薪酬结构设计详细讲解和结构图(PPT45页).ppt

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1、工 作 评 价 点 数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪资金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪资结构图薪资结构图1.1 薪酬结构的基本内容薪薪酬酬幅幅度度薪薪酬酬重重叠叠度度高位工资：最高值高位工资：最高值中位工资中位工资低低位位工工资资：最最低值低值 薪酬等级内部范围薪酬等级内部范围 一个典型的薪酬内部等级结构一个典型的薪酬内部等级结构 薪薪酬酬水水平平 职位等级、技能等级职位等级、技能等级最最低低薪薪酬酬线线中中位位薪薪酬酬线线最最高高薪薪酬酬线线企业薪酬结构的基本构成要素企业薪酬结构的基本构成要

2、素1.2 薪酬结构的基本政策完整的薪资结构包括哪些内容？完整的薪资结构包括哪些内容？薪酬结构薪酬结构一是薪酬的等级数量一是薪酬的等级数量二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值和最低值）（最高值、中间值和最低值）三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系1.2.2 1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围根据薪资变动比率确定薪资变动范围内部职位评价内部职位评价市场薪酬调查市场薪酬调查薪资区间中间值薪资区间中间值确定确定最高值与最低值最高值与最低值薪资变动范围薪资变动范围薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资

3、薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。变动的最大幅度。薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。和最低值之差与最低值之间的比率。不同薪资等级的变动不同薪资等级的变动比率并不一定一致比率并不一定一致薪资变动比率的确定薪资变动比率的确定企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资变动比率通常在变动比率通常在10%150%10%150%之间浮动。之间浮动。通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定职通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的位所需的技能水平技能水平等综

4、合因素。等综合因素。所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，要小一些，所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。大一些。在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度上比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等改变某一薪资等级区间的最高值和最低值。级区间的最高值和最低值。职职位位薪资区间薪资区间变动比率变动比率最低值最低值中值中值最高值最高值会会计计30%30%27832783320032003617361740%40%2667

5、2667320032003733373350%50%256025603200320038403840中间值为中间值为3200元，薪酬变动比率为元，薪酬变动比率为30%，则：（最高值最低值）则：（最高值最低值）最低值最低值30%（最高值最低值）（最高值最低值）23200几个相似的概念几个相似的概念薪资变动比率：薪资等级的跨度薪资变动比率：薪资等级的跨度,即即同一薪酬等级内部同一薪酬等级内部的最高值和最低值之间的比率。的最高值和最低值之间的比率。薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力薪资区间渗透度薪资区间渗透度薪资比较比率：如何进行薪资决策薪资比较比率：如何进行薪资决

6、策 一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望 具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要具

7、备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要的要求的要求的要求的要求 正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的人人人人4 4区：区：区

8、：区：125%125%110%110%100%100%90%90%80%80%3 3区：区：区：区：1 1区：区：区：区：2 2区：区：区：区：比较比率比较比率比较比率比较比率中值中值中值中值薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资区间渗透度薪资区间渗透度薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度之间的关系。区间的实际跨度之间的关系。薪资区间渗透度：如何进行薪资决策薪资区间渗透度：如何进行薪资决策工作年工作年限限 区间最区间最低值低值区间中区间中值值区间最区间最高值高值实际基本实际基本薪资薪资区间渗透度区间渗透度（%）1

9、1128012801600160019201920128012800 02 21378137817231723206820681525152521.3021.303 31522152219021902228222821925192553.0353.034 41599159919991999239823982163216370.5970.595 51722172225822582258225822576257699.3099.301.2.3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠无交叉重叠：衔接式、非衔接式无交叉重叠：衔接式、非衔接式有交叉重叠：大部分企业有交叉重叠

10、：大部分企业薪酬激励与晋升激励均可发挥作用薪酬激励与晋升激励均可发挥作用薪酬激励与晋升激励均可发挥作用薪酬激励与晋升激励均可发挥作用降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾1.2.3.重叠型重叠型接式接式非接式非接式薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素：薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素：一是薪酬等级内部的区间变动比率一是薪酬等级内部的区间变动比率二是薪酬等级的区间中值之间的级差二是薪酬等级的区间中值之间的级差大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠。原因：大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠。原因：大多企业

11、将薪酬结构设计成有交叉重叠。原因：大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠。原因：薪酬等级数量有限，晋升机会少薪酬等级数量有限，晋升机会少薪酬等级数量有限，晋升机会少薪酬等级数量有限，晋升机会少晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的强烈不满晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的强烈不满晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的强烈不满晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的强烈不满重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等级之重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等级之重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等级之重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等级之间的区间中值的差异间的区间中值的差异间的区间中值的差异间的区

