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1、不要弄糟跨文化销售沟通方式的不同是跨文化销售的关键。要解决这些问题，必须辨识外国顾客的交往和沟通方 式。 Yuri Kovalenko 著“用我的语言买，用你的语言卖。 ”这是向其他国家和来自其他文化背景的人推销产品 和服务时值得记取的名言。购买者成长的文化环境决定其语言。如果销售者无意中将不相容 的“文化包袱”带入业务关系，也许不等开始就注定失败了。 文化冰山 成为跨文化销售能手的第一步是认识到文化因素的重要性。这并不象听上去那么简单， 因为大多数人觉察不到文化，我们时时身处其中，在接触到其他文化之前，我们一般看不到 自身的文化。思考文化的有效方式是将其看作冰山。表面文化，即水面以上的部分，
2、由有形事物构成， 如食物、服饰、语言、建筑、音乐及非言语信号。然而，文化更重要的主体部分却隐藏在水面之下。它由隐含的事实组成，包括认知、信 仰、价值观、期望和偏好。这些无形因素驱动着我们日常所见的购买行为。显然，对于航行在外国市场陌生水域的销售人员，文化的隐没部分最危险。关键的三方 面是沟通方式、关系管理和非言语的跨文化差异。一项重要工作是确定外国顾客的交往和沟 通方式跟自己有何不同，并设计有效的应对方法。内容和语境各国沟通方式最明显的不同也许在于，有的注重讯息发送的语境，有的注重讯息内容。 注重内容的社会，比如美国，多依靠细节、词句、数字等实在的信息进行沟通。相比之下， 日本人则多利用语境，
3、如情形、非言语讯息及暗示，传情达意。不同的文化对内容和语境的注重程度高低各异。在评价潜在顾客的购买意愿时，了解东 道国及本国文化的状况可以避免许多相互误解和不正确的期望。沟通的另一方面是沟通的直接和间接程度。多数中东、拉美和地中海国家看重圆滑，甚 至花哨的用语。它显示一个人的教育和礼貌程度，并能减少冒犯他人的风险。 在这些文化中，开门见山不是好的销售策略。然而，瑞士人、德国人、斯堪的纳维亚人、 荷兰人以及美国人一般要直率得多，他们视之为正直和诚实的表现。如果这方面的沟通处理 不当，就很可能发生文化摩擦。时间问题 国际销售人员应该了解的第三个概念是，使用单一主题还是多主题进行沟通。使用单一 主题
4、的文化注重按次序一次性完成或表达事情，是一种线性方式。西欧和美国都通行这种方 式。 多主题性文化则喜欢同时讨论许多不同主题，谈话经常被打断和重复，从 A 点绕到 B 点。 这种沟通方式在较传统的阿拉伯社会最为常见。在这些文化中，主顾的注意力转向无关的话 题，并不代表他/她已失去兴趣。而另一个破坏跨文化销售的沟通特点是自我表现。这在关系和信任初建阶段尤其如此。 有些文化以谦逊为美德。整个亚洲的社会传统规定，谈及自己的优点、成绩甚至产品时，说话要打折扣。而在美 国， “自我推销”则是受欢迎和鼓励的行为。亚洲主顾可能会认为这种行为太招摇，不是建 立业务关系的良好基础。 关系问题 文化对关系的重要性有
5、不同的重视程度，并为建立和保持关系制定不同的策略。销售人 员和顾客之间的跨国关系无疑会受这些因素影响。问题主要出在不同文化赋予“建立关系”和“完成任务”不同的相对价值。在中东、拉 美和亚洲大多数国家，开始工作之前必须先建立关系。人们相信，如果关系牢固，工作自然 会顺利完成。 相比较而言，在美国，工作关系往往更为非个人化、更讲求实用。担任某职位的人员可 能变动，但交易可以不中断地继续进行。在共同从事某项任务的过程中，私人关系可以发展， 但任务还是第一位。在关系为重的文化中，这样做会显得缺乏人情。跟关系有关的第二个问题涉及到对个人主义或集体身份的强调程度。对 50 个国家做过 研究的社会学家 Ge
6、ert Hofstede（霍梯德）认为，美国是个人主义最强烈的国家，接下来 是澳大利亚和西欧国家。 大多数亚洲和拉美国家则处于另一极端。群体取向对决策的制定和接受有强烈的影响。 信奉个人主义的外国人会发现，在与这些文化打交道时，当地同行群体关系的规模和强度会 扩大每种关系的积极和消极结果。在这种环境中，预先构建关系网络、正式的引见、利用第 三方促动和互赠礼品至关重要。 由于需要投入时间和精力获取群体的认可，维护长期关系是行事的准则。个人关系往往 比官方渠道更受重视，伦理标准的施行也可能群体内外有别。在这种文化环境中，成为“自 己人”才能有效地销售产品。培养权力 跨文化关系的第三个因素跟霍梯德所
