企业人效提升解决方案.doc

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1、企业人效提升解决方案企业人效提升解决方案 与各位分享的主题是如何提高企业人效,以前讲人效是什么,现在讲怎么提升人效。最近牛奶刚刚涨价,为什么会涨价?直接的问题是什么?可能是人力资源本身的问题。 今天中国都面对这样的挑战。 第一个挑战是收入增长比较缓慢,很多公司收入增长都是个位数,有的还是负增长。整个公司里高利润新产品比较难,包括像很多行业,因为今天中国的公司过去靠的是野蛮成长,今天你会发现在新产品上做的都比较少。 第二个是我们走的是跟随,没有真正的研发能力,人工成本增加,工资在增加。政府年会发布社会工资指导线,会公布一下当地地区最低、最高和平均增长速度,全国大概都在 10%,比GDP 跑的要快

2、一点,10%意味着工资会翻番,公司人工成本增加速度比较快,地产行业的能效比特别好。做的好的地产公司人均是千万级的,一般的公司是 500 万-1000 万,差一点的 300 多万。软件行业里面公司增长的特别快,然而做软件公司最大的问题是工资增长的速度永远跑不过互联网,像百度、腾讯这样的公司润率比较好,有钱拿出来给大家涨工资,像金碟增长都是负的只能是裁员了。每一年的社保基数都在上涨,当然这个幅度还稍微能忍受。物业上涨速度也是一个挑战,办公人员增加,租金就涨了。 一个公司要想改变人效如何操作? 一、分析公司的人效:分析你行业里的人效,分析公司哪块效益不太好; 二、重新设计:到底新业务怎么做。公司要上

3、市,但是收入在降低,产品的毛利率在下滑,也没有新产品,想象一下公司收入在降低没有,老板不给大家涨工资的后果是什么?高手会走,没有研发公司就会被淘汰。基于这种情况建议裁员,裁员 20%试试。 三、岗位梳理 1、分析需要什么样的人,许多公司没有明白这个观点; 2、工作量分析:如何把员工高专业的人员解放出来,三四级水平的人干的都是初级的活,每年很忙,结果发现天天在复印,这些人干的也不爽。这是一个挑战。 3、评价员工行不行:从人力资源的角度,把这个分评价之后就知道我们未来可能会改进的方案。 如何诊断?把公司的年度收入除以年度平均人数,每个月发工资的人数加起来除以 12,还要把每个业务单元统计。一个上海

4、公司、北京公司我们有 N 多店面,把店面再统计,当你统计完成会发现原来不一样,在公司有五级店面,他会发现 A 和 E 的店面是最赚钱的,后来我们就开始关掉这些店面。 研究你的客户、产品、服务模式和员工层次,第一个是对客户的定位,像苹果为什么做的好?客户定位很精准,最开始苹果卖给发烧友,为什么卖给他们?他们羞于搞价;第二个是核心产品,IBM 把业务剥离出来,现在高端产品电脑里只有苹果果还在守他的产品。服务模式,每个人都有 QQ,但是我们有几个人用 QQ 打过电话?百度 2006 年开始做阿拉丁,过去百度卖自己的搜索都是你是什么我这边就有一个搜索,你随便到网上搜一个汽车一定是奥丁网,为什么?因为他

5、卖断了,人员就没有了,这是创新投入成本少很多,所以他一定赚钱,所以百度一路狂飙,公司产品模式做的比较好。 首先找到行业竞争对手和标杆公司数据,与最大竞争对手的收入、利润、员工数、指标以及人均与所在企业进行分析对比。第一是针对好的公司在客户定位上会选。世界上有两种公司会赚钱,像 LV 靠品牌靠运营。像百度、QQ 这些公司,靠的是海量数据,做大数据。HR Ba 明年会全力打造语音课堂,那个是我们做了 5 年下来把它放进来,你成本低我也成本低。第二是服务,服务要更标准化,产品上需要重新构建。在中国最大的挑战还是产品,奥瑞克一个系统卖几百万,有的卖几万,但是你要有售后服务,算下来不赚钱。今天中国所有公