12、间中值的差异交叉重叠程度取决于两个因素：交叉重叠程度取决于两个因素：交叉重叠程度取决于两个因素：交叉重叠程度取决于两个因素：区间变动比率区间变动比率区间变动比率区间变动比率区间中值级差区间中值级差区间中值级差区间中值级差中值级差中值级差中值级差中值级差指不同薪酬等级之间的中值之间的等级差异。指不同薪酬等级之间的中值之间的等级差异。指不同薪酬等级之间的中值之间的等级差异。指不同薪酬等级之间的中值之间的等级差异。如果在最高和最低薪酬等级中值一定，则各薪酬等级中值如果在最高和最低薪酬等级中值一定，则各薪酬等级中值如果在最高和最低薪酬等级中值一定，则各薪酬等级中值如果在最高和最低薪酬等级中值一定，则各

13、薪酬等级中值之间的级差越大，等级数量就越少，否则反之。之间的级差越大，等级数量就越少，否则反之。之间的级差越大，等级数量就越少，否则反之。之间的级差越大，等级数量就越少，否则反之。如果已知最高最、低区间中值和薪酬等级数量，可计算出如果已知最高最、低区间中值和薪酬等级数量，可计算出如果已知最高最、低区间中值和薪酬等级数量，可计算出如果已知最高最、低区间中值和薪酬等级数量，可计算出恒定的中值级差，计算公式为：恒定的中值级差，计算公式为：恒定的中值级差，计算公式为：恒定的中值级差，计算公式为：n为薪酬等级数量；i为级差1.3 企业薪酬结构设计的基本步骤 企业薪酬结构的基本原则、流程与步骤企业薪酬结构

14、的基本原则、流程与步骤基基本本原原则则 贯彻内部一致性原则贯彻内部一致性原则 兼顾外部竞争性的原则兼顾外部竞争性的原则 动态调整性的原则动态调整性的原则 按工作流程支付的原则按工作流程支付的原则 与组织目标相符的原则与组织目标相符的原则 薪酬设计的流程薪酬设计的流程战略研究战略研究岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬定位薪酬定位薪酬结构设计薪酬结构设计方案评估方案评估薪酬体系的实施和调整薪酬体系的实施和调整职位分析 采用何种方法建立薪酬结构采用何种方法建立薪酬结构 强调外部竞争性强调外部竞争性 强调内部一致性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部

15、竞争性和内部一致性之间的平衡职位评价体系薪酬结构奇伟医院宝洁公司薪资结构确定的基本步骤薪资结构确定的基本步骤基基本本步步骤骤 薪酬政策线的制定薪酬政策线的制定-薪酬中值点所形成的趋势线薪酬中值点所形成的趋势线 薪酬等级的确定薪酬等级的确定-多少等级多少等级、级差、级差 薪酬等级范围的确定薪酬等级范围的确定-薪酬标准交叉或重叠度薪酬标准交叉或重叠度 薪酬结构的调整薪酬结构的调整2 2 薪资结构设计方法薪资结构设计方法职位等级的确定职位等级的确定工作评价方法工作评价方法非工作评价方法非工作评价方法薪酬水平薪酬水平确定确定市场薪酬市场薪酬调查调查基准职位定价法基准职位定价法直接定价法直接定价法非市场

16、薪非市场薪酬调查酬调查设定工资调整法设定工资调整法当前工资调整法当前工资调整法2.1 2.1 薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤1、通观被、通观被评价职位的评价职位的点值状况，点值状况，根据职位评根据职位评价点数对价点数对职职位进行排序位进行排序。顺顺顺顺 序序序序职位名称职位名称职位名称职位名称点点点点 数数数数1 1出纳出纳出纳出纳1401402 2离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办2102103 3行政事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办2602604 4工会财务主管工会财务主管工会财务主管工会财务主管3353355 5总经理秘书总经理秘书总经理秘书总经理

17、秘书3453456 6行政事务主管行政事务主管行政事务主管行政事务主管3553557 7报销会计报销会计报销会计报销会计3553558 8招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管4054059 9会计主管会计主管会计主管会计主管4254251010项目经理项目经理项目经理项目经理4704701111总经办主任总经办主任总经办主任总经办主任5455451212财务部经理财务部经理财务部经理财务部经理5505501313市场部经理市场部经理市场部经理市场部经理5655652、按照按照职位点数职位点数对职位进对职位进行行初步分初步分组组。职位等级职位等级职位等级职位等级职位名称职位名称职位名称职位名称点点点

