用友食品酒饮行业解决方案.pptx

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1、用友食品酒饮行业解决方案用友食品酒饮行业解决方案行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案集团管控解决方案营销管理解决方案供应链及生产管理解决方案价值分析用友食品酒饮行业解决方案行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案集团管控解决方案营销管理解决方案供应链及生产管理解决方案价值分析食品行业发展趋势发展趋势发展趋势2011社会消费品零售总额181226亿元，同比名义增长17.1%；而食品销售额增长18.6%，比上年加快1.9个百分点各种三农政策出台，有效刺激了农村消费的快速增长，

2、使农村消费增长快于城市消费食品安全法、劳动法等政策法规出台及原副材料上涨，使食品行业运营成本大大提高产能过剩及市场竞争进一步加剧使企业利润不断被稀释，集中度不断提升2011年12月及全年居民消费价格主要数据用友食品酒饮行业解决方案行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案集团管控解决方案营销管理解决方案供应链及生产管理解决方案价值分析真、准、合、智服务战略统一平台由繁至简信息透明风险控制决策智能信息整合统一规则、统一标准，加强财务信息准确、及时；食品酒饮行业信息化建设目标业务财务一体化，减业务财务一体化，减轻非增值作业量，提轻非增值作业

3、量，提高财务效率高财务效率；数据集中管理，提升数据集中管理，提升信息披露质量，实现信息披露质量，实现信息的透明度和信任信息的透明度和信任；加强预算资金为核心加强预算资金为核心的内部控制体系，减的内部控制体系，减低经营、投筹资风险低经营、投筹资风险；建立绩效分析体系、建立绩效分析体系、提供智能的决策支持提供智能的决策支持；通过对全集团信息的整通过对全集团信息的整合，实现财务管理与战合，实现财务管理与战略管理的动态连接略管理的动态连接；用友食品酒饮行业解决方案行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案集团管控解决方案营销管理解决方案供应链及

4、生产管理解决方案价值分析食品酒饮行业信息化总体架构营销管理用友食品酒饮行业解决方案行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案集团管控解决方案营销管理解决方案供应链及生产管理解决方案价值分析集团管控框架塑造集团多组织机构塑造集团多组织机构最低层数据直接采集最低层数据直接采集（集群）企业间业务高效协同管理模式的快速复制迅速完成的营销网络集团财务管控1 1 1 1、整个账套全部统一，由集团来制定，下级单位只能查询、整个账套全部统一，由集团来制定，下级单位只能查询、整个账套全部统一，由集团来制定，下级单位只能查询、整个账套全部统一，由集团来制定

5、，下级单位只能查询币种币种币种币种会计期间会计期间会计期间会计期间存货分类存货分类存货分类存货分类地区分类地区分类地区分类地区分类计量档案计量档案计量档案计量档案2 2 2 2、集团编制部分数据，下级单位能否新增通过参数控制、集团编制部分数据，下级单位能否新增通过参数控制、集团编制部分数据，下级单位能否新增通过参数控制、集团编制部分数据，下级单位能否新增通过参数控制结算方式结算方式结算方式结算方式工资项目工资项目工资项目工资项目客商档案客商档案客商档案客商档案存货档案存货档案存货档案存货档案项目档案项目档案项目档案项目档案3 3 3 3、完全由成员单位设置，无须集团统一、完全由成员单位设置，无

6、须集团统一、完全由成员单位设置，无须集团统一、完全由成员单位设置，无须集团统一部门部门部门部门职员职员职员职员集团供应链管控业务单据业务单据业务单据业务单据审批流程审批流程审批流程审批流程库存控制库存控制库存控制库存控制质量标准质量标准质量标准质量标准成本核算成本核算成本核算成本核算配方管理配方管理配方管理配方管理批次管理批次管理批次管理批次管理信用管理信用管理信用管理信用管理价格管理价格管理价格管理价格管理客商分级客商分级客商分级客商分级比价标准比价标准比价标准比价标准货位管理货位管理货位管理货位管理预警管理预警管理预警管理预警管理库存储备库存储备库存储备库存储备消耗定额消耗定额消耗定额消耗