7、称的“权力距离”有关。这个词指的是人们对权力、 地位和待遇差异的接受程度。 有些文化层级森严，而有些文化则较为平权。马来西亚，随后的危地马拉及其他拉美和 阿拉伯国家权力距离较大。奥地利、以色列、丹麦、冰岛和瑞典的文化最具平权色彩。在权 力距离较大的国家中，利用影响力和培养强有力的结盟是常见的做法。同样的做法在权力距离较小的国家中将受到指责。在那些国家，人们往往随便地直呼其 名，大多数商务交往也较为随意。几乎所有文化都认为买方的地位高于卖方。但是，他们之 间的相对差距各地不同。原文摘自 W 公司()的 Worldwide Business Practices Report 一文。1999 年登记
8、版权。连青松译。迷人老练地开展国外业务 如果你语言不熟，成功开展业务的一条途径是通晓该国的交往和沟通方式。 International Business Etiquette（国际商务礼仪）一书的作者 Anne Marie Sabath（赛 巴斯）建议在以下国家从事业务时，要遵循以下忠告： 澳大利亚当澳大利亚人跟你谈话时，要与其保持目光接触。不要用名来称呼澳大利亚人，除非请你这样做。不要以任何方式催促澳大利亚人。切勿炫耀自己的头衔或自吹自擂。 英国不要流露过多的感情。要掩饰自己的兴奋和失望之情。不要拿英国人对皇室的爱戴开玩笑。君主制是神圣的，是重要的文化核心。决策过程可能较长，因此商务谈判要有耐
9、心。英国人鄙视惟命是从。相反，你要多提建议和推荐方案。 法国法国人喜欢对事大加讨论，激烈的更好。因此，做生意要有参加辩论的准备。要熟知自己国家发生的事，尤其是政治局势，因为很可能有人问你这些事情。商务会谈一般较为正式，遵循严格的礼仪。不要指望有太多的闲聊。 印度尼西亚花时间学习印尼姓名的正确读法，它们通常是多音节的。不要催促商务活动的进程，因为时间不是最重要的。牢固的个人关系才能导致良好的商务关 系，而这需要花时间去营建。不要怕对商业交易争论不休。在日常生活中，印尼人对大多数买卖也讨价还价，做生意相当 精明。 日本不要以为跟你接触的日本人闭上眼睛就是在瞌睡。这只是表明，对方可能正努力聆听你所说
10、 的话。与日本人做生意，要有长时间等待决定和协议的准备。不要送跟数字 4 有关的礼物。 新加坡避免目光接触，不使自己有紧盯或逼视对方的样子，才被认为有礼貌。当有人送你礼物时，要拒绝几次再接受。这种姿态用来表明自己的谦逊，表示自己受之有愧。保持从容，不要流露出不快。 韩国交谈时少作手势和面部表情。不要过于兴奋，因为这样做不得体。回答要简洁直接。有人向你提问时，记住要“言简意赅” ，不要长篇大论。安排与韩国人会谈时，一定要把中途的吸烟休息考虑在内。 韩国人吸烟非常普遍，因此这 种好意会深受赞赏。如何防止内部管理混乱？(发表日期：2000 年 01 月 01 日)第 1 页 共 1 页 贝尔南方公司
11、把营销行为分为旨在争取并留住客户的 7 个过程。 Randy Gonzalez 博士疲于应付广告，调研及促销等各种部门之间的冲突是否会降低营销部门的总体性能？有 没有更好的办法，可以对性能进行测定？BellSouth Telecommunication（编者译：贝尔南 方远程联络公司）另辟蹊径，为这些长期困扰营销部门的管理问题提供了一个新颖的答案。不要把营销作为一团互不相干的功能集合进行管理，也不要只分析已经发生问题的系统。 贝尔南方的营销部门管理处主任 Freida Herron（海隆）说，该公司把营销行为分为旨在争 取并留住客户的 7 个过程。每一步都需要一个或几个部门的通力合作。根据海隆
12、的说法，这是设计一个过程，它能提高工作性能和责任心，降低各职能部门之 间的内耗，加强上层管理人员对分散式营销操作的监督。尽管人们对此褒贬不一，但它仍不 失为一种灵敏的新方法，能充分观察营销是否达到预期效果。系统设计九个月后，随着市场竞争的不断升级，贝尔南方公司便开始进行广泛管理培训， 使系统投入运行。主次不分当海隆和 Integrated Measurement systems（编者译：集成测定系统公司）负责人 Philip Hendrix（亨德利）要求广告，调研，促销，定价和产品管理部门的营销专家们交流 曾经应用过的性能测定方法时，其结果令他们感到吃惊。他们认识到，由于各职能部门互相 分离，