18、点 数数数数1 1出纳出纳出纳出纳1401402 2离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办2102102602603 3工会财务主管工会财务主管工会财务主管工会财务主管总经理秘书总经理秘书总经理秘书总经理秘书行政事务主管行政事务主管行政事务主管行政事务主管3353353453453553554 4招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管会计主管会计主管会计主管会计主管项目经理项目经理项目经理项目经理4054054254254704705 5总经办主任总经办主任总经办主任总经办主任财务部经理财务部经理财务部经理财务部经理市场部经理市场部经

19、理市场部经理市场部经理5455455505505655653、根据职位的、根据职位的评价点数确定评价点数确定职位等级的数职位等级的数量量及其及其点数变点数变动范围动范围。职位点值等级职位点值等级职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度点数跨度点数跨度111152752710104884885265269 94494494874878 84104104484487 73713714094096 63323323703705 52932933313314 42542542922923 32152152532532 21761762142141 11371371751754、将职位、将职位等等级级划

20、分、职位划分、职位评价评价点数点数与市与市场薪酬场薪酬调查数调查数据据相结合。相结合。顺序顺序顺序顺序职位名称职位名称职位名称职位名称点数点数点数点数市场薪资水平市场薪资水平市场薪资水平市场薪资水平1 1出纳出纳出纳出纳150150153015302 2离休办事离休办事离休办事离休办事务主办务主办务主办务主办210210180018007 7招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管405405292029205、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对率，对问题职位的区间中值进行调整问题职位的区间中值进行调整。6、根据根据确定的各确定的各职位等级职位等级或薪酬等或薪

21、酬等级的级的区间区间中值中值建立建立薪资结构。薪资结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值2.2 2.2 薪酬等级结构设计的关键问题薪酬等级结构设计的关键问题最高与最低等级薪酬差的确定最高与最低等级薪酬差的确定 1薪酬等级数目的设计薪酬等级数目的设计2薪酬

22、等级级差的设计薪酬等级级差的设计 3薪酬等级中值位置的确定薪酬等级中值位置的确定 4薪酬区间的设计薪酬区间的设计52.2.1 最高与最低等级薪酬差的确定 R=8355/3885=2.152.2.2 薪酬等级数目的设计薪酬等级数目的设计等级等级数目数目企业企业规模规模 工作工作复杂程度复杂程度 薪酬薪酬级差级差 2.2.3 薪酬等级级差的设计薪酬等级级差的设计薪酬等级（薪酬等级（pay grade）级差是指薪酬等级中相）级差是指薪酬等级中相临两个等级薪酬中值之间的比率临两个等级薪酬中值之间的比率。（1）等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分）等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分比逐级递

23、增，公式为：比逐级递增，公式为：式中：式中：D等比级差；等比级差；n薪酬等级数目；薪酬等级数目；A薪酬等级表的倍数。薪酬等级表的倍数。（2）累进级差 各等级薪酬之间以累进的百分比逐级递增薪酬等级薪酬等级级差级差%区间中值（元）区间中值（元）绝对级差（元）绝对级差（元）1-18252132062237314.5236129941527153545163149434617.53700551718.243736738195204831（3）累退级差各薪酬等级之间以累退的比例逐级递增薪酬等级薪酬等级级差级差%区间中值（元）区间中值（元）绝对级差（元）绝对级差（元）18252272318493321.3

24、2812494417.63307495514.938004936134294494711.54788494810.35281493（4）不规则级差各等级薪酬之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的变化。薪酬等级薪酬等级级差级差%区间中值（元）区间中值（元）绝对级差（元）绝对级差（元）182521220442193152351307420282147052033855646183994609716463363981452826492.2.4 薪酬等级中值位置的确定薪酬等级中值位置的确定薪酬变动范围的中值通常代表该薪酬等级中的薪酬变动范围的中值通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场的平

25、均薪酬水平。职位在外部劳动力市场的平均薪酬水平。比较比率比较比率:实际基本薪酬实际基本薪酬相应等级的薪酬中值相应等级的薪酬中值大多数的公司一般都把自己实际的薪酬水平与大多数的公司一般都把自己实际的薪酬水平与市场平均水平之间的比率控制在市场平均水平之间的比率控制在100%左右。左右。2.2.5 薪资区间的设计薪资区间的设计薪资区间薪资区间指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。其指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。其说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬到最高薪说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬到最高薪酬水平之间的绝对差距问题。酬水平之间的绝对差距问题。（如第一（如第一等级等级为

26、为31004660；第八等级是；第八等级是668010030）薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率最低值之差与最低值之间的比率 (最高值最低值最高值最低值)最低值（最低值（100306680）6680=50%上半部分薪酬变动比率（最高值中间值）上半部分薪酬变动比率（最高值中间值）/中中间值间值=(100308355)/8355=20%下半部分薪酬变动比率（中间值最低值）下半部分薪酬变动比率（中间值最低值）/中中间值间值=(83556680)/8355=20%8355元月10030元月20

