市场营销学第九章市场竞争战略的选择.ppt

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1、第十八章第十八章 市场竞争战略的选择市场竞争战略的选择主要内容主要内容主要内容主要内容第一节第一节第一节第一节 竞争者分析竞争者分析竞争者分析竞争者分析第二节第二节第二节第二节 基本竞争战略基本竞争战略基本竞争战略基本竞争战略第三节竞争性地位的分析与竞争战略第三节竞争性地位的分析与竞争战略第三节竞争性地位的分析与竞争战略第三节竞争性地位的分析与竞争战略第四节第四节第四节第四节 市场竞争的新模式市场竞争的新模式市场竞争的新模式市场竞争的新模式-战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟本章结构提示本章结构提示依据竞争依据竞争地位分析地位分析市场领导者市场领导者市场挑战者市场挑战者市场追随者市场追随者市场利

2、基者市场利基者市场领导者战略市场领导者战略市场挑战者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场追随者战略市场利基者战略市场利基者战略第一节第一节 竞争者分析竞争者分析区区别别限定市场范围限定市场范围不限定市场范围不限定市场范围广义：广义：指生产与销售与一个企业指生产与销售与一个企业相同或可替代产品与服务相同或可替代产品与服务的其它组织与个人。的其它组织与个人。狭义：狭义：指在同一个市场范围内生产指在同一个市场范围内生产和销售与本企业相同或可替和销售与本企业相同或可替代产品或服务的其它组织与代产品或服务的其它组织与个人。个人。第一步：竞争对手分析第一步：竞争对手分析Competitor analysi

3、sCompetitor analysis第二步：制定竞争营销战略第二步：制定竞争营销战略Competitor marketing strategyCompetitor marketing strategy识别、评估，识别、评估，并且选择竞争并且选择竞争对手的过程对手的过程 针对竞争对针对竞争对手有力地定手有力地定位本企业位本企业 第一节第一节 竞争者分析竞争者分析一、识别竞争者一、识别竞争者 从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者从市场需求识

4、别竞争者从市场需求识别竞争者从市场需求识别竞争者联合利华洗衣粉联合利华洗衣粉竞争竞争宝洁洗衣粉宝洁洗衣粉及其他洗衣粉制造商及其他洗衣粉制造商现实竞争现实竞争者者“超声波洗衣机超声波洗衣机”潜在潜在竞争者竞争者企业必须避免企业必须避免“竞争竞争对手近视症对手近视症”，不要，不要忽视潜在竞争者的忽视潜在竞争者的存在。存在。即即即即把满足相同顾把满足相同顾把满足相同顾把满足相同顾客需要或服务于客需要或服务于客需要或服务于客需要或服务于同一顾客群的企同一顾客群的企同一顾客群的企同一顾客群的企业视为竞争者。业视为竞争者。业视为竞争者。业视为竞争者。从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者品牌竞争者品

5、牌竞争者品牌竞争者品牌竞争者（Brand competitionBrand competitionBrand competitionBrand competition），指满足同一需），指满足同一需），指满足同一需），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。属类竞争者属类竞争者属类竞争者属类竞争者（Industry competitionIndustry competitionIndustry competitionIndustry competition），指行业内提）

6、，指行业内提），指行业内提），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。供不同产品以满足同一种需求的竞争者。供不同产品以满足同一种需求的竞争者。供不同产品以满足同一种需求的竞争者。形式竞争者形式竞争者形式竞争者形式竞争者（Form competitionForm competitionForm competitionForm competition），指满足同一需要），指满足同一需要），指满足同一需要），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。的产品的各种形式之间的竞争。的产品的各种形式之间的竞争。的产品的各种形式之间的竞争。愿望竞争者愿望竞争者愿望竞争者愿望竞争者（Generic co

7、mpetitionGeneric competitionGeneric competitionGeneric competition），指提供不同），指提供不同），指提供不同），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。产品以满足不同需求的竞争者。产品以满足不同需求的竞争者。产品以满足不同需求的竞争者。从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者识别竞争者识别竞争者从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者行行业业是是一一组组提提供供一一种种或或一一类类密密切切替替代代产产品品的的相相互互竞竞争争的企业群。的企业群。决定行业结构的主要因素：决定行业结构的主要因素：销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品