13、所以在发挥各功能的预期性能方面便显得效率低下，效果不佳。“我们曾围绕市场建立组织机构，比如消费者市场、业务市场、以及我们广大的业务服 务市场，但我们在每个市场内都建立了一种营销结构，每个市场都各自为政” ，海隆说， “结 果，虽然我们还未发现测定缺陷，但也很难找出一套统一的测定方法，也无法对各种测定方 法统一衡量。 ”一般情况下，公司测量营销性能，先是每个功能进行最佳实践测定，然后汇总数据。但 是海隆提出了一个疑问，那就是看起来“令人愉悦的”功能尺度是否真正能反映出该组织整 体营销实施的优劣程度？“当我们开始汇总数据时，我们发现这是一种过时的方法” ，她回忆说，接下来她又发 问：某种功能在局部
14、意义上的成功是否会一俊遮百丑？在调研部门措词华丽的沟通调研报告 背后，是否隐藏着市场价格调研不力的事实？重组营销与只着眼于已经出现问题的营销系统相反，贝尔南方公司和集成测定系统公司把营销行 为重新划为旨在建立和加强客户联系的七个步骤，每一步都与若干个传统营销功能相对应， 有许多功能涉及一个以上的步骤。如海隆所介绍的，这些步骤包括：学习甄选：选择战略，锁定市场和客户，它涵盖市场战略，调研，竞争分析和分组等 部门。配套革新：开发新型产品和服务方式，重新包装现有的产品和服务；它需要产品开发， 调研，产品管理和分组等部门的协作。确定价位：涉及到调研，产品管理，竞争分析及定价等部门。宣传：向客户宣传品牌
15、和产品形象，涉牵到广告，调研，产品管理等部门。BELL SOUTH 激励：利用促销手段刺激购买力，通常伴以降价让利。销售：保证货源，议定价位，它需要销售，促销管理以及销售渠道开发与管理等部门的 协作。服务：提供服务并保证质量；它涉及到销售与服务，质量管理及客户满意度调研等部门。最后一条是“客户部门价值” 。海隆和亨德利说，他们已经建立了一个综合性能评估系 统的“测定表” ，内容被限定为九项财务与市场考核指标，可在不同部门之间良好地传递， 有助于进行直接对比。贝尔南方公司的营销价值链是一种了解营销协作的有效方法。如果我们目光越过狭窄的 功能型思路，便不难回答诸如：“我们真的需要做广告吗？” “我
16、们如何对抗竞争对手的降 价手段？”或者“如何留住客户？”之类的问题。相得益彰的品牌合作(发表日期：2000 年 01 月 01 日)第 1 页 共 1 页 与其花费巨资进行一次性的促销活动，不如致力战略性品牌合作，采用这种新颖和更加有效 的方式来促销。David Todd今天，人们似乎都在追求具有恒久价值的东西。营销也是如此。问问促销员们关于品牌 间联合促销的故事，回答往往是一致的。他们会告诉你，过去充斥的都是一锤子买卖。为了 提高各自的销量，两个品牌携手作一次突击性的共同促销活动，然后就各奔东西。然而，今天越来越多的企业在寻找促俏活动的伙伴时会从战略上进行考虑。他们希望与 目标一致的品牌建立
17、起坚实可靠的关系，一种具有长期潜力的关系。简而言之，他们想“联 姻” 。 营销代理 GeneratorldeaWorks（编者译：詹雷帝公司）的总经理 Marty Goldberg（盖 伯格）也持同样意见。 “当你寻求合作伙伴时，一开始就要弄清双方是否具有共同的利益和 立场，这一点十分重要， ”他说， “你要寻找的是一个战略营销同盟一种双方都能从中获 益的双赢促销伙伴关系。塑造形象那么是什么在推动着这一增长？首先是经济因素。一个企业的钱袋管得越紧，就越想找 个伙伴分担促销费用。“营销预算在缩减， ”Association of Promotion Marketing Agencies Worl
18、dwide(编 者译：全球营销代理协会)主席 Kevin Astle（艾瑟）说， “促销预算常常不敷开支，因此你 必须找到新的更加经济的办法达到目标。 ”Blitz（编者译：布里茨公司）的副总裁兼总经理 Alain Gignac（基格纳）表示了同样的看法，他说：“在控制营销成本的情况下，合作绝对 会变得越来越重要。这不仅仅是一种趋势，它已成为一种明智的商业实践。 ”然而，单纯的经济考虑只是这种合作产生的部分原因。Optiocom Promotion Group(编 者译：奥普康营销集团)总裁及创始人 Peter Osicka（奥塞卡）说：“有很多客户对我们说， 他们渴望一种革新性的、不同寻常的
19、方法把他们的品牌推到消费者面前。 ”他说。促销合作 在很多方面顺应了这一需求。它让参与者接触到新的顾客群，可以在一类商品中产生轰动效 应，鼓励消费者试用，同时它还可以为品牌带来新的销售渠道。以奥普康营销集团为例，它去年把 Cadbury Beverages Canada（编者译：加拿大卡伯 利饮料公司）和 Twentieth Century Fox Films of Canada 公司（编者译：加拿大二十世纪 福克斯电影公司）联合起来作奖券推销，通过动画片Anastasia的发布把 Canada Dry 和 C Plus 这两个品牌联系了起来。该项目的主要参与者获得了突破传统的销售渠道:福克斯