7、定额集团后勤管控集团管控内容集团管控基础通过对会计主体的设置，将集团所属全部分子公司及各责任中心纳入统一的财务核算会计通过参数的设置，对基础数据进行规范集团制定统一的一级会计科目，下级单位根据需要可以修改明细科目集团制定统一的固定资产折旧政策保障会计政策的一致性高效准确的内部交易协同处理集团总部分公司2跨单位制单跨单位审核跨单位查询分公司1单据协同凭证协同应收单应付单A分公司B分公司资产调出关联交易总公司拨款投资凭证凭证应付应收付款收款资产调出资产调入高效准确的内部交易协同处理高效准确的内部交易协同处理单据协同设置原始单据协同生成单据高效准确的内部交易协同处理协同凭证设置协同发起方凭证制单协同

8、接收方凭证集团对账结果高效准确的内部交易协同处理核算基础核算账簿会计主体主题账簿会计主体（公司）会计主体（部门）公司1公司1.1公司1.2公司1.3事业部1.1.2事业部1.1.1管理账簿A1管理账簿A1.1管理账簿A1.2管理账簿A1.3管理账簿A1.1.1管理账簿A1.1.2内部管理账簿对外报告账簿科目方案一（内部管理）科目方案二（对外披露）本位币会计期间会计主体与账簿的关联报告账簿B1报告账簿B1.1报告账簿B1.2报告账簿B1.3实现目标：1、一个集团可按不同报告要求建立多套科目方案2、不同报告要求的账簿选择相应的会计科目方案3、一个集团可以为独立核算单元建立会计主体账簿，实现责任单元

9、考核4、集团组织机构与逻辑账簿分别关联，实现多个主体账簿构建面向不同报告要求的会计核算账簿构建面向不同报告要求的会计核算账簿支持多套科目方案支持多币种支持多会计期间核算建立多套逻辑账簿会计核算主体应用多账簿实时透视下属单位经营成果科目余额表联查辅助余额表(1)选择需要查询的多会计主体(2)支持合并或分列显示余额表穿透式查询明细账(2)凭证联查原始凭单(1)明细账穿透式查询凭证余额表穿透式查询总账对列示结果再进行穿透式查询“多主体列示”显示详细汇总来源数据的效果“多主体列示”汇总来源，明细情况合并显示查询结果的效果支持溯源查询企业集团资金管理的目标企业集团资金管理的模式3、资金调剂4、限额管理模

10、式二：相对集中管理模式二：相对集中管理5、收支两条线6、统收统支7、收支合一模式三：高度集中管理模式三：高度集中管理1、资金监督2、资金控制模式一：资金分散管理模式一：资金分散管理根据资金集中的程度分为三个层次，七种模式：资金管理整体解决方案安全认证平台（CA认证）UAP平台系统管理审批流管理二次开发平台权限管理接口平台资金分析投资分析融资分析外部数据集成平台资金管理系统银企直联适配器保有量分析资金状况融资能力资金监控资金预测资金计划领导查询账户管理管理职能综合授信票据管理信贷管理信用证担保管理筹资职能资金调度重凭管理资金对账内部网银资金结算服务职能投资管理风险管理回单管理外币管理市场信息其他

11、职能资金计划预算样表编制预算样表审批资金调度计划生成资金下拨单审批资金下拨单支付资金下拨单资金计划设定资金计划周期设置资金计划类型定义预算对应关系设置结算单位定义新增、下发资金计划表填报资金计划表审批资金计划表资金计划执行表资金计划分析表资金收支计划委托付款书委托收款书付款登记表收款登记表导入预算样表实时更新执行情况动态控制收付款资金预测委托贷款定期存款资金计划应收应付信贷存款其他贷款银行借款应收账款应付账款活期存款通知存款支出计划收入计划资金盈缺资金盈缺分析表分析表应收票据票据应付票据定制模板资金监控预算编制预算审核与批准预算执行与控制预算调整预算评估与报告预算管理机构全面预算管理整体流程预