8、差异程度进入与流动障碍进入与流动障碍退出与收缩障碍退出与收缩障碍成本结构成本结构纵向一体化纵向一体化全球经营全球经营销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度1 1 1 1个个个个销售商销售商销售商销售商少数销售商少数销售商少数销售商少数销售商许多销售商许多销售商许多销售商许多销售商无无无无差别差别差别差别产品产品产品产品完全垄断完全垄断完全垄断完全垄断完全完全完全完全寡头垄断寡头垄断寡头垄断寡头垄断完全竞争完全竞争完全竞争完全竞争有有有有差别差别差别差别产品产品产品产品不完全不完全不完全不完全寡头垄断寡头垄断寡头垄断寡头垄断垄断竞争垄断竞争垄断竞争垄断竞争二、判定竞争者的战略二、判定竞

9、争者的战略战略群体战略群体战略群体战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1.1.1.1.同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。2.2.2.2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.3.3.3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。不同战略群体的进入与流动障碍不同。不同战略群

10、体的进入与流动障碍不同。不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。出判断。出判断。出判断。群体群体A A经营范围狭窄经营范围狭窄生产成本低生产成本低服务质量非常高服务质量非常高价格高价格高群体群体C C经营范围适当经

11、营范围适当生产成本中等生产成本中等服务质量中等服务质量中等价格中等价格中等群体群体D D经营范围广泛经营范围广泛生产成本中等生产成本中等服务质量低服务质量低价格低价格低群体群体B B经营范围全面经营范围全面生产成本低生产成本低服务质量好服务质量好价格中等价格中等高高质质量量低低质质量量家用电器行业家用电器行业的战略群体的战略群体制定市场竞争战略竞争战略方案根根据据涉涉及及的的营营销销组组合合因因素素，分分为为3 3种种基基本本的的竞竞争争战战略略方方案案三、分析竞争者的目标三、分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：识别出主要竞争者后，还需进一步判断：识别出主要竞争者后，还需进一步

12、判断：识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.1.1.1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.2.2.2.每一个竞争者的行为推动力是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？3.3.3.3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的产品的产品的产品的意图？意图？意图？意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求

13、利润并相应通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。而是目标的组合。而是目标的组合。而是目标的组合。四、评估竞争者的优势与劣势四、评估竞争者的优势与劣势收集信息收集信息分析评价分析评价定点超越定点超越品品牌牌顾客对竞争者的评价顾客对竞争者的评价顾客知顾客知晓度晓度产品产品质量质量情感情感份额份额

14、技术服技术服务务企业企业形象形象A A5 55 54 42 23 3B B4 44 45 55 55 5C C2 23 32 21 12 2营销技能营销技能用游击式的营销调研用游击式的营销调研 智胜竞争者智胜竞争者 行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出，然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下采用如下8 8种技能能使一个公司保持竞争优势：种技能能使一个公司保持竞争优势：密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。密切注视你所在行业的一些

15、小公司及相关行业。追踪专利权的运用。追踪专利权的运用。追寻行业专家的工作变化或其他活动。追寻行业专家的工作变化或其他活动。了解新的特许经营协议。了解新的特许经营协议。监视商业合同或商业联盟的缔结。监视商业合同或商业联盟的缔结。找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。追踪价格的变化。追踪价格的变化。了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。五、预测竞争者的反应模式五、预测竞争者的反应模式 从容型从容型从容型从容型竞争者竞争者竞争者竞争者 选择型选择型选择型选择型竞争者竞争者竞

16、争者竞争者 凶狠型凶狠型凶狠型凶狠型竞争者竞争者竞争者竞争者 随机型随机型随机型随机型竞争者竞争者竞争者竞争者第二节第二节 基本竞争战略基本竞争战略一、成本领先战略一、成本领先战略一、成本领先战略一、成本领先战略二、差异化战略二、差异化战略二、差异化战略二、差异化战略三、集三、集三、集三、集中化战略中化战略中化战略中化战略基本竞争战略的概念：基本竞争战略的概念：指无论在什么行业或什么企业都可以采用的指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。通用的竞争性战略。属经营单位战略范畴。属经营单位战略范畴。总成本领先总成本领先差差 异异目标集中目标集中波特的竞争优势模型波特的竞争优势模型成

