现代EPC工程总承包项目管理实务：EPC工程总承包项目管理实务.ppt

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1、 现代现代 EPC工程总承包工程总承包 项目管理实务项目管理实务 EPC工程总承包项目管理实务工程总承包项目管理实务 *项目管理咨询有限公司项目管理咨询有限公司 *2011年年 1月月 授课对象和内容授课对象和内容业主业主代表代表工程公司工程公司DAB业主业主 工程公司经理工程公司经理 工程项目经理工程项目经理 设计经理设计经理 采购经理采购经理 施工经理施工经理 开车经理开车经理 项目控制经理项目控制经理 质量经理质量经理 财务经理财务经理 IT工程师工程师 进度工程师进度工程师 费用工程师费用工程师 安全工程师安全工程师 项目秘书项目秘书EPCTEVC管理主体：管理主体：授课对象：授课对象

2、：授课内容：授课内容：（1）工程总承包项目管理）工程总承包项目管理 的的基本概念基本概念。（2）工程总承包项目管理工程总承包项目管理 的的关键内容关键内容。（3）工程总承包项目管理）工程总承包项目管理 的的基础工作基础工作。活动活动80%价值价值80%20%80%20%前前 言言 EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，目前在国际工程建设市场中大约占有目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。的份额。在我国，在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改工程总承包市场还不够发育，随着我国改 革开放政策的不断深入和我国加入革开放政

3、策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总的推动，工程总 承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工工 程总承包项目管理涉及的内容很广泛，本课程安排程总承包项目管理涉及的内容很广泛，本课程安排 天天 时间，分三部分讲，系统讲解其中最主要的内容。时间，分三部分讲，系统讲解其中最主要的内容。本次授课三部分内容之间的关系本次授课三部分内容之间的关系 （一）工程总承包项目管理概念（一）工程总承包项目管理概念（二）工程总承包项目管理二）工程总承包项目管理（三）工程公司的基础工作（三）工程公司的基础工作（1）项目报价管理）项目报价管理（2）项目初始阶段工作

4、）项目初始阶段工作（3）设计管理）设计管理（4）采购管理）采购管理（5）施工管理）施工管理（6）开车管理）开车管理（7）项目启动过程）项目启动过程（8）项目策划过程）项目策划过程（9）项目实施过程）项目实施过程（10）项目控制过程）项目控制过程（11）项目收尾过程）项目收尾过程（12）项目综合管理）项目综合管理（13）项目范围管理）项目范围管理（14）项目进度管理）项目进度管理（15）项目成本管理）项目成本管理（16）项目质量管理）项目质量管理（17）项目人力资源管理）项目人力资源管理（18）项目信息沟通管理）项目信息沟通管理（19）项目风险管理）项目风险管理（20）项目合同管理）项目合同管理

5、项项目目管管理理内内容容产产品品实实现现过过程程项项目目管管理理过过程程（1）组织机构（）组织机构（CSOBS）（2）部门职能部门职能（3）岗位职责）岗位职责（4）人力资源）人力资源（5）物力资源）物力资源（6）财力资源）财力资源（7）技术资源）技术资源（8）程序文件）程序文件（9）作业指导文件）作业指导文件（10）工作手册工作手册（11）质量管理体系）质量管理体系（12）项目管理体系）项目管理体系（13）工作分解结构）工作分解结构CSWBS（14）代码和编码系统代码和编码系统（15）设计工作包辞典）设计工作包辞典（16）人工时定额）人工时定额（17）合格供货商名单）合格供货商名单（18）施工

6、管理基础工作）施工管理基础工作（19）项目管理软件）项目管理软件PMIS（20）公司信息管理系统公司信息管理系统支持支持 第二部分第二部分 EPC工程总承包项目管理实务工程总承包项目管理实务 EPC工程总承包项目管理实务工程总承包项目管理实务 产品实现过程产品实现过程 项目管理过程项目管理过程 项目管理的主要内容项目管理的主要内容 1 项目报价管理项目报价管理 7 项目启动项目启动 12 项目综合管理项目综合管理 2 项目初始阶段工作项目初始阶段工作 8 项目策划项目策划 13 项目范围管理项目范围管理 3 设计管理设计管理 9 项目实施项目实施 14 项目进度管理项目进度管理 4 采购管理采