12、算编制模板预算编制流程预算编制周期管理预算编制指南预算审核流程预算批准流程预算执行流程预算控制内容预算控制方法预算执行情况分析预算评估报告预算评估与业绩评价预算调整原则预算调整条件预算调整方式预算调整流程预算管理委员会预算管理部门预算考核机构预算执行机构组织管理制度组织责任管理组织机构管理流程通明责任划分实际编制垂直与平行审批控制方式与实际结合及时性预警控制保留管理痕迹多样性与重要性结合调整多角度分析及时反馈与作用分析考核预算管理流程是企业落实战略目标转化为管理行动的过程全面预算管理的主要内容全面预算管理的主要内容业务预算财务预算资本预算债券投资预算等权益性资本投资预算在建工程预算销售预算采购

13、支出预算等预计资产负债表预计损益表预计现金流量表.生产预算固定资产投资预算期间费用预算无形资产预算基本建设预算等直接材料预算直接人工预算制造费用预算管理费用预算财务费用预算销售费用预算母公司职能部门事业部分子公司职能部门集团组织机构投资中心费用中心利润中心利润中心费用/成本中心预算责任主体1、各种责任中心可以成为预算责任主体2、企业集团中的法人、非法人单位可以成为预算责任主体3、公司、部门、人员、项目等均可成为预算责任主体按公司建立预算责任主体与核算及业务系统保持对应关系按部门建立预算责任主体预算体系的建立编制起点预算导向预算起点预算依据管理重点已销定产销售为核心销售收入销售预测销售利润率营销

14、管理提高市场占有率企业价值最大化利润为核心利润关键绩效指标-利润利润中心保证历任实现降低成本成本为核心成本目标成本成本中心，产品处于市场成熟期，降低成本现金流量统筹安排现金流量现金流量量入为出收支平衡财务困难，实现收支平衡，摆脱财务危机保证企业为股东创造价值EVA为核心经济增加值（EVA）税后营业利润+调整（研发费、房地产折旧）强调并保证股东利益编制方法编制流程预算种类方法要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预

15、算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。概率适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。自上而下自下而上特点优点弱点管理层决定预

16、算结果管理层在制定预算前和子/分公司及各部门交流，但预算制定后不会征求部门意见修改各部门、分/子公司按照各自的业务其编制预算，汇总成总预算，报告到总公司总公司根据各预算汇报单位预计的净利润等财务回报，评估其预算是否合理，并分配预算额度预算编制需要较短预算编制成本较低数据来源较准确易于接受激发员工主人翁精神各子/分公司、部门对实际业务运行情况比较了解，预算比较准确不利于员工士气开发，和接受预算结果减少底层员工对企业决策和未来走向的影响力，将企业的决策权完全集中在领导层手中各子/分公司、部门汇总预算可能和企业总体发展计划有出入预算所需要时间较长全面预算管理的关键控制财务类生产经营类投资类帮助集团企

17、业有效落实战略目标资产全生命周期管理位位置置跟跟踪踪报废报废处置处置资产采购资产采购状状态态跟跟踪踪使使用用管理管理建建立立台台账账资产减值资产减值资资产产减减少少价价值值管理管理资资产产评估评估折折旧旧摊摊销销折旧折旧计计提提实物实物生命生命周期周期财务财务生命生命周期周期资产组织资产管理应用流程资产采购计划采购到货安装调试资产采购验收入货建立设备台帐维护维修出租出借领用调拨执行结果考核闲置报废资产配置计划计划执行维修维护计划组织结构定义岗位角色定义设备基本档案资产基本档案资产台帐资产调拨资产变动资产评估资产减值资产集中采购资产集中调拨闲置资产调制资产集中折旧资产组织1集团实时查询统计报表业

18、务报警绩效分析设备考核评价多组织、多地点资产运营公司一公司二公司三新增资产审批单资产组织2资产盘点资产折旧资产减少资产配置计划执行状态报告资产组织3出库公司资产管理部门资产使用部门资产组织资产管理员维修工岗位工资产核算员位置树设备树故障树物料清单资产类别使用状况折旧方法资产账簿提供完好记录和完好率统计运行统计故障分析体系管理如果不建数据仓库，也可直接基于业务数据库构建BI应用信息域决策桌面财务分析销售分析人力分析采购分析库存分析主题分析ERPCRM业务数据ETL/数据整合数据仓库/数据集市用友立方体多维数据库ROLAPMOLAP数据整合其它数据ExcelTxtBI应用脑图平衡记分卡策略地图杜邦

