打造卓越精英团队教案资料.ppt

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1、打造卓越精英团队.为什么人多力量却不一定大？为什么人多力量却不一定大？华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。这种团队协作中出现内耗的现象被称为邦尼人力定律。.怎样才算是具备团队精神？怎样才算是具备团队精神？1 1团结互助，精诚合作：团队精神的核心，实际上就是合作的精神。合作关系到每个人的生存之道。平等友善，乐于沟通：良好的沟通能力是团队合作的关键，没有沟通就没有团队精神。2 2团队智慧：利他就是利已团队智慧：利他

2、就是利已Click to add1六分原则：先让别人多赢六分原则：先让别人多赢1Click to add2三赢思维：大家好才是真的好三赢思维：大家好才是真的好2Click to add1付出与回报永远成正比付出与回报永远成正比3Click to add24 4字真言：退、让、舍、给字真言：退、让、舍、给4团队定义团队定义团队是由一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。目标、信任、责任、技能、沟通、领导、协作协作5P5P原则原则团队团队角色角

3、色性格无好坏、各有各功用性格无好坏、各有各功用创新者首先提出观点；信息者及时提供“炮弹”实干者开始运筹计划；推进者希望赶紧实施；协调者在想谁干合适；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵；凝聚者润滑调适。实干者实干者 会会 乱乱协调者协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 封封 闭闭监督者监督者 大起大落大起大落凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 效率不高效率不高创新者创新者 思维会受局限思维会受局限团队缺乏将会怎样角色齐全，不容忽视；角色齐全，不容忽视；容人短处，用人所长；容人短处，用人所长；尊重差异，实现互补；尊重差异，实现互补；增强弹性，主动补位。增强弹性

4、，主动补位。成员关系：决定团队的整体效能成员关系：决定团队的整体效能团队成长的基本过程：团队成长的基本过程：阳光团队法则结果导向结果导向壹壹下属（供应商）角色：做好才是做了下属（供应商）角色：做好才是做了u到位的力度与发展的速度成正比。u在别人应付时，以最负责的态度去工作；u在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；u在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”u在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；u在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料3个“不要”：远离问题1.不要等灾难发生后才开始重视；2.不要等失误造成之后才后悔；3.不要等问题成堆了才知道反思。3个“不放过”：处理

5、问题1.找不到问题决不放过；2.找不到解决问题的方法决不放过；3.不处理具体的责任人绝不放过。3个“万一”：减少问题1.万一出现意外和变化，怎么办？2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？责任逻辑责任逻辑贰贰拥抱拥抱责任责任：责任胜于能力：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害趋利避害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三

6、多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。没有没有应不应不应该应该、只有只有愿不愿不愿愿意；意；解决问题第一、追究责任第二；解决问题第一、追究责任第二；负起全部责任、你唯一的选择；负起全部责任、你唯一的选择；大胆拥抱责任、不要推缷责任；大胆拥抱责任、不要推缷责任；即使出现问题、带上方案请示。即使出现问题、带上方案请示。投资与回报的哲学思维投资与回报的哲学思维付出付出=回报，拥抱责任回报，拥抱责任=拥抱财富；拥抱财富；批评批评=补品，检讨缺失补品，检讨缺失=补充能量；补充能量；挫折挫折=存折，经历磨难存折，经历磨难=积累经验。积累经验。思思

7、考：考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？僵化僵化优化优化固化固化别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；请示=？推责接 力 棒 原 理跨越灰色地带在“交”与“接”之间，在跑道上有一条界线，这就是部门职责的划分，如果我们坚持绝对地划清各自的职责，交接棒的两个人就只能站在各自的区域，送棒的人跑到界线跟前突然站着不动，然后把棒递过去，接棒的人原地不

8、动，接过棒后再跑，这显然是个笑话了。实际的情况是，交棒的人要冲过界线，送上一程，两个人在共同速度最快的时候，完成一次完美的交接。有效沟通与团队协作人间有四难人间有四难相爱容易相处难！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！n美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通；n哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。影响组织沟通的因素影响组织沟通的因素链接：沟通漏斗原理链接：沟通漏斗原理沟通与协作的五大思维沟通与协作的五大思维沟