7、购管理 10 项目控制项目控制 15 项目成本管理项目成本管理 5 施工管理施工管理 11 项目收尾项目收尾 16 项目质量管理项目质量管理 6 开车管理开车管理 17 项目人力资源管理项目人力资源管理 18 项目信息沟通管理项目信息沟通管理 19 项目风险管理项目风险管理 （实现产品功能、特性和质量）（实现效率和效益）（实现产品功能、特性和质量）（实现效率和效益）20 项目合同管理项目合同管理 EPC工程总承包产品实现过程工程总承包产品实现过程 （创造项目产品的过程）（创造项目产品的过程）1 项目报价管理项目报价管理 2 项目初始阶段的工作项目初始阶段的工作 3 设计管理设计管理 4 采购管

8、理采购管理 5 施工管理施工管理 6 开车管理开车管理 1 项目报价管理项目报价管理 1.1 项目报价管理组织系统项目报价管理组织系统 1.2 项目报价程序项目报价程序 1.3 项目报价文件的组成项目报价文件的组成 1.4 项目报价估算项目报价估算 1.1 报价管理组织系统报价管理组织系统 销销 售售 部部报报 价价 部部项项 目目 部部控控 制制 部部设设 计计 部部采采 购购 部部施施 工工 部部开开 车车 部部财财 务务 部部业业主主销销售售代代表表报报价价经经理理报报价价经经理理商务建议书商务建议书技术建议书技术建议书项目实施建议书项目实施建议书投标资格资料投标资格资料财务财务税务税务

9、保险保险估算估算进度进度讨论：讨论：1）专职的报价部门的必要性。）专职的报价部门的必要性。2）报价支持系统的重要性。）报价支持系统的重要性。1.1（续）（续）项目报价经理项目报价经理 （1）三种任命方式：）三种任命方式：1）专职报价经理专职报价经理 移交移交 项目经理项目经理 。2）任命项目经理担任报价经理）任命项目经理担任报价经理 继任继任 项目经理。项目经理。3）专职报价经理，拟任项目经理）专职报价经理，拟任项目经理 继转继转 项目经理。项目经理。（2）专职报价经理的重要作用：）专职报价经理的重要作用：1）保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利；）保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利；2

10、）尽量避免潜在风险，报价往往是潜在风险的决定因素；）尽量避免潜在风险，报价往往是潜在风险的决定因素；3）专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往）专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往 要付出要付出 高昂的代价；高昂的代价；4）要求报价经理有预见性和迅速决策，比项目经理要求更）要求报价经理有预见性和迅速决策，比项目经理要求更 高。高。1.2 项目报价程序项目报价程序业主业主业主业主询价询价销售销售代表代表建议建议审议否审议否不审议不审议审议审议决定投标否决定投标否不投标不投标投标投标主管审批主管审批报价报价经理经理策略会议策略会议报价报价计划计划开工开工会议会议分包分包会议会

11、议建议书建议书 初稿初稿部门部门审核审核风险风险分析分析技术建议书技术建议书实施建议书实施建议书风险备忘录风险备忘录报价估算报价估算商务商务建议书建议书总部总部审核审核综合风综合风险分析险分析（销售代表）销售代表）（报价经理）报价经理）（报价经理）报价经理）是否会审是否会审价格价格委员会委员会不审不审要审要审标价标价是否执行是否执行部门审部门审否否 执行执行部门审部门审是是标价的标价的建议书建议书销售销售代表代表报价书报价书商务信商务信标价的标价的建议书建议书销售代表销售代表工艺工艺设计设计采购采购施工施工开车开车估算估算进度进度财务财务税务税务融资融资保险保险法律法律专利专利费用费用审核会审

12、核会询价评审询价评审委员会评委员会评审决策审决策风险备忘风险备忘 录初稿录初稿讨论：程序设计应完善，可根据项目的规模和复杂程度适度简化。讨论：程序设计应完善，可根据项目的规模和复杂程度适度简化。1.3 项目报价文件的组成项目报价文件的组成 （1）技术建议书。）技术建议书。（2）项目实施建议书。）项目实施建议书。（3）投标书及投标书附录。）投标书及投标书附录。（4）合同通用条件。）合同通用条件。（5）合同专用条件。）合同专用条件。（6）报价估算表。）报价估算表。（7）雇主要求。）雇主要求。（8）投标人须知。）投标人须知。（9）合同协议书（初稿）。）合同协议书（初稿）。（10）投标保函。）投标保函

