采购成本控制分析.doc

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1、对外经济贸易大学高等教育自学考试本科毕业论文采购成本控制分析 专 业：采购与供应管理 学生姓名：黄艳 准考证号：060115200863 指导教师：穆远东 日 期：2018年月2018年月目 录摘要 一、采购成本控制概述 （一）采购成本的概念（二）影响采购成本的基本要素（三）控制采购成本的途径二、企业控制采购成本时存在的问题 （一）企业实施采购成本控制的重要性分析（二）不注重与供货商的长期合作关系（三）不重视采购管理（四）盲目追求先进的采购方法三、企业控制采购成本策略 （一）集中采购，采购规模优势更大化（二）联合采购，中小企业联合抵御风险（三）通过战略成本管理来指导采购成本控制（四）提高产品附

2、加值四结论参考文献 致谢采购成本控制分析黄艳 摘要本文描述了采购成本管理的含义以及其重要的作用，将采购成本管理生存的情况及不足开展研究，并研究出约束采购成本管理的新方法以及提高采购管理的方法，用最少的采购成本去取得最高的经济利益和效率。公司达到第1利润的夯实基础是减少采购成本。采购成本的高低是直接决定着产品市场需求，也影响着企业综合竞争力。对于影响采购成本的所有要素，应探寻处理策略，把公司采购成本拥有的不足开展全面研究，研究出约束采购成本新的方法，树立科学的采购管理理念，加强采购内控的管理。通过采取科学有效的采购管理流程，加快采购信息化的建设，加强对供货商的管理，正确处理购进资源以及适当改进约

3、束库存管理工作，达到最优的减少采购成本的目的，最大化的获取经济效益。一、采购成本控制概述（一） 采购成本的概念采购成本的含义是指采购成本和采购原材料部件等有关物流花费管理。采购成本高与低是用来衡量采购是否成功的重要指标。采购成本包含采购的材料花费，采购工作分配的工作者管理花费，采购工作者的管理花费等方面。（二） 影响采购成本的基本要素采购成本管控中使采购成本变化的的要素有许多，分析归类为3个部分：公司内的要素，公司外的要素，不能抵抗的意外的要素。1.内部因素（1）跨部门的沟通与协调涉及：计划、设计、质保及销售部门等。如果需求预测不精准，那么生产计划就会变化的频繁，紧急采购增多，从而采购成本也增

4、高；如果设计部门没有进行价值工程的分析或没有进行推进的标准化，只是过多的考虑设计完美，也会导致物料的差异较大，形成不了采购的批量，采购成本也会提高；如果质量部门对质量标准过于苛刻，也能引起采购成本提高等方面。（2）采购的回数以及采购的数量：依据市场供应需求的理论，材料物品购买的单体价格和购买数量形成反相关，也就是购买数量越多购买单价就越小。公司与公司的结合采购能够减少同种物品材料购买的数量，以结合采购的形式很大程度的减小了购买单价，使得每个公司的采购花费也对应的较小了。所以，购买数量以及购买的回事就是决定采购成本的关键要素。（3）付货时间、付货位置以及交款时限：卖家付货时间、付货位置、交款时限

5、等方面是根本上决定公司的库存多少以及购买成本的大小。（4）价格成本的研究以及协商的水平：购买的价格研究，卖家的成本组成研究，是决定购买的价格以及取得与卖家主动协商的基石。每个公司在开展采购协商的时候，首要任务是研究目标市场目前的事态，应该有目标性地运用有效的协商议价的方式，其次是分别采取不同的议价方式，以此取得减小采购价格的初衷。2.外部因素（1）市场的供应需求形势：决定采购成本根本的要素是市场供应和需求形势。公司在物料极度缺乏供应不了需求的阶段，卖价就要提高价格；相反就是降低价格。（2）供货商的生产技术及品质高低：通常卖家制造科技高端，商品的品质高，从而商品的售卖价格高。所以，采购工作者应该

6、依据需求部门对于品质和生产方法功能以及付货时间等规定，正确的选取卖家，来实现优良的性价比。（3）采购企业与供货商合作的关系：在全球经济一体化的大环境下，供求双方需要建立长期双赢的战略合作伙伴关系，通过双方的共同努力，降低供应链的成本，实现降低采购成本的目的。 （4）卖家的售卖战略：卖家的出价和卖家售卖的战略是直接有关的，例如供货商为了开拓新市场获得订单，一般开始价格都比较低，当在占领市场后则会提高价格。 （5）供货商的成本：一般在新产品开发阶段及投入阶段，采购数量相对较少，供货商成本相对较高；进入成长期后，随着采购量的增加，技术的成熟，供货商成本相对降低，供货商的价格就要相对减小。3.意外要素

