毕马威-- IT规划方案教程.ppt

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1、信息系统规划信息系统规划1 信息系统规划的性质和挑战信息系统规划的性质和挑战2020世纪世纪8080年代后年代后 得到重视得到重视信息系统规划定义信息系统规划定义 LedererLederer&SethiSethi(1988)(1988)“是决策企业计算能力目是决策企业计算能力目标和识别潜在计算机应用的过程标和识别潜在计算机应用的过程”WisonWison(1989)(1989)“是一个系统开发计划，使组织的是一个系统开发计划，使组织的信息系统操向未来的远景发展。信息系统操向未来的远景发展。”信息系统规划的性质信息系统规划的性质长期计划长期计划高层计划高层计划策划如何利用策划如何利用IS帮助企

2、业获得战略优势、提高帮助企业获得战略优势、提高效益和效率（目的）效益和效率（目的）至今没有完善的规划方法至今没有完善的规划方法 信息系统规划中的问题信息系统规划中的问题v最重要的问题最重要的问题-得不到高层领导的支持和授权委任得不到高层领导的支持和授权委任 原因在于高层领导：原因在于高层领导：缺乏信息觉悟缺乏信息觉悟不相信不相信“能做和易做能做和易做”没把信息看作资源没把信息看作资源没看见财务上的证实没看见财务上的证实短期行为短期行为 妨碍妨碍ISIS规划的壁垒规划的壁垒 优先序建立 实现 壁垒1 3 测量收益2 2 企业性质3 1 招聘困难4 6 政治矛盾5 5 现存IT投资6 4 用户教育

3、资源7 11 收益的疑问8 9 沟通问题9 7 中层管理态度10 8 高层管理态度11 10 技术落后于现实Wilson(1989)Wilson(1989)妨碍妨碍ISIS系统规划的建立和实施的壁垒系统规划的建立和实施的壁垒不进行不进行IS规划的损失规划的损失Kobler Unit:qIS投资失去控制投资失去控制qIS投资成为矛盾的源泉投资成为矛盾的源泉q局部收益局部收益 全局受损全局受损q系统的寿命短促系统的寿命短促不进行不进行IS规划的原因规划的原因多半是人为的原因多半是人为的原因Sethi(1989):难于获得实现规划的高层委任难于获得实现规划的高层委任规划团队的领导规划团队的领导难于找

4、到团队领导难于找到团队领导难于说服高层领导投资于规划练习难于说服高层领导投资于规划练习难于找到团队队员难于找到团队队员占用大量高层管理的时间占用大量高层管理的时间未能建立常设的规划队伍未能建立常设的规划队伍寻找规划支持人员的时间和花费寻找规划支持人员的时间和花费2 信息系统的战略角色信息系统的战略角色战略层管理层知识层执行层高级经理中层经理知识工作者执行经理系统层次服务对象层次与职责的划分层次与职责的划分n执行经理的主要职责是追踪事件的发展以及收执行经理的主要职责是追踪事件的发展以及收集相应的反馈资料集相应的反馈资料n知识层的工作是为组织提供知识支持和数据工知识层的工作是为组织提供知识支持和数

5、据工作者，从而能够发现、组织并整合新的知识作者，从而能够发现、组织并整合新的知识n管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对于中层管理者的活动进行于中层管理者的活动进行“管理管理”n战略管理层的工作主要涉及组织的长远发展，战略管理层的工作主要涉及组织的长远发展，同时在组织内部和外部寻找影响组织发展的因同时在组织内部和外部寻找影响组织发展的因素素战略规划的特点战略规划的特点n目标明确目标明确n可执行性强可执行性强n组织人事落实组织人事落实n灵活性好灵活性好战略规划的内容战略规划的内容n方向和目标方向和目标n约束和政策：在环境和机会与自己组织约束和政策：在环境

6、和机会与自己组织资源之间的平衡资源之间的平衡n计划与指标计划与指标n什么时候、开发什么系统What do we want to do?What might we do?What can we do?What should we do?战略层管理层方向和目标 约束与政策 计划与指标执行层1963285473 建立规划的过程建立规划的过程好的规划好的规划-解决企业的问题；解决企业的问题；持续满足企业的持续满足企业的DP、MIS需求；需求；降低成本降低成本-增加价值增加价值-帮助企业获得竞争优势帮助企业获得竞争优势;宣言、动员令。宣言、动员令。论据有理、结构严格、方案科学论据有理、结构严格、方案科学

7、.传统的战略规划过程传统的战略规划过程确定企业战略（使命、远景、目标）开发职能计划（目标、预算、资源、行动）管理职能计划务实的精神TOM顾客满意开发职能战略（市场、财务等）外部环境内部环境缺点：缺点：1 当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划本当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划本身已放到职能部门；身已放到职能部门；2 没有考虑没有考虑IS/IT的潜能的潜能企业企业/IT战略交互作用战略交互作用企业规划企业规划企业企业IS规划规划(需求计划）需求计划）IT计划计划(供应计划）供应计划）开发和发现开发和发现企业战略企业战略IT战略潜力战略潜力IT需求优先战略

