房地产项目公司考核的实例研究.doc

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1、房地产项目公司考核的实例研究长期以来房地产项目公司考核与奖金发放都是公认的难题，究竟是什么原因导致房地产项目公司考核难以得到有效的实施？本文将从项目公司的考核难点入手，通过某项目公司的方案实例，探讨可行的解决思路。需要指出的是房地产项目公司情况千差万别，通用的办法很难解决个性的问题，本文是研究院顾问针对管理规范建设过程中的某项目公司的考核以及项目奖金发放的设计研究，试图通过该公司考核的一个片段截取，从某个点探讨项目公司考核的思路。实例方案仅是该公司考核制度的一部分，并不涉及完整的绩效管理体系。一、项目公司考核难点项目公司考核最突出的难点在于计划与变化的矛盾、项目奖金发放的困难。前者是由于房地产

2、开发的行业特点、市场规范状况所导致，后者则是缺乏衡量标准等因素所造成。计划与变化的矛盾无法从根本上消除，只能通过规范管理、制度设计来约束调整，项目奖金的发放标准的确定相对弹性，但也会遵循适度、公平的基本原则。1、计划与变化的矛盾房地产项目充满了计划和变化的矛盾性，在整个房地产运作流程中从前期、建设、销售到后续工作都存在极大的相关性。例如项目前期阶段，此阶段非常重要，一般房地产项目公司在这个阶段的工作都会投入大量人力、物力。前期工作计划与变化矛盾的发生虽然频率低，但强度很大，计划及工作的调整将影响到整体开发流程，牵一发动全身。在这个阶段的考核难点首先在于确定相关环节的贡献程度困难，项目立项是否正

3、确、设计成本控制是否合理等很难有统一的标准进行衡量；其次是责任重大，如果前期工作发生变化和调整，损失往往是巨大的。换句话说，项目前期阶段对时间的计划要求不高，更注重质量和稳定，房地产项目公司都希望前期阶段的工作越少发生变化越好。另外一个典型的例子就是建设阶段的工程变更，建设阶段中计划与变化的矛盾往往呈现出频率高强度低的特点。工程变更等环节往往会导致绩效指标不断调整。不但加大了管理人员的工作量，也严重损害了考核体系的一致性、权威性。以上只是从前期以及工程变更两个例子简单讨论了房地产开发过程中计划与变化的矛盾对考核的影响，实际上计划的调整、指标的调整几乎在每个环节都会发生，给考核造成的干扰也非常明

4、显，试想同等的考核工作量一旦变成三倍、四倍，参与考核的人员很容易产生厌烦、疲倦的心态，抵制考核的现象也会频繁发生，非常不利于考核体系的正常运行。2、项目奖金发放困难项目考核最终体现于项目奖金，项目奖金发多少、怎么发、依据如何确定？这些问题长期困扰着人力资源管理人员。房地产项目具有周期长、贡献率难以确定、过程问题滞后显现的特点，即时激励、监督和最终结果确认存在一定的矛盾。所有问题中项目奖金总额的确定通常最令经营者头痛，虽然不同公司项目奖金总额确定差异很大，还是要考虑一些基本的共通因素：一、公司支付能力；二、实际贡献程度；三、特殊人员贡献（高层及骨干）；四、同业市场状况等。项目奖金是报酬的一部分，

5、必须首先考虑公司的支付能力，其实通过考核确定实际贡献程度，对于特殊人员的奖励单独处理，例如公司高层、资源持有人等等，最后还需要考虑同业的市场支付水平，保持一定的竞争性。二、项目考核设计的实例本文选取的实际案例是某房地产集团下的项目公司。考核的对象就是独立的项目公司。方案设计的初衷是为了保持公司在本地地产企业内薪酬的竞争优势，增强对亟需人才的吸引力，并保持项目公司的团队凝聚力，鼓励员工的工作热情。项目公司将考虑项目的规模、项目复杂程度、经营业绩、公司成长贡献等因素，计算及发放项目奖金。并确保每个岗位的奖金额度与其承担的职责、个人绩效相关。1、确定项目考核的基本前提项目公司考核结果有效成立的基本前

6、提是集团审批通过项目公司的总体开发计划及详细的年度滚动开发计划，集团审批通过项目公司匹配开发计划的资金计划及成本预算计划（含人工）。项目奖金发放的基本前提是项目竣工交房并达成当期销售目标。必须明确的是项目奖金并不属于基本薪酬，项目考核也与日常考核双轨运行。日常考核的结果兑现是绩效工资，项目奖金是项目工作人员超额劳动所获得的报酬。设立基本前提是因为公司必须确定基本的工作标准，项目奖金是达成目标后的额外奖励。2、员工项目奖金核算基本公式及原理1)项目调整系数的确定。项目调整系数通常由项目规模及项目性质决定，例如开工面积150,000 m2-250,000 m2的住宅项目项目调整系数为1.1。项目调