27、%20%6680元月薪酬区间内部结构的设计薪酬区间内部结构的设计10%的阶差比率的阶差比率最高值最高值6 000元元/月月中值中值5 000元元/月月最低值最低值4 000元元/月月Step6 6 000元月元月Step5 5 600元月元月Step4 5 200元月元月Step3 4 800元月元月Step2 4 400元月元月Step1 4 000元月元月什么是薪资宽带？什么是薪资宽带？定义：定义：传统上那种带有大量等级层次的垂传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开向的文化是不相符的。因此，

28、一些组织开始采取一种被称为始采取一种被称为“薪资带薪资带”（Banding）或）或“薪资宽带薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪）的新战略，在这种薪资系统中，资系统中，大量的薪资等级被少数相对范大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。围较宽的薪资宽带所取代。来源：来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是组织不再期望员工是“单一频率单一频率”的，而是希望的，而是希望他们能够覆盖他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多种技能和素具有多种技能和素质质，从而在需要时能够承担多种任务。，从而在需要时能够承担多种任务。性质：性

29、质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个有效运营的一个平台平台。传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8宽带型薪资结构的特点和作用宽带型薪资结构的特点和作用支持扁平型组织结构。支持扁平型组织结构。能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。有利于职位的轮换。有利于职位的轮换。能密切

30、配合劳动力市场上的供求变化。能密切配合劳动力市场上的供求变化。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。有利于推动良好的工作绩效。有利于推动良好的工作绩效。传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容比较内容比较内容比较内容传统型传统型传统型传统型宽带型宽带型宽带型宽带型薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略难配套难配套难配套难配套易配套易配套易配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的市场是第二位的市场是

31、第二位的市场是第二位的以市场为导向以市场为导向以市场为导向以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与几乎没有参与几乎没有参与几乎没有参与更多的参与更多的参与更多的参与更多的参与薪资调整的方向薪资调整的方向薪资调整的方向薪资调整的方向纵向纵向纵向纵向横向及纵向横向及纵向横向及纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点组织结构的特点组织结构的特点层级多层级多层级多层级多扁平扁平扁平扁平与员工的工作表现与员工的工作表现与员工的工作表现与员工的工作表现松散松散松散松散紧密紧密紧密紧密薪资等级薪资等级薪资等级薪资等级多多多多少少少少级差级差级差级差小小小小大大大大薪

32、资变动范围薪资变动范围薪资变动范围薪资变动范围窄窄窄窄宽宽宽宽薪资结构设计的几个关键决策薪资结构设计的几个关键决策薪资薪资薪资薪资宽带数量宽带数量宽带数量宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据的确定。薪资宽带数量的决策依据的确定。薪资宽带数量的决策依据的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。贡献等级到底应该有多少比较合适。贡献等级到底应该有多少比较合适。贡献等级到底应该有多少比较合适。宽带的定价宽带的定价宽

33、带的定价宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，。参照市场薪资水平和薪资变动区间，。参照市场薪资水平和薪资变动区间，。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价。的不同职能或职位族的薪资要分别定价。的不同职能或职位族的薪资要分别定价。的不同职能或职位族的薪资要分别定价。将员工放入薪资宽带中的将员工放入薪资宽带中的将员工放入薪资宽带中的将员工放入薪资宽带中的特定位置特定位置特定位置特定位置。跨跨跨跨级别

34、的薪资调整以及宽带内部的薪资调整级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。实施宽带薪资结构的几个要点实施宽带薪资结构的几个要点检查公司的检查公司的检查公司的检查公司的文化、价值观和战略文化、价值观和战略文化、价值观和战略文化、价值观和战略。审查自己的文化、。审查自己的文化、。审查自己的文化、。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。本理念是否一致。本理念是否一致

35、。本理念是否一致。注重加强非人力资源经理人员的注重加强非人力资源经理人员的注重加强非人力资源经理人员的注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力人力资源管理能力人力资源管理能力人力资源管理能力。引发员工的引发员工的引发员工的引发员工的参与参与参与参与，加强，加强，加强，加强沟通沟通沟通沟通。让全体员工都能清晰。让全体员工都能清晰。让全体员工都能清晰。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意地理解这种新的薪资结构设计方式的用意地理解这种新的薪资结构设计方式的用意地理解这种新的薪资结构设计方式的用意 。要有配套的要有配套的要有配套的要有配套的员工培训员工培训员工培训员工培训和和和和开发计划开发计划开发计划开发计划。就各职位或各职。就各职位或各职。就各职位或各职。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。开发体系，并积极推行。开发体系，并积极推行。开发体系，并积极推行。知识回顾知识回顾Knowledge Knowledge ReviewReview