19、分析企业绩效管理多维分析多维分析商务地图商务地图智能报表智能报表数据可视化数据可视化数据挖掘仪表盘仪表盘智能查询智能查询智能报告智能报告展现与分析模型搭建商业智能应用架构图决策系统、信息门户、EISPC移动设备浏览器KPI指标监控分析市场份额和竞争增长市场份额监控竞争增长分析包材采购分析采购需求分析采购完成分析基酒生产分析生产分析包装酒生产分析移动商业智能平台用友食品酒饮行业解决方案行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案集团管控解决方案营销管理解决方案供应链及生产管理解决方案价值分析营销管理解决方案价格体系价保政策结算政策赠品管理返

20、利政策退货政策信用管理促销策略客户体系货补政策营销费用市场策略渠道销售计划KA店内码渠道库存渠道货需提报费用兑付费用发生费用细案费用方案费用预算预提核销决策分析层绩效考核营销分析跨公司销售联营仓业务委托代销业务跨公司要货业务流程配置与参数控制分销策略层业务控制层分销资源层食品行业营销管理组织模型总部市场部终端业务部销售部仓储物流部零售商分销商顾客终端计划销售计划营销计划库存计划物流计划库存优化物流执行市场管理营销策划销售执行客户关系销售指导物流管理库存管理市场覆盖销售收银二级分销商/用户分销渠道大客户管理拜访率铺货率陈列达标率售点宣传达标率单店销量财务部销售结算资金管理财务计划渠道业务管控要点

21、品牌制造商应用系统集成供应链系统财务核算预算资金BI渠道管理机构渠道结构规划渠道计划与预测渠道商务政策管理渠道营销渠道分析渠道成员单位渠道库存渠道动销渠道品项目标任务货需运算及要货计划渠道对账结算渠道费用报销依靠其强大的品牌效应、多渠道并存的完善分销网络建设和管控，来充分接近消费依靠其强大的品牌效应、多渠道并存的完善分销网络建设和管控，来充分接近消费者，提高市场覆盖率，进而显著提升销售者，提高市场覆盖率，进而显著提升销售分销渠道管理体系解决方案报价单建议采购订单采购订单销售订单物流发货物流到货采购入货单销售发票采购发票采购应付销售订单销售出库单代销结算单收款核销购销结算单销售应收合同终端库存费

22、用申请费用报销促销申请经销商库存销售预测营销计划执行执行对企业：构建了一个开放的、与经销商实时沟通的平台实现了对经销商的精细管理，提升管控水平和效率在销售渠道管理模式上更加充分考虑了KA和深度分销对经销商：构建了与企业日常商业沟通的平台向经销商提供了一个完整的商务流程运行环境将先进的管理方法和思路传递给经销商，帮助经销商成长应用效果渠道业务管理内部供应链分销渠道计划-销售计划管控销售计划管控：年度销售计划、月度销售计划分销销售计划-编制、上报、审批、汇总分销渠道管理-KA店内码（客户码）按不同的客户体系，建立客户内部编码与企业编码的对照和计量单位换算关系，可以满足一对多或多对一的需要；按KA店

23、内码（客户码）接收订单、订单发货、送货单签收、退货单；并按KA店内码进行显示打印；返回分销渠道管理-渠道库存分销渠道管理-货需提报运算模型建立经销商货需运算模型；对经销商的安全库存天数、最大要货量进行管理；要货计划的计算模型为：分品项要货计划量经销商任务目标现有库存经销商安全库存发货在途已打款订单数量；营销费用管理流程集团营销费用预算业务部门渠道终端费用申请(细案)费用发生(确认落实)费用报销&结算兑付审批费用计划(方案)费用执行控制费用预提&核销费用执行分析审核通过费用转货补执行分析实物控制流实物控制流费用控制流费用控制流营销费用管理流程价格管控的三种模式集团级参数：集团统一定价/集团价格下