7、意外要素包含：自然破坏和打仗等要素，从而也能够使得购买价格的很大程度的增加。（三） 控制采购成本的途径针对影响采购成本的各个因素，现从以下几个方面进行分析，并且提出解决对策，使采购方能够在实施采购活动中处于主动的位置，最后将采购物料的成本减小到最小。 1.将零散的采购改变为集中采购。其是将所有部门标准化和相同质量需求集合在一块，提高购买的数量，增大购买的资本，来实现采购规模的最大化，采购成本的最小化。 2.选择优秀的供货商。符合企业发展需求的供货商可以发展成为企业的战略合作伙伴，对企业的发展是百利而无一害，如果选错了供货商就会让企业处于产品质量的风险及供应的风险及财务的风险甚至企业生存的风险。

8、所以，在企业与供货商建立长期合作初期，必须要做好供货商选择与评估，具体包括：供货商质量的管控，企业生产规模情况，研发技术的能力体现，价格成本的评估分析，综合管理水平的能力，企业管理人员的素质等等，在确定其为合格的供货商之前必须进行商品样品确认，小批量或者批量的验证，供货商实地多维度的考察等程序。从企业风险管控来看，为避免采购的风险过于集中，原则上一个物料必须选择不少于三家以上合格货，如遇特殊情况，该物料只有寡头或独家供货商的需要由采购决策委员会集中决定。 3.各渠道控制采购价格。采购价格是直接影响采购成本的主要因素，在渠道控制上，包括以下三个方面：（1）货比三家：对于采购物资，采购实施部门的采

9、购负责人必须要有三家以上的供货商进行询价比价的工作，对比的物资必须具有同等品质，供货商具有可比性，通过制度的约束规定采购人员不能采取“拉郎配”的方法。虽然货比三家并不完全保证这次价格是市场上最低的，但相比而言不会偏离过大。（2）遵循历史最低价的原则：对于已经实施过采购物料，需要在每个采购合同周期结束前（一般为一个年度），必须根据市场价格趋势及再采购批量的多少再与供货商洽谈，使用“历史最低价”的方法，对以往采购的价格和现在采购报价进行比对，然后按照价格不高于质量且不低于以往合作原则来确定供货商。（3）加强价格的日常管理分析。价格日常管理需要定期充分的进行市场调查及信息采集等方面工作，公司采购管理

10、需满足一定能力，需全面留意对购买市场的调研分析以及相关信息的采集，整理，这能够全面的了解市场形势和价格变化，让自身保持在优势位置。4.完善采购内部的管控机制。采购流程环节不复杂但风险却是巨大的。制定内部控制管理具体内容，将购买的关键程序实施整理，研究出采购业务的关键风险突出点，有目标性给出对应的管控方法。公司在对采购实施部门的采购负责人以及在采购流程上需要严格按照内控管理监督，建立和完善企业内部管控机制，制定各环节中的主要风险点和管控措施，包含购买物料品质、价格、卖家选取、购买合同制定、物料运输、查验收获等供应链的整个流程。二、 企业控制采购成本时存在的问题（一）企业实施采购成本控制的重要性分

11、析因为时而会被金融风暴牵涉到，外贸出口减弱的阴影也会牵连到国内市场，依据经济部最近发布的1项调研生产业的运营实际情况研究结论中看到，在生产行业中有高达百分之六十三的业内人员觉得，市场强大的竞争形势是运营上遇到的最大难点，再者是根据汇率变化的不稳定，工资相对较高，底层劳力供给不够，市场需求满足不了、管理和高能力工作者的不够。所以，公司面对着全球的逐渐增加的竞争形势，商品生产制造周期慢慢减小，顾客对商品需求不断的提高，商品技术层面在连续提高的压低下，如不能合理节约资源提高商品竞争力，就变成公司应对变化的有效方式之一。尤其是在购买占据平均的售卖金额比例不断提高下，减小采购成本，是采购工作者增加公司附