20、 公司在杂货店中得以亮相，卡伯利在影带零售店和批发商中赢得注意。利益共享在许多情况下，通过合作，一个品牌有机会借用另一品牌的形象来改变消费者对它的看 法，这一点也同样很重要。盖伯格称这肯定也是 Natrel(编者译：奶拓公司)这家奶制品生 产商决定与 Sony computer Entertainment America(Canada)（编者译：索尼美洲电脑娱乐 公司）在由詹雷帝营销代理公司设计的促销计划中联手合作时考虑到的因素之一。在该计划 中，年轻人购买一支 Oh Henry!或 Hershey 奶昔，就有机会赢得一套索尼 PlayStation 系统。该计划实行后立竿见影。对奶拓公司来说
21、这意味着奶昔的品牌上有了增加索尼烙印的机会， 使得他们更接近目标。作为回报，索尼在其目标听众面前则增加了亮相的机会。Encore Strategic Marketing（编者译：恩科战略营销集团）的会计总监 Rick Shaver（舍沃）说，Miller Genuine draft（编者译：米勒杰因公司）和 Harley- Davidson（编者译：哈雷-戴维森公司）两年的品牌合作就是一个成功的典范。他们的这场 联姻始于米勒杰因赞助了哈雷-戴维森公司在威斯康星州举行的 95 周年庆野餐会。此后就引 发了在美国、加拿大等 20 多个国家展开的促销活动。品牌合作对重振米勒杰因品牌作出了 重要贡献。
22、艾瑟认为，发展营销合作关系首先要确认时间是否合适你的品牌。通常的规则是，新生 品牌或正在重新定位中的品牌不宜分享其它品牌的风头。一个品牌的实力越弱，就越有被合 作伙伴盖过的危险。一般认为，最佳的战略合作关系产生于两个目标一致的品牌之间。但是， 这并不意味着两种产品必须是完全互补的。事实上有时看上去迥然不同的两种产品搭配起来 反而加强了消费者的注意和兴趣。调查的价值SHENZHEN CHAMPION IMAGE 不管意向中的伙伴是谁，不要贸然合作。盖伯格建议在确立合作关系前要尽可能多做调 查。“你绝不会愿意陷入一种错误的伙伴关系， ”他说道， “最糟糕的事情莫过于早上醒来时 看着自己的配偶问:“
23、这就是同我结了婚的人吗？”如果前期不做调查，后期就可能懊悔不 及。拉巴特酿酒公司的金凯德对调查工作推崇备至。他说他们公司在考虑建立任何长期合作 关系之前，都会要求每位潜在伙伴必须达到一些既定标准，例如它是不是一个有远见的成长 中的公司？其品牌与拉巴特的品牌是否相容？显然，影响营销合作关系成败的因素有很多，但连锁电影院 Famous Players 的市场副 总裁 Stuart Pollock（波罗克）认为，在很多情况下，归根到底是合作双方中人的因素。 “你与之打交道的人，比你所面对的公司或品牌更为重要， ”他说道， “互相了解十分重要， 你可以写出非常棒的合同，但合同后面的人才是关键。只有与我
24、们具有同样决心的人，才是 我们所寻求的。 ”创造财富的奥秘(发表日期：2000 年 01 月 01 日)创造财富是瑟罗教授在 1999 年推出的最新力作。 谢祖墀博士 著作为研究宏观经济学和国际经济学的权威，瑟罗教授在创造财富一书中里给我们介 绍了五大理念。 第一，他阐述了全球经济经历的几次革命。第一次革命是 18 世纪末，19 世纪初期的工业革 命。蒸气机的发明带来了人类利用能源方式的革命。第二次革命是 19 世纪末，20 世纪初期 的第二代工业革命，它是由电力和有系统性的工业科研所带动的。新的工业领域如电力、电 话和电影等在此期间相继涌现。第三次革命目前正在波澜壮阔地进行，它就是信息革命。
25、微 电子、电信、合成材料，机器人和生物科技都正在改变人类生活的各个方面。互联网的诞生 更使人类生活方式发生了翻天覆地的变化。第二，是“财富金字塔”的概念。瑟罗教授说明了每一个经济体系在创造财富的过程中， 都存在一个类似金字塔的结构，金字塔从底到顶是一系列的基石，而每一块基石都代表经济 体系构架内的一部分。在财富金字塔最底部的是一个经济体系的“社会组织” 。一个经济体 系能否有所突破，必须看该体系内的社会组织有没有应变能力和能否有效运用资源来创造财 富。财富金字塔里的其他基石包括创业技能，创造知识的能力，人类的技能水平以及自然环 境资源。这些基石的存在与否和完善的程度直接构成了一个经济体系创造财