24、发/分公司独立定价前两种模式支持集团直接对多个公司、销售组织进行价格管理，支持集团对下级公司调价。集团统一定价集团价格下发分公司独立定价集团管控力度最强分公司可调整分公司自由定价价格管控流程支持价目表维度自定义支持多价目表支持保、返利影响价格的定义。支持促销特价支持多种价格策略并存。价格管理业务流程设置价格类型设置复杂价格规则设置价目表批量规则定价条件定价过程价格策略价格策略分配价格引擎集团总部/销售总公司各级销售机构客户历史报价制作报价单询价订货报价单销售订单录入价目表录入促销特价表调价单营销价格管控价格管控：1、内销价格、外销价格分离价格政策外部价格体系一级分销价供应价直销价零售价内部价格

25、体系调拨价出厂价价格体系-批文特价与限量管理价格管控：2、价格调整价格必须通过调价单处理3、特价进行限量控制特价批文询价逻辑为：1、该存货针对该客户是否存在特价批文，无特价批文走基价。2、存在特价批文时检查A该行订单数量是否超过特价批文的剩余量。3、调价单支持分行关闭与打开信用管控销售预订销售订单销售出库销售开票财务核算信用管理订单应收订单应收业务应收业务应收财务应收财务应收订单保存订单保存订单未审核应收增加订单未审核应收增加订单审核订单审核未审核应收减少、未未审核应收减少、未出库应收增加出库应收增加未出库应收减少、已未出库应收减少、已出库应收增加出库应收增加销售出库确销售出库确认认订单已出库

26、应收减少、订单已出库应收减少、暂估应收增加暂估应收增加销售发票销售发票暂估应收减少暂估应收减少应收单应收单财务应收增加财务应收增加控制类型：额度、账期信用控制方式：不控制、提示、严格控制信用管控：1、额度控制分类：公司额度、集团额度、集团总控额度、有效期管理信用管控返利管理业务流程仓储部门商务部门财务部门制定返利政策返利计算DSO计算客户DSO记录总帐审批冲减客户应收销售出库单冲应收单收款单返利单返利支持模型：达标返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量(达标后)单件返利金额阶梯返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量(最高层级)单件返利金额。递进返利计算公式:合计返利金额=（不同阶梯奖励

27、标准该台阶的销量）DSO（销售变现天数）计算返利：将客户的DSO值作为返利依据销售返利管理应用模式提出退货接收退货质检销售开票退货入库总帐销售结算会计平台制定退货政策退货申请单退货接收单销售出库单销售发票成本结转单应收单销售退货业务关键业务控制点：可以自定义销售退货政策退货申请录入后可以定义进行退货政策检查退货接收可提交质检退货产品质检不合格，允许退货退货入库生成红字销售出库单通过销售开票结算冲减应收。赠品管理销售业务流程与销售政策控制分析销售业务的几种处理方式对软件的要求：提供合同、对账单管理；需要合同中明确收入确认条件；对软件的要求：提供异地联营仓库管理；取得仓储保管费用的相应票据；委托代

28、销委托代销(NC(NC对账对账单单)销售与内部调拨支持做为发出商品处理；满足销售确认条件时，做发出商品转出；联营仓库处理联营仓库处理当期未确认收入时，不处理不生凭证；满足销售处理条件时，直接确认收入；发出商品处理发出商品处理跨期处理跨期处理销售业务管理-业务流程配置与参数定制销售业务-委托销售业务(分销商委托代销模式)业务控制点:1、签定委托代销合同，约定取得销货清单完成销售；2、双方对账取得销货清单，确认收入，计销项税。销售业务-联营仓销售业务(联营门店模式)业务控制点:1、支付仓储保管费用凭据；2、取得销货清单，确认收入，计销项税。销售业务-跨公司销售业务内部交易协同业务控制点:1、销售驱