12、加值很直接的方法。（二） 不注重与供货商的长期合作关系长期以来，公司在采购的时候仅仅看重协商、比较价格、压低价格，从而缺少了从看重协商向打造战略合作关系去变形，同时也不从单纯的压低价格向打造互利共赢的体制去变形。采购是“一次性”买卖，一边交钱一边交货，货款两不欠。如此无售后服务的购买形式，如果产品发生问题，就特别难联系到原始卖家更换货物或者补偿了，再次探寻别的卖家并且还需再次供应相似产品，再次提供新的成本。卖家关系的成本、订购货物的成本、货运的成本等方面均是购买成本的再次支付，也就提高了购买成本，因此，与卖家要打造长期信赖的合作伙伴关系对公司是非常关键的。（三） 不重视采购管理一旦公司不看重采

13、购管理，就会引起采购策略的不正确，最基本的环节显示出薄弱。大量管理工作者单一觉得购买成本少则是最优的，企业的市场、售卖、设计等方面是关键的部门，企业低成本扩充和谋划获得更佳进步空间才是最关键的，采购只能算作后勤的1个小流程，不至于影响到发展的大趋势。有些公司即使设计有采购制度，却尚不完善，引起采购策略不正确，采购方式无依据可寻，使得采购决策者提供了谋取私利的机会，提高了采购每个流程的浪费，提高了采购成本。例如有些家族企业，在过去几年的经济效益非常不错，最后为什么会倒闭。据该企业财务部门某个经理反应，该企业倒闭主要是缺乏高效地管控和促进方式，肆意任用家人和关系密切的亲人，作为采购经理或者是主要采

14、购决策者。最高决策者虽然认为他们管理水平和学习水平很低，但信任度非常高，安排他们运营采购部门，其购买的效率、购买产品的品质以及购买的成本均受到了自身水平的约束和限制。最为明显地是供货商也多为亲属，就像一道屏障把卖家和激烈的竞争阻隔开来，引起卖家缺少充足木点改进管理、增加产品的质量、减小产品的成本、和改善付货周期等方面。（四） 盲目追求先进的采购方法科学合理采购有大量方式，比如买货点的购买、网络的购买、供给链购买、战略的购买等方面。然而有许多公司无不能依据自己公司实况，忽略了基础的根本管理和实况，一味的无依据寻求高端的采购方式，反而不能获得良好的收益，提高了不少购买的成本。三、企业控制采购成本策

15、略采购成本的下降不仅可以体现在企业的现金流流出减少，并且还能直接体现在产品的成本下降和利润的增加，同时还增强了企业的竞争力的增。因为材料成本占生产成本比例通常在50%以上，所以把控好采购成本并呈下降趋势，是企业不断降低商品成本和增加利润的直接的手段。（一）集中采购，采购规模优势更大化 例如中商惠民电子商务有限公司在全国成了20多个分公司，在北京、上海、天津、武汉成立中央仓之后，在全国开展了大流通主流商品统一直接采购的模式，即与各大品牌商直接合作，据该企业物流管理高层透露，此模式压缩了1015的成本。据该企业总部采购管理负责人透露，这种统一直接采购商品的品类包括饮料、酒水、休食、方便速食、粮油、

16、调料、日化、百货、进口商品等9个品类涉及到3000多个产品。根据不完整统计，每个下游卖家长期是所有电子商业和大型连锁超市重要的采购方式，即便是中商惠民各地分之子公司于2014年开始在各地逐步建设了采购仓库，而也仅仅是和本地的卖家合作。根据通常的采购程序，该程序从货源公司到分公司运输采购方式正常情况下需经历以下4个环节：品牌商、1级销售商、级销售商、批发商等，其购买的成本最低是20的利润。而且，产品从货源公司到1级销售商需12天，一级经销商到二级经销商又要13天，二级经销商到分公司还需要13天。如今企业选择和品牌商直接供应，由厂商自身物流运输给分公司，该方式我们也能够认识到，每天的订购单能最快在

17、次日把产品配送到分公司库房。据该企业总部采购管理负责人进一步透露，例如直接供货和原来同样规格同样品质的某个品牌的饮料，当地工供货商供货价格为每箱30元，统一从品牌商直接采购后改商品的供货价格为每箱27元。通过统一采购的方式后，该商品这一价格比原供货商的最低报价优惠了3元。总部采购管理负责人表示，因为取消了众多中间环节后，为供应链压缩了11以上的成本。由于中商惠民电子商务有限公司不会提高利润，其中5做为平台宣传和促销费用，另外6转让给终端店老板。这意味着，中商惠民电子商务有限公司集中采购的产品确保之前利润、成本，同时以通货膨胀引起成本的升高压力也能够马上被消减了。集中从品牌商购买的好处在快速消费