13、。（11）招标书规定的其它文件。）招标书规定的其它文件。1.4 项目报价估算项目报价估算 （1）报价估算的构成：）报价估算的构成：基本方法基本方法：报价报价=成本成本+风险风险+利润。利润。管理费管理费基本成本费基本成本费风险费风险费计划利润计划利润估算成本（估算成本（85%）风险费（风险费（10%）计划利润（计划利润（5%）报价估算（合同价格）报价估算（合同价格）实实际际成成本本赢利赢利 （2）成本估算的注意事项）成本估算的注意事项 1）充分理解询价文件的内容（包括业主要求、）充分理解询价文件的内容（包括业主要求、招标书等）。招标书等）。2）成本估算的依据资料（设计）应达到足够的深度。）成本

14、估算的依据资料（设计）应达到足够的深度。3）成本估算切忌漏项。常参考历史资料和模版）成本估算切忌漏项。常参考历史资料和模版 （Check List）。）。4）采用采用“基准日基准日”时的估算值，同时考虑时的估算值，同时考虑90天的报价天的报价 有效期。有效期。5）公司管理费通常摊入人工时费率。）公司管理费通常摊入人工时费率。6）报价估算表的科目分解应符合投标者须知的要求。）报价估算表的科目分解应符合投标者须知的要求。8）成本估算应为最可能值，不宜由领导拍板决定。）成本估算应为最可能值，不宜由领导拍板决定。讨论：讨论：1）“基准日基准日”即投标截止日前即投标截止日前28天当日。天当日。2）国外项

15、目的报价成本估算应取得工程所在国的）国外项目的报价成本估算应取得工程所在国的 有关资料（例如材料价格、劳务工资等）。有关资料（例如材料价格、劳务工资等）。（续）开口价合同与固定价合同的报价估算（续）开口价合同与固定价合同的报价估算报价阶段报价阶段基础工程设计阶段基础工程设计阶段详细工程设计阶段详细工程设计阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段报价估算报价估算初期控制估算初期控制估算批准的控制估算批准的控制估算初期控制估算初期控制估算首次核定估算首次核定估算二次核定估算二次核定估算（工艺设计）开口价开口价固定价固定价签订合同签订合同工艺发表工艺发表基础工程设计发表基础工程设计发表详细工程设计发表详

16、细工程设计发表施工完成施工完成试运行完成试运行完成讨论：工程总承包合同报价估算，其基讨论：工程总承包合同报价估算，其基 础资料一定应做到基础工程设计础资料一定应做到基础工程设计 的深度。的深度。（3）报价估算风险定性和定量分析注意事项）报价估算风险定性和定量分析注意事项 1）工程总承包项目风险包括：）工程总承包项目风险包括：业主承担的风险：在合同条件中载明。业主承担的风险：在合同条件中载明。承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入合同总价中。承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入合同总价中。不可抗力。在合同条件中载明，不构成任一方违约。不可抗力。在合同条件中载明，不构成任一方违约。2）承包商

17、承担风险费用的估算：）承包商承担风险费用的估算：技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验，技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验，则应列入一笔费用。则应列入一笔费用。进度风险费用：业主的进度要求不符合合理周期，应列进度风险费用：业主的进度要求不符合合理周期，应列 入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施 工工期，应列入相应的费用。工工期，应列入相应的费用。涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费，涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见

18、费，或在合同条款中规定按实际涨价调整合或在合同条款中规定按实际涨价调整合 同总价。同总价。其他因素风险费用：逐项定性和定量列入。其他因素风险费用：逐项定性和定量列入。3）报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审）报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审 查批准后列入报价估算。查批准后列入报价估算。蒙特卡罗模拟技术确定未可预见费蒙特卡罗模拟技术确定未可预见费费用风险分析（概率分布曲线）费用风险分析（概率分布曲线）X X X X装置装置 估算：估算：63.47百万美元百万美元63.4762.4761.4760.4759.4764.4765.4766.4767.4768.4769