29、动调拨，提高要货的准确性2、货物从工厂直发终端客户，避免二次运输、仓储，有效减少流通成本3、二次信用检查；4、内部交易结算。销售业务-先调拨后销售业务业务交易协同业务控制点:1、内部调拨受月调拨计划控制；2、备货管理；3、月末在途商品处理；覆盖与终端管控系统应用架构图后台快速灵活的定义手机数据采集项，以及相应的定制化报表。公司员工巡店时，把大触摸屏智能手机作为终端数据录入器，门店现场填录指定数据和拍照/录像。然后通过手机上网，实时上传数据和照片/录像，后台接收数据后自动生成公司所需的各类报表。填报工作计划和现场采集任务下载数据上传后台终端分析、报表采集设计品类、路线、客户、订单、营销等移动终端

30、管理-照片验证填报数据通过手机，将客户卡/线路手册和现场拍照完美的结合在一起。通过手机，可以低成本拍摄并无线上传大量照片，生动展示门店现场实际状况。每一组数据都会有相应原始照片比对，杜绝乱填数据。主货架柜台主题堆头端架新式陈列移动终端管理-精准的拜访内容管理传统客户卡/线路手册，由于纸张大小限制，只能简单描述SKU在各类货架陈列面的数量。无法描述SKU的陈列高度，位于层数，以及每层的陈列面数量。手机客户卡/线路手册，可以根据现场情况灵活建立货架，描述不同规格的货架参数。并且逐层描述SKU的陈列状况。手机客户卡/线路手册完全可以精准在现门店陈列的真实状况。传统纸质客户卡/线路手册移动商务系统手机

31、客户卡/线路手册移动终端管理-客户卡/拜访线路客户卡/线路手册中心是每一次对门店拜访的详细记录。数据显示方式：照片和数据相比对，防止乱填数据。客户卡/线路手册标注进出店的GPS、手机基站定位信息和时间，防止虚假拜访。移动终端管理营销管理照片中心展示业务人员在现场使用手机拍摄的各种货架陈列照片、促销活动照片、公司资产照片等等，是门店状况最直观的感受。可以灵活拖拽不同时期的照片进行比对。规范业务员行为管理流程用友食品酒饮行业解决方案行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案集团管控解决方案营销管理解决方案供应链及生产管理解决方案价值分析采购

32、管理平台架构支持供应商评估、配额、价格控制和考核分析管理支持五权（决策、采购、验收、支付、使用）分离采购内控要求支持四类集中采购模式运作与物料匹配支持多层级物料需求汇总平衡支持基于MPR库存量、采购计划等采购流程处理支持网上招标、电子交易市场采购处理建立集中采购平台v集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨；全面管控v集中采购、分散收货、集中结算、内部调拨资金管控v集中采购、分散收货、分散结算、各自使用商流管控v集团统签、价格控制、各自采购、各自使用价格管控业务管控特征：集团对需要进行集中采购物资的采购业务通过集中与供应商签订合同的方式来实现监控。集团采购合同集采合同应用流程需求公司/计划员需求

33、公司/采购员集采公司采购组织/计划员请购采购订单采购收货选择供应商/确定价格等鉴定合同集采合同各公司可以自行根据需求采购，但采购订单需要根据集采合同定义的供应商和价格执行财务组织B财务组织A采购价格管理价格采集价格确认价格控制采购价格流程采购价格管理员采购员采购订单价格审批单邮件、excel附件参照PR生成价格审批单推式生成采购订单供应商存货价格表更新导入报价更新取价不控制是否是存在有效供应商价格才能生成经过价格审批才能生成询价单选择供应商发出询价录入供应商报价是否有有效采购价格审批自制是否有审批通过的价格审批单请够单生成订单限制方式价格审批参照PR生成询价单自制供应商管理供应商管理供应商基本

34、档案供应商管理档案供应商价格信息库供应商评估供应商存货关系供应商绩效评估历史交易供应商评估评估基础设置存货价格信息评估分数设置供应商价格信息评估分数计算供应商质量信息评估报告交期履约信息供应商认证供应商综合信息供应商配额业务冻结解冻采购价格信息采购询价采购报价采购比价取价过程供应商档案供应商管理采购价格管理关键业务控制点优质优价合同入库时的质量确认结算时的优质优价一般种类较少，采购数量大，金额较大;通常按合同采购；备货式采购；供应商通常为企业主供应商，或战略供应商；采购通常需要计量；有些物资需要质检分级，优质优价结算与第三方计量系统的无缝集成大宗原材料类物资采购-优质优价供应部计划员大宗原材料