17、成 本本 领领先战略先战略差异化差异化战略战略集中成集中成本领先本领先战略战略集中差集中差异化战异化战略略市市场场目目标标最优最优成本成本战略战略全行全行业范业范围围特定特定细分细分市场市场五种一般竞争战略五种一般竞争战略被追求的竞争优势被追求的竞争优势低成本差异化低成本差异化一、成本领先战略一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。并提供为顾客所接受的产品和服务。优势：优势：成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞成本领先战

18、略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。竞争力量。1.1.形成进入障碍形成进入障碍 2.2.增强讨价还价的能力增强讨价还价的能力 3.3.降低替代品的威胁降低替代品的威胁 4.4.保持行业内的领先地位保持行业内的领先地位（二）成本领先战略的风险（二）成本领先战略的风险1 1、成本领导者的生产设备可能因、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时竞争对手的技术创新而过时 2 2、过于强调削减成本可能会导致、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题公司忽视顾客需求或对有关问

19、题的担心的担心 3 3、仿效成为成本领先战略的风险、仿效成为成本领先战略的风险 （三）实现成本领先战略的途径（三）实现成本领先战略的途径1、实行规模经济。、实行规模经济。2、做好供应商营销。、做好供应商营销。3、塑造企业成本文化、塑造企业成本文化.4、生产技术创新。、生产技术创新。(四四)成本领先战略的适用性成本领先战略的适用性1.市场中有很多对价格敏感的客户。市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争

20、非常激烈。卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。存在大量讨价还价的购买者。案例：案例：“万客隆万客隆”六大成功策略六大成功策略.选址策略选址策略 中心城市出口位，城乡结合部中心城市出口位，城乡结合部 基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式.价格地位策略价格地位策略低价战略低价战略.商商品品定定位位策策略略品品类类齐齐全全，高高、中中、低低档档兼兼顾顾，以以大大路路货货为主为主.目标市场策略目标市场策略会员制会员制.促销策略促销策略万客隆快讯万客隆快讯.服务定位策略服务定位策略自助购物自助购物“万客隆万客隆

21、”的低成本战略的低成本战略.仓储式商场，仓库与商场合二为一仓储式商场，仓库与商场合二为一.商场本身不做豪华装修商场本身不做豪华装修.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用.每每个个商商场场仅仅有有员员工工300300多多人人，又又是是倒倒班班制制工工作作，所所以以每每班班上上岗岗人数不超过人数不超过100100人人.顾顾客客在在商商场场内内自自行行服服务务，大大宗宗商商品品也也要要顾顾客客自自行行选选取取，这这就就使商场减少人员、降低费用成为可能使商场减少人员、降低费用成为可能.商品数量起点较高，包装大商品数量起点较高，包装大.

22、直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用.商商场场所所销销售售的的商商品品，主主要要是是日日用用品品、电电器器等等销销量量大大的的大大宗宗性性商品。商品。案例：案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功 格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在对手。在短短的几年

23、内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到中国微波炉市场上所占的份额达到6060以上，不以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在大增强，在20002000年宣布，投入年宣布，投入2020亿元人民币进入亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，空调行业。他们同样采取成本领先战略，20012001年年伊始，买断国内伊始，买断国内145145万台空调器所

24、用的压缩机，万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。从而获得低采购成本。二、差异化战略二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。优势：优势：成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润争中获得超过平均水平的利润 ，能

25、成功抵御五种竞争力，能成功抵御五种竞争力量。量。容易形成产品特色容易形成产品特色 给企业带来较高的溢价给企业带来较高的溢价 削弱了顾客的讨价还价能力削弱了顾客的讨价还价能力 降低产品可替代程度降低产品可替代程度 降低顾客敏感程度降低顾客敏感程度 2.2.风险风险企业形成产品差别化的成本过高。企业形成产品差别化的成本过高。竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。色。竞争对手推出更有差别化的产品。竞争对手推出更有差别化的产品。购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素化的因素 。行业进入成熟期时，差异