6、司面对的核心问题,如果产品不解决就很难发展,产品要做的好,后面才是人的问题。 我们怎么做? 第一步:一定是探讨公司业务及构成部分,过去都在写微博,这个时代已经变成微信时代。微信里怎么办?微信公众号,我只发本人原创,我以质量取胜。我说你那个只代表一次点击量,我这个代表一个忠诚的听众。过去我在这块投入的兵力不多,但是今天必须调整。 第二步:重新定义梳理组织的核心能力,搞的越多的产品线公司死的越快,产品线要力求简单化,将个人运营模式网络化,减轻人工成本的负担。 第三步:模式是营销体系,将过去的销售策略营销策略改成吸引策略效果会好很多。需要调整公司内部关键核心职能。华为的秘书工作内容相似,但都标准化了

7、。 岗位同步协调,同级岗位保证工作内容不一样,把整个公司的管理体系搭建起来,重新树立岗位职责,到底需要什么的人要树立清楚。 第四步:分析岗位工作量,分析到位。很多公司能效比浪费在哪?有很多人在那上班但是没有人在干活。公司要灭关系户,建议不涨工资,工时还有提升的空间,优化人,这也是一个挑战。帮助部门员工整理工作清单,专业工作留出来,把事务性工作包出去。杭州的九阳豆浆机公司收购连续四五年不增长,但是利润往上涨,为什么?裁员。有的人说我们公司砍培训费,我说当然砍了,工资都发不起了当然没有培训费了,怎么保证培训费?裁员。 我们怎么优化岗位分工?聚焦专业类岗位,所有事务类岗位外包储蓄,通过协同流程办公,

8、通过技术手段提高效率,很多公司已经利用微信群来工作了,有一天 OA 没有用了,还要审批还要点来点去,微信沟通快很多,发个 PTF 下去就可以了, OA 的市场会一片黑暗。再一个设计员工的等级要求构建特种部队,越大的公司越好做,人越多越好做,2000 人干掉,一个人一个月工资两千,这就是贡献。公司小就不好玩,不同公司不一样。再一个是总公司和一线要重新分工。HRBP、COE 要树立核心岗位任务,公司目标、薪酬成本、人均产值,把岗位指标理清楚。这是一价销售公司生产部的指标,要弄明白新的岗位职责干什么,岗位任务是什么。 具体要设计编制,定编要加级,要找到三四级的人,编制写出来到底是几级,如何把一个公司

9、基于任务来讨论。完成后要优化激励机制,尤其高端职位核心岗位一定要优化薪酬模式,要给他们好的待遇。这中间我们要考虑到公司利益和个人利益挂钩,管理层调薪建议跟公司净利润挂钩,很多公司往往“分脏不均”导致高层会跑。 在公司里员工要分类分级,业绩、专业水平、业绩能力、价值观进行综合评估。价值观有问题的人要么洗脑要不干掉。评估员工的能力,业绩怎么看?我们要看各类人员对什么负责,完成的效果怎么样。按销售人员非销售人员管理人员分类,管理人员要考核他团队的业绩情况。评估结果可以显示人员比例及优劣比例,不达标的人迅速清退。评估员工的专业能力,建议做一个任职资格版,把员工的岗位等级分清楚,根据岗位专业名称多少多少

10、人,按照这个级别定标准进行评定。很多公司人效低的原因更多的是员工能力偏低,原因在于招人的时候不慎重,只能慢慢置换人。通过评审机制来做对这些人开发标准的评价。超出岗位要求的该涨工资就涨工资,不行的迅速清退。员工分类有三种人,第一是完全胜任的人,第二是可以培养的人,第三类是必须淘汰的人。 最后要做招聘和培养方案,专业能力知识技能不够的人要培养,性格观念要定位,要把高手招到位,阿里巴巴为什么做的那么快?阿里创业的时候有 18 个勇士, 只有一个出国了,里面最低的人只是一个主管,但在公司一直跟下来,这对于公司特别重要。一个公司要不停的干掉低的人找高手,要通过高手加盟来提高员工水平,我们员工水平现在只有 2.2 级,但是干掉一批一级的人招 3 级的人,就变成 2.5 级了,一个是良性循环一个是恶性循环。 最后建立人效提升机制,提高人效是应该靠一个机制的。需要不断的优化一些方案跟进,对 HR 最大的问题是需要把专业度提升上去。