35、类物资采购流程采购部采购员仓库库管员质检计量部门质检员过磅员财务部应付成本会计优质优价标准仓库价格结算付款申请扣杂等级计算优质优价检验项目质检标准过磅计量质检结算特点采购订单到货接收合同采购发票采购入库采购入库成本采购应付付款酿造过程检验原料检验车间检验半成品检验包材检验成品检验产品/包装箱喷码生产任务单生产计划工单管理设备参数监控电子秤接口车间质量数据监控RFID员工卡SPC统计分析计量理化仪器管理原材料不合格产品不合格不合格品管理售后不合格质量改进管理项目改进QC管理质量缺陷库评审评价供方改进合格供方名单供方质量管理质量渠道跟踪/质量追溯/售后质量管理质量体系管理视频与环境实时监控粮站站质

36、量管理种植管理全程质量管理确保产品质量质量/批次全程跟踪管理支持批次、效期的库存跟踪等管理。支持存货序列号库存管理、序列号跟踪物料属性定义物料属性定义库存管理应用流程及功能简介存货各种基础信息设置物料需求计划生产订单粗能力分析备料计划主生产计划BOM表工艺路线材料出库需求层完工检验完工入库销售订单内部协同计划层销售计划生产报告工序管理执行层供应链采购计划需求计划制造成本间接费用成本核算生产供应业务框架制造管理配方保密存货对照表存货别名白砂糖M01蒸馏水M02色素M03蛋白质M04C01B01B02M01M02M03M01M04操作员权限表操作员权限张三C01/B01/B02/M01/M02/M

37、03/M04李四C01/B01/B02C01B01B02权限保密性：存货 或 存货分类 赋予 数据权限 只有赋予了相关权限的操作人员可以查询或维护数据数据保密性：为保密原料设置别名 或 代码 录入系统 别名或代码和保密原料一一对应形成对照表；只有相关人员了解对照表内容；p父项的计量单位与数量：计量单位主计量单位。p版本类型：默认版本、有效版本或者无效版本。p子项编码与子项名称。p子项计量单位与数量p损耗系数：设置生产中损耗的比例。p限额领料范围：控制超发的比例。p控制标志：计划发料数量可否修改。不控制，任意修改；控制，则不允许修改。p生效日期与失效日期：设置BOM的有效日期物料清单（BOM）工

38、作中心p能够完成相类似的加工操作的一组机器设备或人员。p是从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单元。p亲亲的工作中心就是方便排产和成本计算的生产线或班组。p仓库是指默认的工作中心车间仓，在备料计划中自动带出来需求管理(MDS)生产公司销售部生产部基础数据上级协同上级协同主需求计划主需求计划(MDS)(MDS)要货计划要货计划销售订单销售订单需求获取需求获取配置配置BOMBOM需求分解与分配需求分解与分配需求分配设置需求分配设置需求合并策略需求合并策略协同协同BOMBOM协同需求协同需求需求管理业务控制关键点：p需求分配规则的顺序为计入工厂、需求分配设置、存货管理档案的默认工厂。p上级协同

39、是指上级公司需求运算后产生的对下级公司的需求应用价值：p需求运算是按配置BOM、需求合并策略、协同BOM分解,然后将需求按需求分配设置分配到各公司、工厂p实施统一的需求平衡主生产计划管理(MPS)主要流程外部需求运算参数及因素生产计划分布能力负荷独立需求独立需求计划模型设置计划模型设置MPSMPS方案管理方案管理提前期提前期主生产计划主生产计划(MPS)(MPS)粗能力分析粗能力分析查询统计查询统计批量规则批量规则现存量现存量预计入预计入主需求计划主需求计划(MDS)(MDS)资源清单资源清单生产生产BOMBOM工艺路线工艺路线主生产计划管理业务控制关键点：p支持按不同方案编制主计划。p预计入

