劳动强度也弱些。而一线是直接给企业带来收益的，而且也是在企业职级权限较低的一群人员，如果在绩效考核方面对他们没有优势，就会带来负面的影响。3交叉考核；由关联部门进行交叉考核，比如厨房的员工绩效由餐饮部进行考核，当然这需要占考核指标一定的比例。相互的监督与交流

14、有助部门之间的沟通，有助于工作的合作，加深各部门之间的工作认识。绩效考核没有更好的方法，适合的企业本身的方法就是好方法。 切忌用一把尺子来衡量不同岗不同酬，也应有不同的考核标准。你们公司是个典型的服务行业，存在一线部门直接面对客户，每天要与客户打交道，难免就会有投诉，因此他们考核上就应该与不直接面对客户的二线部门区别开来，不应该用一个考核标准来进行绩效，否则你们的绩效体系就是不完整的，会有许多隐患。对于这类企业特别，我想应该找关键指标，在制定考核指标上来完善。对于二线部门如何来制定？因为工作性质原因，他们的工作相对固定，每天处理的事务差不多，主要考核其认真度、按时完成率等方面，只要达标了就算合

15、格，也不必扣罚，因为他们的工资本来就不如一线的高。但对于一线部门制定考核时，要讲究一点策略了。我认为可采用，基本工资加上高绩效的结构。就是如果完成工作好，那么可享受较高的绩效工资，这样就远高于不易犯错的二线部门，如果经常犯错，就会被扣款较多，就拿不到高绩效工资，甚至奖金。这样就促使他们更加认真完成工作，避免犯错。如何平衡两个层次员工？一是修订现有绩效考核，把两类部门考核标准区别开来，找出准确的考核关键指标；二是广泛征求员工意见，有时员工的意见会给我们以新点子，启发我们新思路；三是试行一段时间新办法，用实践来检验是最好的办法，不足的方面加以改进，才会有新的更加合理的绩效考核标准；四是沟通两个部门

16、思想，让大家知道为什么出台这个新的绩效规定，对大家有什么好处，统一认识很重要；五是重点做好部门领导工作，他们在某种程度上是直接面对员工的，他们理解的好坏，会决定着这项工作改进成功与否；六是及时兑现奖惩承诺，让广大员工明白干的好就是多拿钱，干的差就是被扣罚，促进更多的员工努力向高绩效目标前进。技巧：职能部门与岗位绩效考核平衡术 字号 欢迎发表评论02012年01月13日09:59 来源：牛津管理评论 作者：正略钧策管理咨询顾问 周长国 纠错|收藏我要推荐将本文转发至：转发到和讯微博转发到新浪微博转发到搜狐微博转发到腾讯微博转发到QQ空间转发到人人网转发到豆瓣网转发到手机网 【牛津管理评论-讯】绩

17、效管理越来越受到企业的重视，国内企业也争相引入绩效管理以提高员工的业绩从而提升企业的竞争力，有的企业还邀请国内外专业的咨询公司帮助企业上马绩效管理。笔者也给不少企业做过人力资源管理咨询项目，其中必有绩效管理模块，而且企业对绩效管理所抱的期望不低，认为绩效管理是整个人力资源咨询项目的核心。但是，各企业在实施绩效管理的时候都遇到不少问题，这些问题使得企业的绩效管理效果打了不少折扣。特别是在做职能部门和职能类岗位的绩效考核时，不少企业很困惑，不做绩效考核担心各职能部门和员工业绩保持不了稳定甚至下滑，做了绩效考核又往往很难区分出来各职能部门、各职能类岗位的业绩，看起来大家做得都差不多。而且还出现这样或

18、者那样的问题，例如，一些企业在对职能部门的绩效考核中，工作难度大的部门和岗位考核分数反而低，做得多的部门和岗位错得多，这些部门和岗位员工得到的绩效奖金和薪酬晋升的机会也就少了，受到的惩罚也多，特别现在很多企业将绩效考核结果与绩效奖金、薪酬调整、晋升等都紧密挂钩，可想而知部门和员工的积极性受挫就更大了。在我们给企业做咨询的过程还发现，部分企业出现由于引入了绩效考核各职能部门之间沟通配合变得更加困难了，甚至还产生了新的矛盾和对立情绪。员工不断抱怨，管理人员参与考核的积极性减退，职能部门和岗位的考核给人有点进退两难的感觉。为什么会出现上述问题呢，通常来说主要原因有以下几点：一是职能部门工作很难量化，

19、很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不象业务单位那样有硬性的考核指标;这是职能部门所行使的指导、监督、服务等管理监督职能所决定的;二是职能部门之间工作差异较大，有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等职能，在国有企业还有党委、工会、监察等，各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差;三是职能部门特别是职能部门基层员工过程性工作比较多，而能够直接对经营结果产生影响的工作很少，这些工作监控起来也比较难，给考评打分的公平、公正和客观性带来一定的难度;四是职能部门和职能岗位的直接上级领导不同，很多企业采用的是职能部门和职能岗位直接考核