9、通：鼓舞对方达成行动沟通：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈沟通步骤：编码、解码、反馈倾听的艺术倾听的层次倾听的层次事实上，大概60%的人只能做到第一层次的倾听，30%的人能够做到第二层次的倾听，15%的人能够做到第三层次的倾听，达到

10、第四层次水平上的倾听仅仅只有至多5%的人能做到了。我们每个人都应该重视倾听，提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的倾听者。作为优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程 情景案例讨论情景案例讨论使目光接触使目光接触展现赞许性的展现赞许性的点头和恰当的点头和恰当的面部表情面部表情避免分心的避免分心的举动或手势举动或手势排除外界干扰排除外界干扰提问提问使听者与说者的使听者与说者的角色顺利转换角色顺利转换避免中间避免中间打断说话打断说话不要多说不要多说复述复述控制情绪控制情绪有效的倾听技能有效的倾听技能沟通的策略说对方想听的、听对方想说的说对方想听的、听对方想说

11、的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听；积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈。确认理解、听完澄清；情景案例讨论情景案例讨论(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?(1)先说对方有利的 (2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求(1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松(3)哪部分比较容易接受让对方听得进去 让对方听的乐意 让对方听的合理善用亲和力善用亲和力同理心沟通同理心沟通同理心的理解：站在当事人的角度和位置上，客观地

12、理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。情景案例讨论情景案例讨论打造团队执行力1.将人员与公司战略匹配2.提供完善的人才培养机制；3.有效处理绩效不佳的人4.将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需 要相关跟进与应变措施。1.战略要与公司可执行的资源要素相结合；2.与执行人员共同来制定战略；3.提供切实可行的战略计划；4.进行有效的战略评估与战略争论。链接：领导者链接：领导者“执行流程执

13、行流程”情景案例讨论情景案例讨论服从法则：以服从为天职服从法则：以服从为天职规则破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？目标法则：瞄准一只野兔目标法则：瞄准一只野兔目 标1.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。2.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。4.属于你的野兔只有一只，也只有一只。冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问1.知不知道你每

14、天都在干些什么?2.你究竟愿意做什么样的工作？3.你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。速度法则：先开枪再瞄准速度法则：先开枪再瞄准1.先做再说2.不过分追求完美3.诫除拖延的恶习4.与市场赛跑5.超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速速 度度完完 美美裸奔法则：没有退路就是出路裸奔法则：没有退路就是出路Click to add e1不给自己留下退路不给自己留下退路1Click to add le2公众承诺失败后果公众承诺

15、失败后果2如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。链接：执行链接：执行2424字原则字原则构建团队凝聚力一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管、领导是什么？、领导是什么？领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。你是领导吗？回头看

16、看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！你的团队属于哪一种呢？你的团队属于哪一种呢？如果团队不是被管理者领导，而是被如果团队不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？好的想法领导着，这会怎么样？战略原点：靠什么凝聚人心？秘密武器：靠什么获得权力？行为准则：靠什么赢得信任？3个基本问题如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？样？一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，使命远景，使命核心价值观核心价值观战略目标战略目标远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业

17、之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观u愿景可以激励人!u愿景可以团结人、吸引人才！u愿景是团队困难时或不断变化时的方向舵！u愿景是在竞争中取胜的有力武器！u愿景能够把团队凝聚成一个共同体。u愿景概括了团队的未来目标、使命及核心价值，是团队哲学中最核心的内容，是团队最终希望实现的图景。u它就像灯塔一样，始终为团队指明前进的方向，指导着团队的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-团队的灵魂领导者应该做些什么？领导者应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的

18、活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。糟糕中层的八大糟糕中层的八大“罪状罪状”教导：组织长青的按纽一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。未来成功未来成功才是判断领导者是否成功的最