26、富的能力。第三，是经济体系发展阶段的概念。在每个经济体系发展的过程都会经过三个阶段。第 一个阶段是基础性的，就是在经济体系内部将资源进行合理配置，这些资源可能是劳工，亦 有可能是资金，或是两者兼有。19 世纪的美国拥有丰富的自然资源，但却缺乏劳工资源， 所以就从国外进口劳工，这些劳工资源输入后，就建设了很多的基本设施。在这个阶段，输 入和输出是成正比的，而生产力的进步却不是非常显著。第二阶段是模仿性的，就是模仿其 他经济体系的经验和模式。在七、八十年代，日本在消费电子行业就模仿了不少美国的做法。 这个阶段的关键是人力资本，而生产力的快速成长亦开始出现。第三个阶段就是知识经济。 在这一阶段里，知
27、识是经济成功的关键。新的科技发明，富有想象力的新产品，崭新的生产 流程等，在这个阶段层出不穷，给人类生活的众多环节带来革命性的变化。同时，经济体系 的生产力亦随之大为提高。第四，是各种经济体系在发展中需要平衡的几对因素。第一对因素是社会的动荡和秩序。 当经济体系于初期发展的阶段里，建立和维持秩序是相当重要的。一个社会没有适当的秩序， 就很难有效地运用和配置资源（劳工、资本）来促成这一阶段的经济发展。在第二发展阶段 （就是以模仿方法来进行的追赶战略） ，秩序亦是非常重要的。但这里需要的秩序和第一阶 段所需的秩序不太一样。在这一阶段内，经济体系需要有足够的时间，来了解国际上的最佳 做法进而模仿。在
28、第三阶段，创意是经济发展的关键。而创意是不太可能很有效地组织出来 的，反而，它经常是在紊乱中产生的（起码表面上如此） 。所以创意一般需要经过适度的动 荡。第二对要平衡的因素是个人与团体。瑟罗指出社会上许多进展都需要大量的科研和资源 投入。而这些投入一般都来自大的团体，如大企业等。另一方面，倘若社会没有个人的创业 精神，很多很好的想法就不可能出现。所以，在一个经济体系的发展过程中，必须要发展大 企业。新的小企业一般都是从大企业发展以及剥离出来的。大企业是新企业的经营者学习管 理技能的地方，使得他们将来可以创办自己的公司。第三对要平衡的因素是现在和将来。在 一个特定的经济体系中，许多财富的创造活动
29、必须等待将来才能取得回报，可是倘若投资不 是在现在就进行的话，将来的回报根本不可能获取。因此在权衡投资决策时，要适当地在两者间进行平衡。第四对因素是竞争和合作。过去几十年的历史说明，纯粹的个体竞争是不可 取的。美国在 20 年代实行的极端的资本主义把美国经济带入了大萧条，另一方面，极端的 社会合作亦被证明了不能为经济体系带来必要的动力。这种制度缺乏重要的跃变诱因，结果 导致社会进入呆滞甚至倒退的境地。第五，是知识在下世纪经济体系中的重要性。瑟罗教授说明了“任何国家如果希望它的 国民能享有第一世界的收入水平，它就要确保它的国民在技能和教育方面可以与世界上其他 任何人相提并论。倘若他们要参与将来新
30、的、以“脑袋为主”的产业竞争的话，他们的国家 必须在科研方面成为全球领先者。同时必须孕育出一批创业者来，将一些新的突破性理念转 变成为现实的产品。瑟罗在这本书里所涉及的理念实际上并没有多大的新意。上述的理念在其他书籍和刊物 上都有介绍。这本书的优点就是将这些理念透过一个较为完整的框架（就是“财富金字塔” 和“平衡框架” ）加以阐述。长期以来，瑟罗教授对欧洲不太欣赏，他认为欧洲缺乏创业精 神，社会利益成分太重。对日本，瑟罗教授亦不甚看好，他觉得日本社会的各利益集团之间 盘根错节，他们自己本身不易打破这个僵局。瑟罗教授对美国在 90 年代以来的经济复苏和 发展赞赏有加，认为这是美国在重新平衡了经济
31、发展的相关因素后，所取得的经济基本面上 的跳跃性的进步。对于日本以外的亚洲地区，瑟罗教授以前都不太重视，觉得它们在世界经济舞台上所扮 角色的重要性并不大。可是在过去几年，他的看法，尤其是对中国看法，有所改观。在这本 书内，他就提到，在九十年代里，其实世界所有经济体系的生产力的增长都不如这个世纪内 其他年代的高峰期。只有中国例外。中国经过过去二十年的经济改革，生产力有了长足的发 展，使世界上五分之一的人口进入了一个新的经济发展阶段。对中国的启示瑟罗教授文中提出来的框架，对中国经济和企业未来的发展很有参考价值。但是，中国 的情况可能比其他经济体系的情况更为错综复杂。无可否认，世界经济现在已经进入了