18、行业一样明显。 格力集团总公司采购部门的一名管理者描述到，因为格力所有部门只就钢板以及化工的材料以及电子零件等大宗的原料实施集中的购买，此方式为公司减少了高达20%30%的成本。如果遇到价格上涨形势，格力集团还另外给出以下多方面集中采购的方法：大顾客、大订单、大市场、大资源。 要做好集中采购，不能只单靠企业采购部的一个部门完成，则需要企业各个部门的支持及配合才能完成。格力集团是一个大型家用电器的公司，电缆是格力集团众多产品均要用到的关键材料，若想如愿达到集中采购，采购部门就应和产品设计部门全力写作，将电冰箱和空调等商品要涉及到的电缆再次开展统一的研制，该标准化的商品必须达到标准化，只能选用通用

19、部件的必须采用通用部件等。经过这些改善方法后，格力集团集中采购的电缆从之前的百余种缩减到了十几种。采购商品类别的缩减，最后才可以达到集中的采购方式。根据格力集团总公司采购部领导描述，单从这1项的改善，就使得格力集团在采购电缆上缩减了至少大约百分之二十的成本。 （二） 联合采购，中小企业联合抵御风险集装箱产业领导者某大型集团采购部们决策者讲到集中采购也存在着诸多的问题，该领导直接表明，统一购买的目标是一些大型公司扩展采购方式的优势。假若没有大量类别的产品线支持，商品销售量不能到达一定的销售量，也就肯定不能达到集中的采购模式。所以，对集中采购产品来说，该集团已经具备了相对比较强势的竞争能力。许多中

20、小型企业的管理者也是非常认同这个观点。 公司规模的高低是直接影响着该公司在产业链里的地位，比如汽车领域里的大众、神龙等大型公司努力的要求零件配件生产商减小价格，而零件制造商不得已也不情愿地接受；当采购方要从中小型企业采购零部件时，采购方底气会更高，也会得到理想的采购价格。 所以，对于购买价格的来说，即使某些小型的公司的确会站在绝对被动位置但不代表明该公司在降低采购成本的管控上无计可施。也应该合理思考不同公司之间的直接集合采购（即采购联盟）也是降低成本的一种方法。 首先，小型企业可以在原材料上进行联合采购，大幅度增加了控制风险的能力。多家中小型企业的联合采购，可以把小的订单集合起来变成一个大的货

21、单，如此就能够提高协商的话语权，并且也获得采购规模的优势，也能争取到与大型企业一样的待遇；其次，公司集合采购的目标是直接联系原料的制造商，如此就能够降低代理商的获利，经过直接和制造商的买卖，缩减中间环节，也就很大程度的减少了流通的支出，并且保证了商品的质量。 （三） 通过战略成本管理来指导采购成本控制1.做好预估核算供货商商品等各项服务成本工作。大多数企业在采购管理上通常采用传统采购管理的模式，重点是提高企业内部的工作内容，却忽略了真正意义上达到对采购管理成本整体管控的工作，仅仅依靠公司内部的努力是不能够实现目标的，需基本掌握供给商全部的成本体现状况，如此才可以在价格协商时有绝对话语权。同时，

22、还需要去供货商办公场地点参观所有的设备设施，进而收取更的有利的有用的资料价值，同时在技术交流方面也要估算出供货商大概的成本情况。要了解并掌握供货商所有的商品，还要了解哪些原材料占较大的成本比重，做好预估核算后，才能让企业在谈判上获得更有利的采购价格的优势，还要加强与供货商的沟通，随时保障有效的联系方式，最终寻求并与供货商达成降低采购大宗材料成本的有效途径，同时也相应降低了本企业的材料采购成本。2.进行对竞争对手分析的工作。研究竞争方的关键目标：掌握公司自身与竞争方所有成本状况的比较。探寻公司自身的优势所在，竞争方的优势所在，开展优势和不足的比较研究，探寻公司和竞争方在竞争策略上的异同，并且探寻

23、自身与其所处不一样的环境和公司内的管理、组构、战略等方面的要素。就以上要素开展劣势去除，确保从优势入手来研制打败竞争方的策略。通过对竞争方的掌握和研究后，发现改进的目标，努力在竞争中维持优势的地位。3.与供货商建立长期稳定的战略合作的关系。在与关键战略合作伙伴关系的供给商竞争时需更加留意针对两类别的供给商：第1是选取多个供给商作为有限竞争市场和它垄断商品源的供给市场开展优选，采用双方战略合作原则，来获取更优质产品的品质，加紧了双方合作伙伴的战略关系，同时还获得更优排产，获得更合理的成本及更多的特殊支持。第2是选取供给商在运营中信用级别最高的供给商。在促进战略采购模式中，逐渐实施对战略性购买的商

