东软案例.ppt

《东软案例.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《东软案例.ppt（14页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、东软国际化：东软国际化：拆除东西方之间的柏林墙拆除东西方之间的柏林墙迄今为止，致力于全球化的中国企业已经在低成本制造出口、IPO规模、海外并购等方面创造了多个让世界惊叹的记录，但在一个特殊项目上，却还鲜有成功案例，这就是如何任用外籍高管，并聪明地化解跨文化管理的难题。现在，中国最大的软件企业东软集团也许将能提供中国企业在这方面的第一个成功先例。跨文化管理有多难？关于东软在欧洲的收购案例2009年1月，东软成立欧洲公司；1月5日，东软宣布，原SAP北亚区董事长兼CEO克劳斯西曼(Klaus Zimmer)正式加盟，出任东软集团副总裁兼东软欧洲公司总裁；2009年8月，东软欧洲公司全资收购芬兰Se

2、sca集团旗下从事高端智能手机软件开发业务的三家子公司；2010年4月23日，东软又以600万欧元收购哈曼国际位于德国汉堡的研发中心(重组为NTS)，并与哈曼国际在沈阳建立外包技术开发中心。并购后的结果如何？重新来看，5年前联想并购IBM的PC业务，以30亿美元的营业规模来整合90亿美元的业务规模，被业界称为“蛇吞象”，而随着金融危机的出现，大幅度的连续亏损使管理层不得不采取果断措施。2009年初，联想实行了并购后的第二次大重组，柳传志重新出山，改造组织架构以应对市场。可见国际化之后，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。类似的案例还有六年前TCL并购法国

3、汤姆逊公司，不仅连续两年亏损，之后还遭遇到索赔；明基高调宣布并购西门子之后，时隔一年零三个月，正式宣布与西门子分道扬镳，并承认这是个失败的并购案。东软为何能取得成功呢？关键在于东西方之间的柏林墙怎么拆高管任用及西方对中国产品的负面印象问题裁员问题合并后的文化融合问题Mr.Right谁是这个Mr.Right？东软集团副总裁兼东软欧洲公司总裁是克劳斯西曼，他不仅有深厚行业背景，还熟悉中国文化，刘积仁承认关键人物就是西曼。关键之一：足够的信任关键之二：知道彼此要什么关键之三：保持沟通“我们就像兄弟一样。”东软集团董事长兼CEO刘积仁“东软在欧洲的业务我全面信任他，我不是管理他。在某种意义上是他给我建

4、议应该怎样怎样做。”西曼深知刘积仁想要什么：获取能力，而非仅仅通过收购扩大规模。而刘积仁了解西曼的价值，他也知道如何说服这位“退休”的前SAP北亚区董事长兼总裁为中国企业效力。刘对西曼说，你有游艇，有房子，你的钱一辈子都花不完，人活着总得干点有意义的事吧。刘用重新创业的感觉来感动他。刘积仁与西曼的沟通很频繁，除了日常电子邮件外，刘会随时打电话和西曼交流想法。尽管如此，刘仍会保持几乎每月一次的频率出差欧洲。信任与沟通带来的效益欧洲人对中国品牌长期固有的负面印象。更糟糕的是，来自新兴市场国家的坏收购让欧洲人心有余悸。最大的挑战在于如何取得欧洲市场的信任和培养起熟悉感。西曼建议，东软要在收购欧洲企业

5、后尽快进入运营状态，以保持被收购本土公司的市场与信誉，并与客户快速联系起来，以此奠定良好开局的基础。西曼非常清楚自己的首要任务：确保东软欧洲公司每天的运营不出差错，并积极为东软寻找市场新机会。西曼不仅自觉扮演着东软在欧洲进行收购的狩猎者角色，而且也是首席谈判专家。往往是在谈判进行得差不多时，西曼给刘积仁打电话，告诉刘需要他出面的场合，并安排其在欧洲的一切行程。“西曼的角色很重要，加速了我们的谈判进程。”东软集团高级副总裁兼COO陈锡民说，“很多问题他现场就能立刻处理了。”买人？裁员？刘积仁的国际化方法论是，通过东软已经存在的行业竞争能力的打造来进行国际化不是“买营业额”，而是“买高端人才”，以

6、自身强势来获取更强的市场能力，执行以人才为核心的收购战略。当工会问及东软收购后的计划是什么，将来有没有可能裁员时，刘积仁回答，东软收购的目的是“买人”，如果收购后再裁员，等于买椟还珠，这肯定是亏本买卖。当然，东软也有可能买错，可能就要裁员。但这不是起初的动机，而且我相信你们不会是让我感到买错的人，如果你们不能通过业务发展养活自己，那我肯定是买错了。而且真正救你们的不是东软，而是你们的 CEO。如果他欠缺领导力，你们一旦失业，要追究他的责任。改变自己跨文化管理不只意味着如何整合海外业务，也包括如何让公司员工如何适应新的国际化企业文化。很重要的一点是，东软并没有也不打算让被收购公司变得更像一家中国

7、企业。但由此带来的另一个风险是东软内部会有抱怨的声音：欧洲人做事太慢，看起来不够进取，同时又享受着高收入和高福利。如果不加以消除，中方员工很容易产生不公平的心理。刘积仁对此已有准备：“我的结论是清楚的：我们不应该改变他们，而是要改变我们自己。”陈锡民现在正在做的一项工作就是，对和欧洲团队打交道的中方员工进行跨国文化交流培训，让员工明白，在某种程度上这是必须接受的现实，要多思考欧洲团队为东软带来了什么样的溢出价值。东软正在实行的另一个特别的方法是，不是向欧洲派驻中方管理人员，而是反过来，让欧洲经理来领导国内团队，这的确激发了欧洲团队更高的战斗热情。综上所述，此次东软并购取得成功的原因可总结为：首先企业是由人组成的，如果没有建立人与人之间的信任甚至友谊，未来的发展就没有依据。其次，在某些关键环节不回避挑战，要坦诚地、透明地直面交流，不能瞎编或试图糊弄他们(指被并购方)。第三，也是最重要的，是设计一个共同的未来，使得他们在东软的全球布局中，感到自己的未来会更安全，在面对竞争的时候更有能力。只要能对未来有所把握，今天犯点错误也许不要紧，但如果你不知道未来是什么，你可能不知道今天犯下的是怎样的致命错误。