26、化优势也容易被竞争对行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。手所模仿。四种基本途径：产品、服务、人事、形象。四种基本途径：产品、服务、人事、形象。产品产品服务服务人事人事形象形象特征特征性能性能耐用性耐用性可靠性可靠性易修理性易修理性式样式样设计设计送货送货安装安装顾客培训顾客培训咨询服务咨询服务修理修理其他服务其他服务能力能力言行举止言行举止可信度可信度敏感度敏感度可交流性可交流性标志标志传播媒体传播媒体环境环境（二）差别化战略的实现途径（二）差别化战略的实现途径（三）差别化战略的适用性（三）差别化战略的适用性1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的、可以有很多的途径创造公

27、司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。2、对产品的需求和使用多种多样。、对产品的需求和使用多种多样。3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。、采用类似差别化战略的竞争对手很少。4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。品。农夫山泉：演绎差别化战略农夫山泉：演绎差别化战略三、目标集聚战略三、目标集聚战略（一）集中化战略的含义和优势（一）集中化战略的含义和优势目标集聚战略目标集聚战略是通过设计一整套行动来是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特生产并提供产品或

28、服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。定竞争性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的本为基础的集中成本领先战略集中成本领先战略和以差异和以差异化为基础的化为基础的集中差异化战略集中差异化战略。（二）重点集中战略的类型（二）重点集中战略的类型产品专一化产品专一化（Product SpecializationProduct Specialization）：）：公司集中力量为公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。不同细分市场提供同一种产品。地域专一化地域专一化(Geographic Specialization)(Geographic

29、Specialization)：公司向一个较为公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。顾客专一化：顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。利基市场：利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。公司向一个细分市场提供一种产品。（三）实现集中化战略的途径（三）实现集中化战略的途径集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手细分市场，且服务于小市场

30、的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。差的细分市场。（四）集中化战略的风险（四）集中化战略的风险1 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。场上而使本来的集中不再集中。2 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行

31、集、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。略的企业失去了优势。3 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。般顾客需求趋同。4 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。所以集中战略可

32、能带来高成本的风险。（五）集中化战略的实施条件（五）集中化战略的实施条件 80%80%的利润来源于的利润来源于20%20%的顾客。重点集中战略的总体原的顾客。重点集中战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：易受替代产品冲击的目标。具体地说：购买者群体在需求上存在着差异；购买者群体在需求上存在着差异；没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略；没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略；目标市场具有一定的吸引力；目标市场具有一定的吸引力；本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。本企业

33、资源有限，无法追求更大的目标市场。整个行业有很多小市场和细分市场。整个行业有很多小市场和细分市场。五、三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源五、三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组织要求及组织要求第三节竞争性地位的分析与竞争战略第三节竞争性地位的分析与竞争战略 一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略二、市场领导者战略二、市场领导者战略二、市场领导者战略 三、市场挑战者战略三、市场挑战者战略三、市场挑战者战略三、市场挑战者战略 四、市场追随者战略四、市场追随者战略四、市场追随者战略四、市场追随者战略 五、市场利基者战略五、市场利

34、基者战略五、市场利基者战略五、市场利基者战略一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析1 1 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：竞争性地位划分为：竞争性地位划分为：竞争性地位划分为：1.1.1.1.市场领导者市场领导者市场领导者市场领导者(Market Leader)(Market Leader)(Market Leader)(Market Leader)：指在相关产品的：指在相关产品的：指在相关产品的：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。市场

35、上占有率最高的企业。市场上占有率最高的企业。市场上占有率最高的企业。2.2.2.2.市场挑战者市场挑战者市场挑战者市场挑战者(Market Challenger)(Market Challenger)(Market Challenger)(Market Challenger)：指在相关产：指在相关产：指在相关产：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。面或局部攻击的企业。面或局部攻击的企业。面或局部攻击的企业。一、竞争性地