40、包括计划订单、请购单、采购订单、生产订单。p批量规则：直接批量、固定批量、经济批量应用价值：p半成品生产计划与原料采购计划的前提p解决生产什么、什么时间生产、生产多少的问题物料需求计划管理(MRP)主要流程数据来源运算参数及因素生产计划运算方式独立需求独立需求计划模型设置计划模型设置MRPMRP方案管理方案管理提前期提前期物料需求计划物料需求计划(MRP)(MRP)物料模拟物料模拟查询统计查询统计批量规则批量规则现存量现存量预计入预计入主生产计划主生产计划(MPS)(MPS)净改变净改变生产生产BOMBOM全重排全重排指定运算层次指定运算层次物料需求计划管理业务控制关键点：p支持按不同方案编制

41、物料需求计划。p支持全重排、净改变。p支持临时插单的物料模拟.p支持指定层次进行运算.p批量规则：直接批量、固定批量、经济批量应用价值：p物料需求计划是将主生产计划按BOM分解而产生半成品生产计划与原料采购计划的过程,一般不考虑能力p自动生成采购需求多方案计划管理业务控制关键点：p计划员根据销售部的全年预测，制定年生产计划。p自动生成年度的半成品生产计划、物料采购计划。p三月滚动计划.系统自动生成请购单p周物料需求量，做为采购员调整采购订单下达和收货的依据.应用价值：p多方案自动匹配市场需求p自动平衡产能与市场关系生产订单管理业务控制关键点：p生产订单的核心信息包括：物料编码、生产部门、工作中

42、心、计划开工日期、计划完工日期、计划数量等。p备料计划单的核心信息包括：物料编码、出库仓库、需求数量等。p生产报告单包括：生产部门、报告日期、生产订单号码、批次信息、合格数量等.应用价值：p实现基于生产订单的全过程管理p提升效率，降低成本全面成本管理业务控制关键点：p从局部到全面p从成本改善到成本创新p从成本控制到全面成本管理p从传统方法和手段到与先进管理工具应用价值：p迅速提高经常性收益率p现金流动与成本控制结合p从战略角度考虑成本管理应用全面成本管理对企业经营产生的影响将超乎想像成本核算p采购管理人员根据MRP运算生成的采购计划，考虑了料品的在库、在制和在途，不会出现原材料采购的错漏，避免

43、了材料积压和生产短缺现象。通过系统设定的采购最高限价和各种库存策略，降低了采购成本。p仓库管理人员按照产品BOM、工艺和生产计划的要求，对零部件加工和制造的原材料领用进行控制，有效地减少了生产制造过程中的耗用和浪费。p通过车间工序转移过程中工时、工废等数据的及时准确记录，财务和薪资管理人员能够快速准确地计算车间工人的计件工资。p通过快速制定有效的生产计划和准确的采购计划，提高了计划、采购、制造整个流程的效率，减少了停工待料现象，能够及时发现和修正生产过程中的异常。企业企业标准成本标准成本成本控制成本控制实际成实际成本本成本比较成本比较成本差异成本差异制定制定核算核算账务处理账务处理账务处理账务

44、处理成本差异成本差异分析分析标准修订标准修订全面成本管理整体框架成本管理基础成本中心成本要素成本要素分配成本动因成本核算业务流程成本分析：(表、图形)内部利润趋势差异。成本分析用友食品酒饮行业解决方案行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案集团管控解决方案营销管理解决方案供应链及生产管理解决方案价值分析应用价值n和谐的生态链计划-基于CPFR（协同计划预测补货），确保提高客商服务水平-高效执行地生产计划n品类管理与存货-以品类为经营管理单位-产品配方，供应，包装，生产，存货和维护n集成的订单流-在客户、分销机构、生产工厂和供应商之间-立即承约规模化、产业化、标准化规模化、产业化、标准化n战略的客商协同-基于消费者价值模型-支持高效消费者反应（E.C.R）n全程质量安全管理-用于持续的质量控制和质量改进n高效物流-在批次跟踪上的重量和保质期、召回n信息遍及整个生态链-高效作出正确生态链决策n有效的提升社会价值 消费品企业典型用户食品酒水饮料日用消费品消费电子