7、整系数的设立原则基本上遵循11.5的范围。各个公司可以根据不同情况确定项目调整系数的具体数值，在确定项目调整系数后一定要进行测算，防止过度放大或缩小考核结果。为了减轻项目公司考核的复杂性，个人考核结果可以双重使用，不但用来确定日常的绩效工资也用来评定项目奖金。2）项目奖金总额的确定。项目奖金基准总额的确定有几种办法：一、根据利润提成后获得，也就是超过预期利润后提取一定比例。总的额度不超过项目公司全体员工工资（含基本工资绩效工资）的一定倍数（具体倍数由公司衡量其支付能力确定）二、直接确定或利润比例提成，关键是要控制奖金额度的上限，上限的水平由支付能力、市场水平等因素确定。前文中提到项目奖金支付的

8、基本条件在于完成项目公司的预定工作目标。基准项目公司总额确定后，通过项目考核进行调整。公式为：项目公司奖金总额基准总额项目公司考核系数。3)员工的项目奖金其实是由个人基准奖金额调整得到：个人基准奖金额度项目公司奖金总额（员工岗位系数项目公司全体员工岗位系数）员工的岗位系数主要由岗位评估得到，确定个人基准奖金额度已经包含了岗位层级、重要程度等基本付酬因素。4）员工奖金额度=个人基准奖金额项目调整系数个人考核结果系数。以上公式实际的含义就是项目公司每位员工的项目奖金取决于奖金总额、项目性质、个人工作性质、个人考核结果。3、如何进行项目公司考核本文不再讨论详细的员工个人日常考核方案，通常日常考核以自

9、然工作时间（季度、月度、半年度、年度）为考核周期，包含态度、能力、业绩指标等。但有一个问题需要着重指出，个人业绩指标的修正调整问题。前文中提到房地产项目考核中变动因素很多，业绩指标会不断变化，在这个实例中人力资源部门弱化了节点计划性指标（关键节点除外）在日常考核中的地位，更多的是考察过程性指标。项目结果性指标的考核更多放在了项目公司考核范畴之内。对项目公司的业绩考核实行过程考核与结果考核相结合的方式，结果考核为项目终期业绩考核。考核过程包括：季度考核、项目终期考核（一）项目季度考核的主要目的是对项目进展情况进行定期监控，依据项目公司整体开发计划进行，并主要 对项目公司的月度计划工作执行情况进行

10、检查。季度考核为月度工作计划监督考核，考核结果占最终考核结果部分权重（一般低于10），起到过程监督的作用。（二）项目公司项目终期业绩考核是对项目公司总体经营业绩的评估，在项目整体竣工交房并完成项目结算的20个工作日内完成。4、项目奖金的发放项目奖金的发放针对项目公司中非销售类员工（通常销售类员工的薪酬自成体系），如果出现部分参与的员工按照实际工作时间折算奖金，已离职员工不发放任何项目奖金。为了控制风险，可以考虑设定绩效保证金为保证工程质量，项目人员的项目奖金将预留一定部分终期业绩奖金作为绩效保证金。其中，项目公司高层管理人员（项目总经理、副总经理、总经理助理）及核心技术及管理人员（项目管理部经

11、理、规划设计部经理、成本部经理、物控部经理或上述部门代行部门经理职责的副经理）的绩效保证金提取比例略高(不高于50)，在奖金发放后的一段期限后（一般为两年以内），根据已入住项目客户满意度调查结果分次发放（满意度调查在竣工验收后分次进行）。其他人员由于承担责任相对较小，项目绩效保证金提取比例较低，在奖金发放的一段期限内后（一般为一年以内），根据已入住项目客户满意度调查结果全部发放。三、案例总结以上案例项目公司考核方案的核心在于日常考核与项目考核相结合，共同作用于项目奖金。加强日常监督，避免了不断调整计划性业绩指标，更关注关键指标和最终结果。优点在于方便操作和实施，明确了项目奖金额度和发放条件，缺

12、点在于月度计划承担了过程监督的主要责任，如果项目公司基础管理和月度计划监控较好，效果会比较明显，否则可能会存在日常问题搁置的风险。本文中案例的项目奖金总额基本上采用基准固定、上下浮动的方案，能够保证一定激励作用同时兼顾到成本控制。对前文中提到的两个难点，计划与变化的矛盾、项目奖金发放难公司都采取了一些可行的措施。房地产项目公司完善的考核体系建设一般会经历三个阶段，第一阶段管理基础薄弱，考核只关注重要结果，监控性差。国内大多数中小房地产企业都处于这个阶段，最容易出现的问题就是放弃日常考核和指标监控，所有人关注几个重要节点，导致问题积累集中爆发；第二阶段工作计划与指标监控、管理相结合，考核工作逐步进入正轨。本文的案例公司就处于这个阶段，此阶段最重要的就是培养考核文化，固化管理习惯，关注的重点在于经营战略的明确、配套管理体系的建设、项目的规范运作、数据收集体系的完善等方面；第三阶段是建立完全动态的业绩指标变化体系，以期达到考核体系调整的快速反应，由于此阶段要求企业专业管理以及信息化程度很高，目前很少有公司能够达到完全动态考核的水平。