8、需求优先战略策略基础策略基础IT计划计划效益效益外部威胁和机会外部威胁和机会IS/IT的前景的前景用户需求资源历史用户需求资源历史用户满意用户满意没有规划前：就事论事、局部修补；有了规 划：高瞻远瞩规划过程的输入和输出规划过程的输入和输出战略IS/IT规划过程内部企业环境外部企业环境现有的应用系统组合内部IS/IT环境外部IS/IT环境计划方法、工具和技术IT战略企业IS战略IS/IT管理战略模型和矩阵应用系统组合IS规划的步骤规划的步骤启动规划过程了解现在情况解释企业需求确定企业IS战略定义信息系统结构写出IT供应建议准备规划报告其他计划活动企业和技术环境IS/IT战略和建议的计划企业规划和

9、建议的开发程序以前的IS/IT战略IS/IT战略规划过程框架图启动规划过程启动规划过程包括包括:确认规划的用途、目标、范围和产出；确认规划的用途、目标、范围和产出；确认规划方法，获得资源；确认规划方法，获得资源；确认参加人员，将团队组织好、培训好；确认参加人员，将团队组织好、培训好；识别期望和问题，做出管理风险的建议；识别期望和问题，做出管理风险的建议；建立过程监控委员会和管理控制机制；建立过程监控委员会和管理控制机制；建立和企业计划的接口；建立和企业计划的接口；面试、确定人员；面试、确定人员；确定工作计划、任务、时间、角色、责任和校核点确定工作计划、任务、时间、角色、责任和校核点了解现在情况

10、，解释企业需求（重要）了解现在情况，解释企业需求（重要）方式：方式：研究现有文件研究现有文件 采访用户采访用户 主持工作讨论主持工作讨论 头脑风暴法头脑风暴法 内容：内容：企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程 现有的现有的IS/IT的运行的运行 分析内部和外部环境，识别潜在的分析内部和外部环境，识别潜在的IS/IT应用应用 4 规划中的几个问题规划中的几个问题n动因问题动因问题驱使企业去制定规划的力量有两种：驱使企业去制定规划的力量有两种：o管理驱动管理驱动 来自内部的管理动力来自内部的管理动力：企业重构、总经理易人、降低成本、理顺管理流程企

11、业重构、总经理易人、降低成本、理顺管理流程的要求等的要求等 来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略o技术驱动技术驱动 来自内部的技术动力来自内部的技术动力：IS人员的远见、管理人员认识的提高等人员的远见、管理人员认识的提高等 来自外部的技术动力：企业基于来自外部的技术动力：企业基于IS/IT的竞争威胁、的竞争威胁、主要成本的改变、主要成本的改变、IS/IT创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等动因的误解动因的误解-不良的后果不良的后果主要的两个危险：技术人员主要的两个危险：技术人

12、员 单纯技术观点单纯技术观点 管理人员管理人员 空洞的管理热情空洞的管理热情n创新思维问题创新思维问题 好的规划：好的规划：创新（灵魂）的规划创新（灵魂）的规划 难度：难度：规划前规划前 领导领导-鼓励创新鼓励创新 营造气氛营造气氛 “言者无罪，行者有功言者无罪，行者有功”n领导与组织问题领导与组织问题信息系统的建设过程信息系统的建设过程-“一把手一把手”工程工程管理负责人领导委员会规划组负责人IS技术参加者企业业务参加者规划的组织形式批准计划和预算、主持关键决策确定战略方向、勾画企业需求、批准计划、审核关键点和最后的结果职能部门人参加吸收掌握关键技术的人员政治原因加入规划组人员具备的知识：规

13、划组人员具备的知识：企业及目标企业及目标管理风格管理风格文化文化过程过程人员人员规划组人员具备的素质：规划组人员具备的素质：沟通技巧沟通技巧客观分析问题的能力客观分析问题的能力制订和实现决策的能力制订和实现决策的能力3.4 制定规划的常用方式制定规划的常用方式规划方式分两类：规划方式分两类：-思路思路（规划的途径）（规划的途径）-方法方法（做法、步骤）（做法、步骤）规划思路规划思路n梦想法梦想法(艺术创意法、艺术创意法、Vision法）法）MIS是企业家的梦想和现实是企业家的梦想和现实 思想：首先建立一个好的愿景（思想：首先建立一个好的愿景（Vision），），愿景越高对现实的拉力愿景越高对现

14、实的拉力 越大，现实的提高也越快。越大，现实的提高也越快。特点：强调目标特点：强调目标 MIS的艺术定义愿景愿景现实愿景愿景现实愿景拉力图n战略关联法战略关联法 强调了企业目标和强调了企业目标和IS目标的交互作用。实质强调企业规划和目标的交互作用。实质强调企业规划和IS战略规划战略规划的不可分性。的不可分性。交互和互动的结果：二者联系越来越紧密交互和互动的结果：二者联系越来越紧密 -IS规划就是企业规划的全部？规划就是企业规划的全部？n业务流程再造业务流程再造（BPR）BPR 目标：使顾客满意，不是只满足顾客的需求目标：使顾客满意，不是只满足顾客的需求 方法：过程的观点来分析方法：过程的观点来