36、位的分析一、竞争性地位的分析2 23.3.3.3.市场跟随者市场跟随者市场跟随者市场跟随者(Market Follower)(Market Follower)(Market Follower)(Market Follower)：指在相关产品市：指在相关产品市：指在相关产品市：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。降的企业。降的企业。降的企业。4.4.4.4.市场利基者市场利基者市场利基者市场利基者(Market(Mar

37、ket(Market(Market NicherNicherNicherNicher)：指专心关注相关产：指专心关注相关产：指专心关注相关产：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。假设的市场结构假设的市场结构10%10%10%10%20%20%20%20%30%30%30%30%40%40%40%40%市市市市场场场场领领领领导导导导者者者者市市市市场场场场挑挑挑挑战战战战者者者者市市市市场场场场追追追追随随随随者者者者市市市市场场场

38、场利利利利基基基基者者者者市市市市场场场场份份份份额额额额二、市场领导者战略二、市场领导者战略 市场领先者市场领先者是在行业中处于领先地位的营是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到的领导者。它受到“来自四面八方的攻击来自四面八方的攻击”（KotlerKotler语）。因此，作为市场领先者语）。因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长 佚名

39、佚名市场领导者战略市场领导者战略汽车行业汽车行业软饮料软饮料计算机和信息技术服务计算机和信息技术服务摄影器材摄影器材零售行业零售行业剃须刀剃须刀必胜扩大市场总规模战略扩大市场总规模战略寻找新用户寻找新用户发现产品新用途发现产品新用途扩大产品使用量扩大产品使用量新市场新市场市场渗透市场渗透地理扩展地理扩展增加使用频率增加使用频率增加每次使用量增加每次使用量这是市场领先者的发这是市场领先者的发展战略类型。采用欲展战略类型。采用欲望竞争的方法，可在望竞争的方法，可在行业内实现多赢行业内实现多赢1、扩大市场总规模战略、扩大市场总规模战略进攻者防御者 （5）运动防御 （3）先发制人的防御（4）反击式防御

40、（1）阵地 防御（6）收缩防御（2）侧翼防御2、保持现有市场份额、保持现有市场份额 8 6 4 2 0$10$50$100$500$1000市场份额与盈利率之间的关系市场份额与盈利率之间的关系市场份额与盈利率之间的关系市场份额与盈利率之间的关系 少于少于10%1020 2030 30-40 大于大于40 9.1 14.1 17.6 23.4 30.0 盈利率 市场份额 收入（百万美元）销售收入的税前报酬率（a）根据PIMS研究的线性关系（b）根据布茨、艾伦和汉弥尔顿 公司研究的V型关系3、扩大市场份额战略、扩大市场份额战略三、市场挑战者战略三、市场挑战者战略 确定战略目标与竞争对手确定战略目标

41、与竞争对手确定战略目标与竞争对手确定战略目标与竞争对手 选择市场挑战者战略选择市场挑战者战略选择市场挑战者战略选择市场挑战者战略不安于现状者才能获得更大的成功不安于现状者才能获得更大的成功不安于现状者才能获得更大的成功不安于现状者才能获得更大的成功 佚名佚名佚名佚名确定战略目标与竞争对手确定战略目标与竞争对手1.1.1.1.攻击市场领导者。攻击市场领导者。攻击市场领导者。攻击市场领导者。2.2.2.2.攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。3.3.3.3.攻击规模较小、经营

42、不善、资金缺乏的公司。攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。市场挑战者战略市场挑战者战略 选择挑战战略应遵循选择挑战战略应遵循选择挑战战略应遵循选择挑战战略应遵循“密集原则密集原则密集原则密集原则”，即把优势兵，即把优势兵，即把优势兵，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。力集中在关键的时刻和地点。力集中在关键的时刻和地点。力集中在关键的时刻和地点。1.1.1.1.正面进攻；正面进攻；正面进攻；正面进攻；2.2.2.2.侧翼进攻；侧翼进攻；侧翼进攻；侧翼进攻；3.3.3.3.包抄进攻；包抄进攻；包抄进攻；包抄进攻；