24、品和不能重生的战略物料以及对应的战略性供给商也需打造战略合作关系，也可恰当的选取中长期的组建协议和整年的战略采购协议等模式，去进行对战略资源的管控，努力改变传统商务协商的一货一单商业方式，以免进行重复多次的工作，最后达到采购成本减小的目标。（四）增加商品的附加值“由于原料涨价格上涨引起成本大幅度提高之后，公司也开始选择上述改善供给的方法，实际上却是亡羊补牢。基本上不会有立竿见影的成效。”史先生说，“反而不如从商品的另一点入手。” 史先生的看法与我们的看法相同。经过本文调研掌握到，一般越是商品附加值高的制造过程，对原料价格上涨的态度都相对缓和。原料成本占比越高，商品附加值越低，公司对原料价格上涨

25、就越在意。 如若想提高商品附加值，一是要提高商品的技术附加值，二是要提高商品的品牌附加值。 在吴广总经理提别说到提高商品技术附加值的时候，他非常艳羡地给我们讲述了一个事情。说其在近期了解到利安克斯的一个全新智能吸尘器，卖价到达了13600元。之后通过其和技术人员预计，此智能吸尘器的原料成本大致为300元，还没达到商品售价的零头。“有如此大的利润空间，原料成本提高再多都不惧。”吴广描述到。 商品品牌附加值提高，关键是实现“差异化”。根据史先生的看法，公司同质化运营，是出现供应需求矛盾的根本性原因，然而供应大于需求又使得终端消费商品只可以实施低价战略，“完全没有预留更宽范围的降价空间。因此对原材价

26、格上涨基本上无过多承受能力。”改善此情况，唯一的方法就是要实施差异化的商品策略。 最终我们能认识到，不管选取什么方法来降低成本提高的影响，都不能表明该方法单单是处理解决供给成本价格上涨的问题，反之，对于所有有进取品质的公司来讲，成本最低化、销售最多、效益最高，均是平常工作中逐渐改进的过程。 其实公司在低谷和高峰时期的管理存在很多共通的地方。三、 结论经过对大量公司进行调研后，本人总结了做好采购成本管控的2个措施：（1）是获得公司负责人的高度重视，特别是要重视财务部门的工作管理。成本控制还需企业所有部门的所有员工密切的合作。始终维护企业的利益，要与执行上保持着较高的统一性。 （2）是要适当的改进

27、内部管控制度，要拥有适合公司自身的财务制度程序。从供给商采购原料时尽量要货比三家，要和商品质量高的、资金实力雄厚的、信用评级高的供给商开展合作，涉及到大宗产品时，则需公司有关部门的负责人一起去往商家开展实地调研工作，要有2人之上的采购工作者参加到价格的协商中，同时还要建议采购领导不能轻易确定原料的采购价格，采购价格的最后确定尽量是由企业高层决定。要有两人以上的采购人员参与到合同的签订，一个人负责签订合同，另外一个人决定价格的，两个人的工作职责要分开。采购部门主要工作是要对产品交接工作、运输工作、和与供给商在交易上的密切交流。保证采购每个流程的成本要在源头上进行掌控。 采购工作是公司每个经济活动

28、中极其关键的部门，该部门可以为公司高效地减小运营成本。企业想要追求经济效益的最大化，就需要采购部门不断的降低采购商品的成本，用最低的采购成本为企业争取最大的收益，所以，企业要不断的升级采购部门的理念，需选取高端前沿的采购技术以及科学的管理方式，通过科学化和高效化的管理模式为企业带来最大化的经济效益。致 谢本次论文的写作经过两个多月时间的努力，在繁忙工作之余我最终顺利的完成了这篇论文。在此，我要感谢我的指导老师穆导师。由于首次写论文，在论文制定提纲前，我的思路不是很清晰，不知如何着手。经过穆老师的指点与辅导，让我了解了题目的大方向后最终确定了论文的选题和题目的制定。在初稿完成后，穆导师仔细查阅了我的文章内容，指出了我的论文存在的问题。经过穆导师细心指导，精心点拨，为我指点迷津，我才能顺利的完成整个论文，他给了我很大的帮忙，在此十分感谢李老师的细心指导，才能让我顺利完成毕业论文。在此向穆导师致以诚挚的感谢和崇高的敬意！12