19、终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。教教导型型领导者者“离场离场”管理管理1.1.告诉他该做什么（告诉他该做什么（职责职责）；）；2.2.告诉他做好的标准是什么（告诉他做好的标准是什么（标准标准）；）；3.3.训练他如何做好（训练他如何做好（培训培训）；）；4.4.让他去做（让他去做（授权授权）；）；5.5.反复修正，直到你可以离场（反复修正，直到你可以离场（检讨检讨）；）；6.6.去做更应该做的事（去做更应该做的事（开拓开拓）；）；7.7.让他也学会并实践让他也学会并实践1-7步骤（步骤（复制复制）！）！激励：创造执行的关键通过激励创造执行通过激励创造

20、执行生理需要（人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）安全需要（保障人身安全等需要）社交需要（友谊、结社等需要）尊重需要（自尊和被人尊重的需要）自我实现 需要（充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要）人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。低高马斯洛的需要层次“金字塔”赫兹伯格赫兹伯格双因素理论双因素理论只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。只能消除人们的不满，但不会带来满意感。让你的让你的下属下属“动动”起来起来赞美激励法赞美激励法指导激励法指导

21、激励法关心所有人关心所有人关注几个人关注几个人挖掘潜力挖掘潜力引爆活力引爆活力激励员工激励员工激励关键：即时性激励关键：即时性激励策略激励策略:创造感动创造感动迫使进化：没有紧迫感、就没有行动迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上人才选拔：造物先造人慧眼识鹰：如何用对人做对事？慧眼识鹰：如何用对人做对事？外企外企“掠夺掠夺”人才的人才的7 7种方式种方式F吸引留学人员，收割人才吸引留学人员，收割人才F兼并购买企业，连锅端才兼并购买企业，连锅端才F雇佣猎头搜索，专猎英才雇佣猎头搜索，专猎英才F国外设立机构，就地取才国外设立机构，就地取才F修改移民法规，开门迎才修改

22、移民法规，开门迎才F高层出国访问，顺手牵才高层出国访问，顺手牵才F合作办学设奖，养育人才合作办学设奖，养育人才人才复制四步曲人才复制四步曲员工导师制员工导师制1 1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制岗位流动制2 2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼替死鬼”制制3 3若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制培训快餐制4 4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘团队成长的快车。美国盖普洛公司美国盖普洛公司重在他的才干重在

23、界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升通过帮助他学习而获得提升选拔人选拔人提要求提要求鼓励他鼓励他培养他培养他优秀经理人优秀经理人一般经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国团队、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。用师者王用友者霸用徒者亡-曾 子这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文

24、制度建设：修人先修路修人先修路：制度化管理修人先修路：制度化管理u3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。u出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。原原 因因Reason修修 路路Road设红绿灯设红绿灯Red真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。执行三化：制度化、查核化、奖惩化执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化制度化1 1每天花每天花3030分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置组和设计

25、查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯红绿灯”协助协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化查核化2 2奖惩化奖惩化3 3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是

26、日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；麦格雷戈：热炉定律麦格雷戈：热炉定律化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛第第5 5级经理人的推动级经理人的推动第第第第1 1 1 1级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第5 5 5 5级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第4 4 4 4级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第3 3 3 3级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第2 2 2 2级经理人级经理人级经理人级经理人能力突出

27、的个人能力突出的个人能力突出的个人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。通力合作。富有实力的经理人富有实力的经理人富有实力的经理人富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者坚强有力的领导者坚强有力的领导者坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进全身心投入、执着追求清晰可见、催人

28、奋进的愿景，向更高业绩标准努力。的愿景，向更高业绩标准努力。第第第第5 5 5 5级经理人级经理人级经理人级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。合，建立持续的卓越业绩。文化落地三步曲文化落地三步曲慎慎提理念提理念1 1讲故事，推出典型的人物与讲故事，推出典型的人物与事件，塑造执行文化标杆；事件，塑造执行文化标杆；重重推案例推案例2 2多多建载体建载体3 3报纸、电视、手册、书籍、报纸、电视、手册、书籍、漫画、画廊、广告、看板。漫画、画廊、广告、看板。提出核心理念和价值观，形提出核心理念和价值观，形成企业文化手册和标准；成企业文化手册和标准；谢谢您的支持！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