43、4.4.4.4.迂回进攻；迂回进攻；迂回进攻；迂回进攻；5.5.5.5.游击进攻。游击进攻。游击进攻。游击进攻。进攻战略进攻战略 进攻者进攻者 防御者防御者（1）正面进攻（2）侧翼进攻（3）绕道进攻（4）包围进攻 （5）游击进攻百事可乐的侧翼进攻百事可乐的侧翼进攻VSVS纯品康纳公司纯品康纳公司市场份额市场份额4242美莉果公司美莉果公司市场份额市场份额2424果汁市场果汁市场 收购收购 打打压压 侧翼攻击侧翼攻击紧密跟随紧密跟随 距离跟随距离跟随选择跟随选择跟随保持和逐步提高保持和逐步提高竞争力竞争力仿制者仿制者四、市场追随者战略四、市场追随者战略四、市场追随者战略四、市场追随者战略1 1

44、1 1紧密跟随者紧密跟随者紧密跟随者紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广，指在各个细分市场和产品、价格、广，指在各个细分市场和产品、价格、广，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。何创新的公司。何创新的公司。何创新的公司。2 2 2 2距离跟随者距离跟随者距离跟随者距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包，指在基本方面模仿领导者，但是在包，指在基本方面模仿领导者，但是在包，指在基本方面

45、模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。装、广告和价格上又保持一定差异的公司。装、广告和价格上又保持一定差异的公司。装、广告和价格上又保持一定差异的公司。3 3 3 3选择跟随者选择跟随者选择跟随者选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某，指在某些方面紧跟市场领导者，在某，指在某些方面紧跟市场领导者，在某，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。些方面又自行其是的公司。些方面又自行其是的公司。些方面又自行其是的公司。4 4、产品追随、产品追随(产品模仿产品模仿)的好处的好处:降低开发成本降低开发成本降低营销成本降低营销成本石家庄双环汽车石家庄双环汽车宝马X

46、5双环双环双环丰田丰田霸道霸道五、市场利基者战略五、市场利基者战略 理想利基市场的特征理想利基市场的特征理想利基市场的特征理想利基市场的特征 市场利基者战略市场利基者战略市场利基者战略市场利基者战略市场空缺市场空缺市市场场补补缺缺者者是是为为一一个个更更小小的的细细分分市市场场或或者者是是为为一一个个细细分分市市场中存在的空缺提供产品或服务。场中存在的空缺提供产品或服务。市市场场补补缺缺者者，在在竞竞争争中中最最关关键键的的是是应应该该寻寻找找到到一一个个或或多多个个安安全全的的和和有有利利可可图图的的补补缺缺基基点点。这这也也能能使使这这些些小小企企业业获获得得很很好的生存空间。好的生存空间

47、。（一）理想利基市场的特征（一）理想利基市场的特征 有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；有成长潜力；有成长潜力；为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的；为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的；企业具有此方面的特长，或者可以很好地掌握企业具有此方面的特长，或者可以很好地掌握基点所需要的技术，为顾客提供合格的产品或基点所需要的技术，为顾客提供合格的产品或服务；服务；企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大攻击；攻击；（二）市场利基者战略（二）市场利基者战略补补缺缺战战略略的的关关键键其其实实是是“专专业业化化”，市市场

48、场补补缺缺者者可可以以找找到到的的专专业业化化发展方向：发展方向：最终使用者最终使用者专业化专业化纵向纵向专业化专业化 顾客类型顾客类型专业化专业化 地理区域地理区域专业化专业化 产品或产品线产品或产品线专业化专业化 定制定制专业化专业化 服务服务专业化专业化 问问 题题第四节第四节 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。同利益。战略联盟是对经济活动、技术

49、发展和经济全球化战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。一、战略联盟的特点一、战略联盟的特点（一）组织灵活（一）组织灵活（二）自主经营（二）自主经营（三）风险降低（三）风险降低二、战略联盟的形式二、战略联盟的形式（一）技术开发联盟（一）技术开发联盟（二）合作生产联盟（二）合作生产联盟（三）市场开拓联盟（三）市场开拓联盟（四）多层次合作联盟（四）多层次合作联盟三、战略联盟应注意的问题三、战略联盟应注意的问题（一）合作伙伴的选择（一）合作伙伴的选择（二）组织管理（二）组织管理（三）沟通与协作（三）沟通与协作（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。经营和运作中去。