32、第三 波的革命，亦即信息革命，而信息科技的确正在极大地影响着中国的国民和企业。而在信息 革命中，知识和技术所扮演的角色日益重要。中国企业未来的发展，需要以知识为基础，塑 造学习型组织，这些都是不言而喻的。但是要说让所有中国企业现在就演变成这样的组织， 则肯定不切实际。中国经济的发展正在以多元化的形式进行。它不会像瑟罗教授讲的那样， 以直线方式从一个阶段演变到另外的一个阶段（从基本的资源配置到模仿到创意） 。我的看 法是未来十年里，在中国经济的发展中，这三个发展阶段将会同时并存。中国的劳动密集型 工业必定会继续发展，而这些工业的发展中心却有可能从沿海城市转移到乡镇和中西部地区 去。在许多行业里，
33、中国企业应采取模仿性的竞争策略来争夺新的市场。在过去二十年，中 国企业在很多行业里，诸如在家电、个人电脑，日用消费品等行业，都以这样的做法在国内 和国际市场中取得了有利地位。在未来的五至十年内，以模仿为主辅以局部创新的策略仍是 许多中国企业的取胜之道。同时，可以预见的是中国有些企业在一些高速发展的行业里会直 接进入第三阶段，亦即以创新和知识为龙头而发展。信息行业和与互联网相关的行业就是最 好的例证。在这些行业里，企业必须有创意，必须不断创新以营建新的竞争优势。在这里， 企业发展的关键是知识的积累和分享，员工技能的开发，对研发的投入。以中国市场庞大和中文是主要媒介的情况，这方面的需求会呈 S 线
34、型发展，在未来取得成功的企业必将是那些 能够有效利用知识和技能的企业。瑟罗教授在这本书里所采用的宏观分析，对企业而言还略显不够，它们需要微观的具体 做法。如何创建知识，发展技能，建立可持续的竞争优势？对此读者可以参考其他书籍。如 Arie de Geus 于 1997 年发表的长寿企业 （The Living Company）和 James Collins 的 长盛不衰 （Building To Last） ，里面都有介绍企业建立学习型组织的具体做法，值得一 读。最后值得一提的是瑟罗教授的一个独特发现。他发现虽然美国在全球人均国民生产总值 （GDP）方面名列前茅，但倘若以每工作小时的 GDP
35、计算，它却跌到第九位。同样地，日本 会从全球第三位跌至第十八位，而比利时则会从第十位跃至第一位。对此瑟罗教授总结道 “美国人有更多的钱，因为他们有更少的休闲时间！”把握变革，技术制胜(发表日期：2000 年 01 月 01 日)第 1 页 共 1 页 Unico Technology（Berhad）公司行政总裁 Sam Quah 博士谈企业如何回应技术变革。George Thomas编者按：当 Sam Quah 博士 1995 年加入生产多媒体和通讯产品的 Unico Technology（Berhad）公司时，技术变革正使该行业脱胎换骨。当时能领会技术的商业本质 的行政总裁便可脱颖而出。Sa
36、m Quah 是专攻研发领域的工程和技术管理学博士。由于能准 确研判行业趋势，这位 43 岁的企业高级主管使位于马来西亚槟城的一家合同生产商摇身变 为一家全球性的全套解决方案供应商。他彻底改变了原来的那套产品开发，制造和营销的战 略。四年来，公司年营业收入增长了四倍，到 1998 年达 1 亿美元，成为马来西亚中小型企 业的成功典范。 本刊特约撰搞人 George Thomas 采访了 Sam Quah，就企业如何回应技术变革进行了探 讨。Sam Quah 博士 技术如何改变你所在的行业？你公司又是如何应对的？该行业的应用越来越普遍，架构设计也日趋开放。这意味着我们不能再做传统的合同生 产商。
37、为了加速提供全套解决方案，我们必须通过研发获得自己的技术工程能力，以全心投 入生产和营销自己的产品和服务。 你们有什么成功的研发方法？我们开始是搞产品转让和产品改进。现在我们做产品开发，以全球定位系统（GPS）为 核心技术。下一个阶段，我们将开始研发组件。 我们的方法一直是与更富经验的研发机构合作，这些机构刚好都在主要的中心市场，如 英国和美国。利用这些研发机构也是由于当地研发人才短缺。当新的产品找到新市场后，就 会设立新的销售办事处，这反过来又会要求技术工程后备力量。你如何理解世界级质量的真正含义？质量是个难以捉摸的术语。其目标应该是采用整体质量成本的方法达成世界级的制造水 准。与工艺品生产
38、商不同，我们做的是大批量生产，所以质量实际上是所有流程的总和。无 论从销售商开发，到设备选择还是人力资源，都会影响质量。我们力争实现流程最优化，世 界级的质量水平将取决于你能否控制好流程。这与传统上仅用质检员检验质量的做法不一样。 现在，质量专家也参与进生产流程。你如何协调研发、制造和营销之间的关系？产品要成功，也就决定了各个部门应做些什么。我们首先要获得市场情报，然后要与合 作伙伴实现战略化合作。产品设计别出心裁固然重要，但质量达标和准时交货也是关键。由 于要控制成本，这中间就要作出取舍。工程师出身的行政总裁，具有什么优势？在技术行业，顾客对由一名出色的工程师领导的公司更具信心。在公司内部，