20、人就是直接上级领导的办法，不同的直接上级领导对软性指标的打分必然出现手松手紧之问题。以上原因都是职能部门的职能定位和特点所决定的，笔者认为，企业在进行职能部门和职能类岗位绩效管理方案和指标设计时是否考虑了部门、岗位的“平衡”很关键，关注绩效考核的平衡性能够在一定程度上解决包括上述问题在内的一系列绩效考核问题。具体来说就是平衡公司与部门之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的考核指标、考核目标值与评分标准、考核指标评分、考核结果运用等要素。平衡了这些要素之间的关系，才能从系统上减少绩效考核问题的出现。第一， 考核指标的平衡首先是公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡。在设计职能部门考核指标时，应

21、当首先从公司层指标进行分解至部门，然后再从部门的职责来进行设计指标。从公司层指标进行分解，使职能部门能从公司整体利益出发，明确职能部门在企业经营业绩实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门提供的支持。让部门明白本部门对企业经营的贡献在哪里，需要为哪些部门提供什么样的支持，为什么要提供这些支持，这样一来各职能部门形成合力，共同为公司利益出发，避免部门各自为政的现象。同样，在设计职能类岗位考核指标的时候，也应当首先从公司、部门层面指标来进行分解得来，然后再结合岗位职责进行指标设计，使得岗位上的员工能够从公司、部门整体利益出发考虑问题;其次是定性类指标和定量类指标的平衡。不同企业和部门的领导风格不同

22、，一些领导要求考核指标都量化，实际上这种想法是不现实的，职能部门的业绩指标如果过于强调量化就会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核成本极高，另外还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取，这样就体现不出部门和岗位的关键业绩了;再次是结果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。这就要求我们在设计指标的时候考虑强调结果性的关键业绩指标和强调过程的工作计划指标之间的平衡。较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层

23、员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一层级工作计划指标所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。第二， 目标值和评分标准的平衡首先是公司目标值与部门目标值的平衡。在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值;其次是部门与部门之间目标值与评分标准的平衡。不同职能部门之间的指标具有一定的差异性，但是工作的难度在一定程度上是可以估量的，例如在时间、质量等纬度上容易取得成绩的指标目标值应当比那些不容易出成绩的指标目标值要求更高，而

24、不是同一等级的标准，指标的评分标准也一样需要来平衡惩罚和奖励标准。在每个考核周期之初，各职能部门签订绩效合同需要采用高层集中会议的形式来会审各部门目标值和评分标准，以确保部门之间的考核目标值和评分标准的平衡性;再次是部门内各岗位之间目标值和评分标准的平衡。部门负责人对于部门内部各岗位的工作难度、工作量等都是比较清楚的，对于工作难度大、工作量大的岗位目标值可以考虑设定得低一些，而对于工作比较容易，工作量相对轻松得岗位目标值可以设定得高一些。难度大的容易出错的则受到扣分等惩罚的程度应当小一些，而那些不容易出错的指标则受到的扣分等惩罚应当大一些，对公司、部门业绩影响大的指标评分应当更加严厉一些，而对

25、公司、部门业绩影响小的指标评分应当宽松一些。第三， 考核评分的平衡首先是职能部门指标评分的平衡。职能部门考核指标中定性指标比重大，不同部门的考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分的尺度不一的现象。企业可以在各位分管领导考核评估完成之后，召开集体会议对职能部门的评分结果进行会审，平衡各考核人的打分尺度，特别是年度考核中结果性指标比重大，考核评估更具有会审的基础;其次是部门内各岗位评分的平衡。部门内部各岗位的考核评分人也不同，各岗位的打分尺度很可能不一，这就需要部门管理人员进行统一的平衡。第四， 考核结果运用的平衡首先是公司效益、部门业绩和岗位员工收益的平衡。员工收益的高低是基于公

26、司效益、部门业绩的基础上的，所以在考核结果运用中，员工的绩效奖金分配、薪酬调整等都应当与公司效益和部门业绩相互结合。公司效益好，员工也同样受益，部门考核结果优秀的部门员工得到的绩效奖金和薪酬晋级的机会也应当更多，例如在进行考核结果强制分布时，考核等级为优秀的部门，部门内部员工评定为优秀的比例应当比考核等级为良好的部门的优秀级员工比例高;其次是短期、中期和长期考核结果运用的平衡。职能部门和职能岗位员工考核根据企业的实际情况一般分为月度、季度、年度，有些企业还有半年度考核，不同的考核周期考核的侧重点是不同的，一般来说，月度、季度考核的侧重点在于一些基础工作和过程性的工作，而半年度和年度考核则侧重于

27、一些结果性的业绩指标。对于职能部门和职能岗位员工来说，考核的指标既要关注过程，又要关注结果，所以在进行绩效奖金、薪酬调整、晋升、表扬、培训等结果运用上，需要考虑长、中、短期考核结果运用的平衡。例如员工年度调整薪酬，就不应只关注年度考核结果，而可以将月度、季度或者半年度等考核结果纳入年度薪酬调整资格评定中来。上述职能部门和职能岗位绩效考核平衡方法是从绩效管理的方案设计方面来减少绩效管理产生问题，在企业实际运作中还需要从其他各个方面来促进绩效管理体系的提升，比如不断提高考核责任人企业管理人员的素质和责任心，使各岗位管理人员能够根据企业具体情况有效地执行绩效方案，并根据企业生产经营的变化不断给绩效管理这座大厦添砖加瓦，绩效管理体系才能更加有效地为企业战略目标的实现服务。本文作者系正略钧策管理咨询顾问，转载请务必注明公司及作者名称，如需采访、约稿，请联系010-/2981。【牛津管理评论-】