19、.4770.4771.4772.4773.47费费用用（百百万万美美元元）未未可可预预见见费费（百百万万美美元元）未可预见费为未可预见费为0时超出净估算值的概率为时超出净估算值的概率为 92.3%100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 010.09.07.08.06.05.04.03.02.01.00.0-1.0-2.0-3.0-4.0净估算值净估算值概率概率未可预见费为未可预见费为 3.4百万美元时超出净估算值的概率为百万美元时超出净估算值的概率为 50%输入每项费用的高估值和低估值，输入每项费用的高估值和低估值，通过模拟计算得出概率分布曲线。通过模拟计算得出概率分布曲

20、线。（4）报价估算中利润的确定）报价估算中利润的确定 报价估算中的利润由商务部根据经营策略提出建议，报价估算中的利润由商务部根据经营策略提出建议，经公司主管经理审核确定。经公司主管经理审核确定。1）高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。）高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。2）中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。）中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。3）低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。）低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。4）报价估算中的利润应单独估算，但在报价中通常摊销到）报价估算中的利润应单独估算，但在报价中通常摊销到 人工时费率中，或采购

21、价格中。人工时费率中，或采购价格中。2 项目初始阶段的工作项目初始阶段的工作 2.1 研究合同文件研究合同文件 2.2 建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径 2.3 召开与用户的开工会议召开与用户的开工会议 2.4 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码 2.5 确定项目组织机构和项目组成员确定项目组织机构和项目组成员 2.6 编制项目计划编制项目计划 2.7 召开项目开工会议召开项目开工会议 2.8 发表项目协调程序发表项目协调程序 2.9 编制初期控制估算编制初期控制估算 2.10 发表项目设计数据发表项目设计数据 2.11 开展工艺设计开展工艺设

22、计 2.12 发表初步项目总进度计划发表初步项目总进度计划 2.13 编制设计计划编制设计计划 2.14 编制采购计划编制采购计划 2.15 编制施工计划编制施工计划 2.16 编制开车计划编制开车计划 2.17 编制项目质量计划编制项目质量计划 2.18 编制项目财务计划编制项目财务计划 项目初始阶段的工作程序项目初始阶段的工作程序 讨论：讨论：1）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。2）项目初始阶段的工作应纳入项目管理程序。）项目初始阶段的工作应纳入项目管理程序。研究合同文件研究合同文件建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议召

23、开与用户的开工会议编制项目计划编制项目计划确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构建立项目记帐编码建立项目记帐编码确定项目组织机构确定项目组织机构和项目组成员和项目组成员召开项目开工会议召开项目开工会议发表项目协调程序发表项目协调程序发表项目设计数据发表项目设计数据开展工艺设计开展工艺设计发表初步项目总进度表发表初步项目总进度表编制初期控制估算编制初期控制估算设计计划设计计划采购计划采购计划施工计划施工计划开车计划开车计划质量计划质量计划财务计划财务计划 2.1 研究合同文件研究合同文件 （1）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。（2）研究合同文件

24、是项目经理接受任命之后的）研究合同文件是项目经理接受任命之后的 第一项重要工作。第一项重要工作。（3）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主 要求、设计规定等。要求、设计规定等。（4）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。切忌出现了纠纷才去找合同。切忌出现了纠纷才去找合同。（5）项目部应保留一套完整的合同文件。）项目部应保留一套完整的合同文件。2.2 建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径 （1）杜绝承包商与用户）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。业主的多头联络。（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。）双方的代

25、表应是业主代表和项目经理。（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。）多个办公地点的项目应明确联络途径。（4）联络途径应以文件形式通知对方：）联络途径应以文件形式通知对方：联系人姓名和职务。联系人姓名和职务。通信地址及邮编。通信地址及邮编。电话。电话。传真。传真。电子信箱。电子信箱。多个办公地点（若有）的上述内容。多个办公地点（若有）的上述内容。讨论讨论：1）项目文件发往对方的单位或领导对不对）项目文件发往对方的单位或领导对不对？2）工作联系通过对方领导对不对？）工作联系通过对方领导对不对？2.3 召开与用户的开工会议召开与用户的开工会议 （1）国际上称为）国际上称为“开球会开球会”（KICK

26、OFF MEETING），），在合同生效后在合同生效后 34 周内召开。周内召开。（2）解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要 问题（由项目经理组织准备会议提纲）。问题（由项目经理组织准备会议提纲）。（3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协 调程序等。调程序等。（4）开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。组成部分。讨论：讨论：1）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺

27、利进行。）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。2）应把这次会议纳入项目管理程序。）应把这次会议纳入项目管理程序。2.4 确定项目工作分解结构，确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码建立项目记帐编码 （1）项目工作分解结构（）项目工作分解结构（Work Breakdown Structure-WBS）是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项 目管理的有效工具；是项目费用目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。进度综合控制的基础。（2）WBS 之内的工作和费用属于本项目，之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和

28、之外的工作和 费用不属于本项目。费用不属于本项目。（3）记帐编码是对各级）记帐编码是对各级 WBS 确定唯一的代码和编码。用于费用、确定唯一的代码和编码。用于费用、进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。（4）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。讨论：讨论：1）WBS是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。2）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。2.5 确定项目组织机构和项目组成员确定项目组织机构

29、和项目组成员 （1）项目组织机构根据合同范围和项目）项目组织机构根据合同范围和项目WBS确定。确定。（2）EPC项目组的基本成员包括：项目组的基本成员包括：项目经理、项项目经理、项 目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施 工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工 程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。（3）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提 出，经出，经 协商，协商，由职能和专业部室派出；如由职能和专业部室派

30、出；如 果发生矛盾，由公司主管经理协调。果发生矛盾，由公司主管经理协调。（3）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价，确保项目成功。和整体能力评价，确保项目成功。讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。2.6 编制项目计划编制项目计划 （1）项目管理计划（）项目管理计划（PMP）1）是公司内部文件，不向业主发表。是公司内部文件，不向业主发表。2）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。3）由项目经理）由项目经理亲自亲自编制（向公司经理报告

31、执行本项目的主张编制（向公司经理报告执行本项目的主张 和建议）。和建议）。4）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。（2）项目实施计划（）项目实施计划（PEP）1）是项目实施的指导性文件。是项目实施的指导性文件。2）由项目经理）由项目经理组织组织编制。编制。3）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。4）做到完整、详细、合理、可行。）做到完整、详细、合理、可行。讨论：讨论：1）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。2）项目实施

32、项目实施“按计划进行最好按计划进行最好”的观念，项目成功率高。的观念，项目成功率高。3）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。2.7 召开项目开工会议召开项目开工会议 （1）项目开工会议是工程公司内部的会议，在）项目开工会议是工程公司内部的会议，在 合同生效后合同生效后 45 周内召开。周内召开。（2）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人 以上全体项目组成员参加。以上全体项目组成员参加。（3）项目开工会议的主要内容：）项目开工会议的主要内容：1）正式宣布成立项目组织。）正式宣布成立项目组织。2）宣布开

33、工日期。）宣布开工日期。3）发表）发表项目实施计划项目实施计划。4）公司主管经理宣布）公司主管经理宣布项目管理目标责任书项目管理目标责任书。讨论：讨论：1）不宜用）不宜用开工报告开工报告代替代替 项目实施计划项目实施计划。2）开工日应在合同生效后）开工日应在合同生效后42天内，是工期计算的起点。天内，是工期计算的起点。2.8 发表项目协调程序发表项目协调程序 （1）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。（2）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和 有效地协调工作有效地协调工作,并得到业主的充分合作。并得

34、到业主的充分合作。（3）项目协调程序的主要内容包括：）项目协调程序的主要内容包括：1）业主代表和承包商代表；）业主代表和承包商代表；2）联络渠道；）联络渠道；3）文件交付；）文件交付；4）文件审核批准；）文件审核批准；5）变更程序；）变更程序；6）报告制度；）报告制度；7）业主检验；）业主检验；8）重要会议；）重要会议；9）现场管理；）现场管理；10）考核验收等。）考核验收等。讨论：讨论：1）项目协调程序项目协调程序是否必须单独编制？是否必须单独编制？2）印尼年产）印尼年产15万吨纯碱万吨纯碱项目协调程序项目协调程序编制的经验。编制的经验。2.9 发表项目设计数据发表项目设计数据 （1）项目设

35、计数据根据项目基础资料编制。）项目设计数据根据项目基础资料编制。（2）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发 表。有时用设计统一规定的形式发表。表。有时用设计统一规定的形式发表。（3）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程 序办理。序办理。（4）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进 度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和 费用的索赔。费用的索赔。讨论：讨论：1）原料规格：乙烯裂解原料原用大庆油，后改为中东）原料规格：乙烯裂解原料原用大庆