39、他对技术 人员具有号召力，能从他们的角度思考问题。他更容易认识和利用技术变革，能够比同行更 快速地评估项目。由于对产品和流程的深刻认识，他还能推动技术创新。但作为工程师，他们往往认为没有办不成的事，而没有注意到不可能的方面。所以在日 本公司，产品开发会让各个部门的员工都参与。 你的公司依靠什么推动公司的发展？我们是一家知识型的企业。关键在于我们的员工能超越竞争者之所思所为。为了达到此 目的，公司以信息技术作为行之有效的管理工具，以快速准确地作出决策。我们认为，向其 他发展中国家输出技能是为了实现效益增长，而不是为了增加产量。而我的优势在于技术管 理、研发、战略性思考、个人冲劲和强有力的员工激励
40、。您公司在中国开展业务的远景目标是什么？通过我们的战略伙伴，我们旨在发展关系网络，或者说“关系” ，并提供技术和营销价 值。我们承诺向合作伙伴提供帮助，希望在三五年内能获得一个可观的市场份额。您所面临的现存和将来的挑战是什么？知识产权保护是主要问题，但中国政府对此已采取了一些措施。我们必须面对的挑战包 括必须紧跟法规变化，了解各地市场的不同，以及克服官僚主义等。要在这个行业做赢家，必须作出哪些努力？价格要有竞争力，质量要为人所认可，款式要新颖，产品推出时机要恰当，营销要有战 略眼光。如果以上有任何一项未能达到，整个项目就有可能砸锅。准确评估知识资产的价值(发表日期：2000 年 01 月 01
41、 日)第 1 页 共 1 页 知识资产对企业财务绩效的影响日见显著。如何评估知识资产的价值？S.L. Mintz英国十八世纪的哲学家 Immanuel Kant（康德）一生花费大量时间研究超物质世界的经 验。虽然他对现代财务全无所闻，但如果让他参与讨论目前知识资产的评估，他却可能颇在 行。康德认为，比起那些看得见摸得着的实体，抽象的世界对人们的行为影响力更大。诚如 康德一样，今天的许多研究者也认识到，无形的知识资产对企业财务绩效的影响日见显著。遗憾的是，尽管知识资产已经为人们所认识，但我们的会计制度与康德时代相比却依然 大同小异。复式记帐已经沿用了几百年，财务人员们依然不把知识资产看作资产。财
42、务主管 们可以做到密切监督企业在专利、品牌、商标和研发方面的支出，但对知识资产却毫不在意。 这是因为根本没有任何规则，来指导人们对这类投资的结果做出评估与报告。如今，电脑、信息和全球竞争的时代已经替代了原来的工业革命。企业决策的速度更加 快捷，谁对产品、市场、运营方式和文化的了解更深，谁就能在市场最终获胜。对流动性的 渴望，使人们更家倾心可移动的资产。这种情况刺激人们对影响资产负债表的资产进行更多 的投资，但这些资产却不会反映到资产负债表上。由此看来，现行会计制度与知识经济的要求之间存在着差距。这种会计制度适应的是一 个过去的时代，一个企业资产大部分堆放在厂房和货架上的时代。因此，现在争论的焦
43、点已 不是企业的知识资产是否存在的问题，而是对知识资产进行测评的利弊。包括众多财务主管在内的怀疑派坚持认为，对知识资产根本无法进行有效测评，这主要 是因为根本没有发生任何实际的交易。除非发生天灾人祸，否则有形资产决不会在一夜之间 化为乌有。但无形资产却存在着这种可能。一项高科技专利可能会被另一种新技术取代；无 来由的流言能减损一个品牌的声誉；前景美好的研发计划可能一败涂地；高层经理人也可能 另攀高枝。制药业巨人辉瑞公司（Pfizer Inc.）财务总裁 David Shedlarz（谢德拉）说道， 在知识资产评估机制没有获得广泛认可之前，知识资产不能列入资产负债表。身为怀疑派的 他们预计，如果
44、将知识资产列入财务报表，会产生始料不及的不良后果。因为在他们看来， 知识资产出现在财务报表中，非但不能使人们清楚了解企业的绩效，反会误导投资者，给经理人造成干扰并孳生不确定因素。其实这种惧怕有夸大嫌疑，因为在专门统计有形资产的会计系统中，存在着更为严重的 缺陷。知识资产的价值确实会出乎意料地增减。但是，企业要想保证长期成功的经营绩效， 就必须善加控制企业中的各种价值创造因素。要做好这一点，就必须找到对企业知识资本管 理进行估测的方式。有鉴于此，企业需要对如下一类问题做出回答：研发投资的回报是否令 人满意？专利权是否值得更新？值得进行商标保护吗？解决不了这些问题，就已对企业决策 的前景产生影响。