15、分析 手段：以信息技术和组织作为两个使能器（手段：以信息技术和组织作为两个使能器（Enabler）特征：根本的再思考，彻底的再设计，使企业效率和效益获得重大提高特征：根本的再思考，彻底的再设计，使企业效率和效益获得重大提高 改变企业过程，提高经济效益改变企业过程，提高经济效益 改改变变过过程程：删删除除战战略略上上错错向向的的过过程程、职职能能上上错错位位的的过过程程、业业务务运运行行上上冗冗余余的的过过程程-需要信息技术的支持需要信息技术的支持 强调考虑强调考虑IT潜能后的企业过程重构潜能后的企业过程重构 缺点：没考虑重构以后怎么缺点：没考虑重构以后怎么用用IT实现实现 确切：基于确切：基于

16、BPR的的IS规划规划n技术平台法技术平台法 思想：用先进的技术为企业搭建一个满足各方面需要的平台，不断保持平台的思想：用先进的技术为企业搭建一个满足各方面需要的平台，不断保持平台的先进性先进性 （规范化解决（规范化解决IT供应的一种方法）供应的一种方法）公共服务设施，满足企业的大部分需求。公共服务设施，满足企业的大部分需求。设想设想 可能性越来越大可能性越来越大 完全代替完全代替IS规划规划 可能吗？可能吗？考虑应用层考虑应用层规划方法规划方法n企业系统规划法（企业系统规划法（BSP）IBM 20世纪世纪70年代推出年代推出 影响最广影响最广基本思路：要求所建立的信息系统基本思路：要求所建立

17、的信息系统-支持企业目标支持企业目标-表达所有管理层次的要求表达所有管理层次的要求-向企业提供一致性信息向企业提供一致性信息-对组织机构的变革具有适应性对组织机构的变革具有适应性 实质：把企业目标转化为信息系统战略的全过程。实质：把企业目标转化为信息系统战略的全过程。较早应用面向过程管理思想较早应用面向过程管理思想BSP方法的实现步骤方法的实现步骤企业目标企业目标企业过程企业过程信息结构信息结构数据数据信息结构信息结构企业过程企业过程企业目标企业目标n关键成功因素关键成功因素法（法（CSF）基本思路：基本思路：通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，通过分析找出使企业成功的关键因

18、素，围绕其确定系统需求，进行规划。进行规划。步骤：步骤：企业目标企业目标1、目标识别、目标识别2、CSF识别识别3、性能指标识别、性能指标识别4、数据字典定义、数据字典定义n战略目标集转化法（战略目标集转化法（SST）基本思路：把整个战略目标看成基本思路：把整个战略目标看成“信息集合（使命、目标、战略、管理复信息集合（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）杂性、环境约束等）”。MIS的战略规划过程就是把组织的战略目的战略规划过程就是把组织的战略目标转化为标转化为MIS的战略目标的过程。的战略目标的过程。步骤：步骤：（1）识别组织的战略集）识别组织的战略集 构造战略集步骤：构造战略集步骤：描

19、绘组织的人员结构（经理、雇员、顾客、供应商、竞争者等）描绘组织的人员结构（经理、雇员、顾客、供应商、竞争者等）识别每类人员的目标识别每类人员的目标识别每类人员的使命和战略识别每类人员的使命和战略 （2）组织的战略集转化为）组织的战略集转化为MIS战略战略 MIS战略包括：系统目标、约束、设计原则战略包括：系统目标、约束、设计原则 转化过程：对组织战略集的每个元素识别对应的转化过程：对组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束战略约束-提出提出MIS结构结构n各种规划方法的比较各种规划方法的比较CSF方法方法 优点：抓住主要矛盾、识别重点突出优点：抓住主要矛盾、识别重点突出 缺点：关键因素主观

20、确定缺点：关键因素主观确定 有随意性有随意性SST方法：方法：优点：保证目标全面优点：保证目标全面 反映了与系统相关的各种人员的要求，给出了分层结构，然后转化为反映了与系统相关的各种人员的要求，给出了分层结构，然后转化为信息系统目标的结构方法。信息系统目标的结构方法。缺点：重点不太突出缺点：重点不太突出BSP方法：方法：缺点：没有明显的目标引出过程（对计划和控制没给出有效的识别过程）缺点：没有明显的目标引出过程（对计划和控制没给出有效的识别过程）、收集分析资料花费时间多、收集分析资料花费时间多、企业目标企业目标-转化转化-系统目标系统目标 靠分析靠分析集成规划集成规划 参与规划人员多参与规划人员多 角度不同（经济性、性能）角度不同（经济性、性能）-矛盾矛盾 集成规划目的：缓解不同专业背景专家集成规划目的：缓解不同专业背景专家 从不同角度所做的规化之间的矛盾从不同角度所做的规化之间的矛盾集成规划领导小组业务部门各方代表评价组专家工作组区域规划专业规划各专业规划各专业规划各专业规划各专业规划协调分析问题识别与分解目标策略分解与协调各种目标各种目标各种目标各种目标策略评价与优先满意？可行规划输出满意不满意 集成规划的技术路线集成规划的技术路线