36、油，后改为中东 油，属设计数据重大变更。油，属设计数据重大变更。2）地质资料：地耐力数据变更，属设计数据重大变更。）地质资料：地耐力数据变更，属设计数据重大变更。2.10 开展工艺设计开展工艺设计 （1）工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件，）工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件，转化为具体项目的工艺设计文件。转化为具体项目的工艺设计文件。（2）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的，）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的，时间约时间约 2 3个月内完成。个月内完成。（3）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专 业，作为工程设计的基础。业，作为工程

37、设计的基础。（4）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可 以审查）。以审查）。讨论：讨论：1）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。2）如果）如果EPC工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。2.11 编制初期控制估算编制初期控制估算 （1）合同签订之后，工程公司应在报价估算的基）合同签订之后，工程公司应在报价估算的基 础上，编制一份完整的初期控制估算。础上，编制一份完整的初期控制估算。（2）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设）初期

38、控制估算在工艺设计阶段和基础工程设 计阶段起控制作用（类似国内的限额设计）计阶段起控制作用（类似国内的限额设计）。（3）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级 （即每（即每 一个专业）。一个专业）。讨论：讨论：1）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。2）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。3）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。4）未可预见费用的使用须经项目经理批准。）未可预见费用的使用

39、须经项目经理批准。5）对于）对于 EPC工程总承包项目，这是费用控制非常重要工程总承包项目，这是费用控制非常重要 的措施之一。的措施之一。2.12 发表初步项目总进度计划发表初步项目总进度计划 （1）多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进）多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进 度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。（2）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、采购、施工、开车进度计划的编制。采购、施工、开车进度计划的编制。（3）进

40、度交叉应合理、可行，掌握机会）进度交叉应合理、可行，掌握机会风险。风险。讨论：讨论：1）年产）年产7 万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般 在在40 个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、福建、武汉、九江等福建、武汉、九江等 6 套套 年产年产7 万吨聚丙烯装置，总承万吨聚丙烯装置，总承 包建设的周期在包建设的周期在2426个月之间。个月之间。设计设计采购采购施工施工开车开车建设周期建设周期 2.13 编制设计计划编制设计计划 （1）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。）项目设计计划是项目实施

41、计划的深化和补充。（2）项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计）项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计 经理组织编制，项目经理批准。经理组织编制，项目经理批准。（3）项目设计计划的主要内容应包括：）项目设计计划的主要内容应包括：1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；2）项目设计组织；设计分包；）项目设计组织；设计分包；3）设计基础数据；项目设计统一规定；）设计基础数据；项目设计统一规定；4）项目采用的标准规范；）项目采用的标准规范；5）设计采用的工艺技术和主要工程技术；）设计采用的工艺技术和主要工程技术；6）设计进度；）设计进度；7）费用控制指标（限

42、额设计）；）费用控制指标（限额设计）；8）设计质量要求；）设计质量要求；9）用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）；）用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）；10）设计协调程序等。）设计协调程序等。讨论：讨论：1）设计计划设计计划不只是设计进度计划。不只是设计进度计划。2）工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开）工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开 车的衔接。车的衔接。2.14 编制采购计划编制采购计划 （1）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经）项目采购计划在项目初始阶段编制，由

43、采购经 理组织编制，项目经理批准。理组织编制，项目经理批准。（3）项目采购计划的主要内容应包括：）项目采购计划的主要内容应包括：1）采购范围及分工；）采购范围及分工；2）项目采购原则；）项目采购原则；3）项目采购统一规定；）项目采购统一规定；4）项目采用的设备、材料及制造标准规范；）项目采用的设备、材料及制造标准规范；5）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定；）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定；6）采购进度；）采购进度；7）费用控制指标；）费用控制指标；8）业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验等）；）业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验等）；9）采购协调程序

44、等。）采购协调程序等。讨论：讨论：1）注意协调与设计及施工的衔接。）注意协调与设计及施工的衔接。2）控制设备、材料运抵现场的时间。）控制设备、材料运抵现场的时间。2.15 编制施工计划编制施工计划 （1）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目施工计划在项目初始阶段编制，由施工）项目施工计划在项目初始阶段编制，由施工 经理组织编制，项目经理批准。经理组织编制，项目经理批准。（3）项目施工计划的主要内容应包括：）项目施工计划的主要内容应包括：1）施工范围及分工；）施工范围及分工；2）施工分包原则；）施工分包原则；3）施工分包招标规定；）施工分包