45、存在这些缺陷的企业终将在那些学会衡量、管理并调整知识资产的竞争对 手面前败下阵来。一种粗略计算知识资本的可行方法是企业的市场价值减去其帐面价值。然而，这种方法 隐含的一种观念是，企业帐面资产的价值决不会高过帐面成本。这种观念即便不是大错特错， 也显然可疑。因为用这种方法得出的数值高估了知识资产，而对帐面资产的价值估计过低。 况且，市场价值的计算方法以股价为基准，导致市场价值时时波动，无法反映出资产的基本 价值。Baruch Lev（列夫）在美国 New York University（纽约大学）的 Leonard Stern Business School（斯特恩商学院）工作，是由 Phili
46、p Bardes 资助的会计学与金融学教授。 列夫积极倡导人们更加重视知识资产，并勇敢承担了第一个 Knowledge Capital Scoreboard（编者译：知识资本记分板，以下简称记分板）的制定工作。在 BEA Credit Suisse Asset Management（编者译：BEA 资产管理公司）有价证券部经理 Marc Bothwell（博斯维）的鼎力协助下，列夫研制出这种以经营绩效为基础的知识资本计算方式， 专门用于衡量知识资产投资的经济效益。他俩研究了二十七家销售额在十亿美元以上的化学公司和二十家销售额超过两亿五千万 美元的药品公司，计算出它们的知识资本量。他们在计算知识
47、资本时，首先估算一个公司标准年份的收益。考虑到各种商业因素可能 会对未来的收益产生影响，所估算的平均收益稍侧重收益预测。一旦确定了上述公司的标准 年收益，根据减除标准年收益所得的余额，就能确定“知识收益”的量。对每一大类资产回 报率的预计方式，也适用于有形的帐面资产与金融资产。记分板把入帐的各类资产分别乘以它们的预期税后回报率,有形资产的回报率为， 金融资产则为 4.5%。不论这些公司的风险或资本成本多高，这些回报率均适用于上述两种 行业中的所有公司。尽管存在不足，这种方法仍能推算出有形资产与金融资产的可靠收益标 准。从标准年收益中减去有形资产与金融资产的收益，列夫认为，所得余额就代表知识资产
48、 所带来的收益，即知识资本收益（KCE） 。这一计算方法本身暗示出一系列新的财务指标，包 括知识资本毛利率(KCE/销售额)和知识资本营业利润率（KCE/营业收润）等。利用这些指标，企业第一次能估价知识资产对企业赢利和经营绩效的贡献。知识资本收益的计算方式与有形资产和金融资产收益的测算方式相反。知识资本收益的计算不是用资产量乘以预期回报率，而是用知识资本收益除以知识资产的预期回报率。计算 方式并不陌生，只是还存在一个障碍，即从未有人推算过知识资本的预期回报率。举例来说，据我们估计，Merck 而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。孙振耀说：“从战略上面来讲,我们认为过去我们在速度和
49、弹性方面相对比较缓慢的原 因是对整个互联网没有框架，使惠普战略呈发散型，客户没有整体观念。所以我们提出电子 化服务战略，它主要强调给客户三个东西：不停运转的信息基础设施、在信息基础设施上不 断创新和提供多样化的服务、设计制造生产享用这些服务的信息化终端。 ”“电子化服务的战略就是说这三个东西必须结合在一起，这个力量才会产生出来， ”孙 振耀说， “惠普公司在过去是每一块都做得非常好，但因为没有一个框架把三部分结合起来， 从而发挥不出这三大块的真正力量及优势。 ”电子化服务战略是惠普的核心战略，同时也将成为惠普发展的主轴，惠普将以这个概念 来整合现有的产品线。孙振耀便以打印服务为例,说:“如果我们今天只是拿打印机到网上去 卖，也许增加不了多少生意。它还是产品，主要只是方便了客户。今天如果我不单单把它想 作一个产品，而把它想作一种服务，就不一样了。假如你到南京出差，很想看北京的晚报， 如果酒店里有一台惠普打印机，上面有 20 种各地报纸，你选择北京晚报，它就帮你印出一 份和北京晚报一模一样的报纸。这就是打印服务。从这个服务观点来看，惠普公司全球市场 占有率只有 3%，还有 97%的市场仍然没有做。 ”而这种打印服务就是惠普将图像打印处理技 术、开放式计算机系统、服务客户的方法这三项
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