45、招标规定；4）施工采用的标准规范；）施工采用的标准规范；5）施工进度管理；）施工进度管理；6）施工费用控制；）施工费用控制；7）施工质量管理；）施工质量管理；8）施工安全管理；）施工安全管理；9）施工现场管理；）施工现场管理；9）施工协调程序等。）施工协调程序等。讨论：讨论：1）注意协调与设计、采购、开车的衔接。）注意协调与设计、采购、开车的衔接。2）工程总承包施工计划与施工分包商施工计划的区别与衔接。）工程总承包施工计划与施工分包商施工计划的区别与衔接。2.16 编制开车计划编制开车计划 （1）项目开车计划是项目实施计划的深化和补充。）项目开车计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目开车计

46、划在项目初始阶段编制，由开车经）项目开车计划在项目初始阶段编制，由开车经 理组织编制，项目理组织编制，项目 经理批准。经理批准。（3）项目开车计划的主要内容应包括：）项目开车计划的主要内容应包括：1）开车服务的范围及分工；）开车服务的范围及分工；2）机械竣工（业主接收）前开车服务工作安排；）机械竣工（业主接收）前开车服务工作安排；3）预试车阶段开车服务工作；）预试车阶段开车服务工作；4）开车安全检查；）开车安全检查；5）投料试车阶段开车服务工作；）投料试车阶段开车服务工作；6）生产考核服务工作；）生产考核服务工作；7）装置验收服务工作；）装置验收服务工作；8）开车进度（与设计、采购、施工进度的

47、衔接）；）开车进度（与设计、采购、施工进度的衔接）；9）开车协调程序等。）开车协调程序等。讨论：讨论：1）注意协调与设计、施工的衔接。）注意协调与设计、施工的衔接。2）根据合同规定明确与业主的责任分工。）根据合同规定明确与业主的责任分工。2.17 编制项目质量计划编制项目质量计划 （1）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目质量计划在项目初始阶段编制，由质量经）项目质量计划在项目初始阶段编制，由质量经 理负责编制，项目经理批准。理负责编制，项目经理批准。（3）项目质量计划的主要内容应包括：）项目质量计划的主要内容应包括：1）项目质量目标（包

48、括业主要求或合同中载明的业主特）项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特 殊要求）；殊要求）；2）项目质量职责；）项目质量职责；3）设计过程质量控制；）设计过程质量控制；4）采购过程质量控制；）采购过程质量控制；5）施工过程质量控制；）施工过程质量控制；6）开车过程质量控制；）开车过程质量控制；7）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记 录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。讨论：讨论：1）业主的特殊要求及满足特殊要求的措施，包括特殊质）业主的特殊要求及满足特殊要求的措施，包

49、括特殊质 量要求，不按公司正常程序办理的要求。量要求，不按公司正常程序办理的要求。2）是否对每个项目都必须编制质量计划？）是否对每个项目都必须编制质量计划？2.18 编制项目财务计划编制项目财务计划 （1）项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。）项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目财务计划在项目初始阶段编制，由项目财）项目财务计划在项目初始阶段编制，由项目财 务经理负责编制，经项目经理批准后发表。务经理负责编制，经项目经理批准后发表。（3）项目财务计划的主要内容应包括：）项目财务计划的主要内容应包括：1）资金投入计划；）资金投入计划；2）资金回收计划；）资金回收计划；3）资金流

50、动计划；）资金流动计划；4）资金筹措计划和方法；）资金筹措计划和方法；5）年度用款计划；）年度用款计划；6）月度用款计划；）月度用款计划；7）银行保函管理计划；）银行保函管理计划；8）项目保险管理计划；）项目保险管理计划；9）项目税务管理计划；）项目税务管理计划；10）项目盈利计划等。）项目盈利计划等。讨论：讨论：1）工程总承包项目必须有项目财务管理，按项目进行核算。）工程总承包项目必须有项目财务管理，按项目进行核算。2）公司财务管理与项目财务管理的关系。）公司财务管理与项目财务管理的关系。3 工程总承包设计管理工程总承包设计管理 3.1 设计在工程总包中的主导作用设计在工程总包中的主导作用