立新不破旧-平衡积分卡在新奥的应用与创新.doc

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1、立新不破旧平衡计分卡在新奥的应用和创新 作者：梁志伟 发布时间：2008年12月1日 新奥集团是把战略执行和绩效融合在一起，今天主要是谈谈平衡计分卡在新奥的应用与创新。一、新奥集团引入BSC的背景介绍新奥集团注册成立于1989年，经过近20年的发展，今年是第19年，已经成为能源行业内的大企业。94年的时候开始进入城市燃气领域，2001年第一个燃气公司在香港上市，2004年进入煤化工领域，开始构建以煤基清洁能源为主的产业，到2007年集团收入是120亿元。我们核心的业务板块是在能源方面，包括新奥燃气这家香港上市公司在内，主要是做能源分销，即能源运输和贸易的业务，以及配套的建设工程，第二就是做能源

2、化工。新奥集团的整体愿景是成为世界级的受人尊重的企业。我们每年的增长非常快，基本保持在30%以上的增长。到了2005年，整个发展战略非常清晰。在高速发展的过程中，我们的规模变得比较庞大，分支机构包括其下面的层级也变得非常多，在这种情况下，新的战略执行就出现了问题，主要出现在能源分销领域。新奥燃气最初是在城市管道燃气领域发展，2005年希望能向能源分销转型，加入了加气站的业务。我们当时看到油在涨价，天然气和油价有很大的价差，而天然气是清洁能源。在这种情况下，它在城市里有很大的市场空间，因此想进入这个领域。在增加加气站业务的战略举措实施了一年多以后，我们发现这项战略举措没有得到很好的落实。经过详细

3、的分析和研究，我们发现主要问题存在于以下几个方面，首先是大家对战略的理解和认同的问题，默认并不等于认同，实际上他也没有真正理解，在执行的过程中就觉得为什么要这么做，我现在运营的管道业务发展非常好；其次是企业在发展中过于看重短期的盈利情况，对长期的战略举措是不够重视的；再次是原有员工在运营新业务的时候能力不足，还有动力和激情也缺乏，员工经历了前期的高速发展过程，拼搏努力，也有了盈利，再面对新业务的时候，面临激情的燃烧殆尽。新的业务开拓是比较困难的，诸多的问题都需要解决，包括激励等等一系列的问题。我们在思考要有一个新的战略执行体系，把我们的战略传承下去，让每一个人都知道战略。以上是我们引入平衡计分

4、卡的背景。也正是在这个时候，我接任了集团首席绩效总监的职位，也带着这样一个问题的困惑在2006年的时候参加了博意门在上海举办的一个会议，像今天这样，当时眼睛豁然一亮，找到了一个工具，解决战略执行方面问题的工具。后来我们马上实施这个项目，当时是9月份举办的会议，10月份新奥集团就引入建立平衡计分卡体系的项目。2007年下半年我们在个人平衡计分卡领域进行了创新，推广到每一个人，2008年将这个过程实施了信息化管理。通过平衡计分卡的推广和运行，新奥集团建立了能够满足新战略要求的战略绩效管理体系。二、建立BSC为框架的战略绩效管理体系将原有的绩效体系与平衡计分卡进行融合来建立战略绩效管理体系，这是我们

5、的创新。平衡计分卡的理念也是在不断的发展过程中，我们对他的理解是这样的：首先通过战略图，计分卡可以很清晰地描述战略，拿这个图和卡就可以和各个部门进行沟通，大家很容易理解；其次衡量指标和行动方案可以衡量你的战略；另外就是平衡计分卡整个过程实现的就是价值创造过程。新奥集团在引入平衡计分卡之前也有一些体系，比如说计划的制定，战略的编制，每年召开的战略年会，战略的发布等，还有下面的三一计划，会有绩效的检讨、运营分析和绩效的考核，但是这些过程缺少一条主线，从上到下的贯通。把这套平衡计分卡体系引进来之后，要考虑怎样和新奥的体系联系在一起。一开始我们跟博意门公司合作开发的时候，两套体系运行，运行了半年之后我

6、们发现不能这样下去，所以做了一个很大的调整。我们目前认为这两套体系是无缝对接，完全地融合在一起，能够互相地取长补短。这张图是我们把它融合在一起形成的第一个从战略到绩效完整的循环，很多方面跟罗伯特卡普兰博士刚才所讲的大致上大同小异，里面的具体内容做了一些调整。一是战略的沟通，明确战略路径，这是战略制定阶段，每个企业都有的；二是传导与分解战略，把我们的战略沟通和传导到每一个层级来落实；三是形成工作计划的阶段，要明确你的资源配置，包括预算和实施计划，也包括一直落实到季度和月份，进入到执行过程。执行过程中有两个主要环节。第一个环节是战略回顾会议，罗伯特卡普兰刚才没有讲得特别细，它是平衡计分卡执行中最重

7、要的环节。以前很多企业开运营会议，不会把很多的东西拿到桌面上来讲，很多人讲在这里说不合适，虽然自己没有做到。其实战略回顾会议是很好的形式，可以把你的图，你的衡量指标和行动方案，以及这个季度的完成情况，用红绿灯显示出来。红灯显示这个战略执行有重大的问题存在，黄灯是给警示，虽然你也是在做但还是存在问题，绿灯表示做得非常好。开回顾会的时候，所有的人都要说为什么是红灯，我的问题出在哪儿，这个团队共同研究，应该怎么解决，我们是否需要调整目标。一般情况下不需要调整，主要是过程中怎么解决的问题。战略回顾会议，把很多问题变得很透明，大家最初会有一些不适应，但这是解决问题很好的办法，可以找出差距、分析原因。第二

8、个环节是绩效的评价，主要会涉及到考核和激励的问题，红绿灯不作为考核，与考核分开，因为红绿灯毕竟关注的是执行状态，不是结果。 从战略到绩效有循环的工具，三一计划是一个，我们和平衡计分卡的融合是这样的，三一计划是实施多年的，三年规划一年计划的合称，是一个滚动计划。战略图一开始是做五年，后来做三年，我们用战略图表达三年规划，用计分卡表达我们的一年计划，还有行动方案，是具体的里程碑计划，都很清晰。这是整个的三一计划，跟平衡计分卡图卡完全融合在一起。年度预算是另外一个工具，更多的是资源配置和整个运营更详细的计划，在这个过程中，预算在三一计划目标确定之后，企业根据这个目标制定自己的预算，我们把预算定义为实

9、施计划，从集团到产业集团，到成员企业，我们的三一计划和成员企业是上下两个企业从上到下的过程，强调的是战略的分解。前期的三一计划做得具体的话，资源配置问题就已经解决了，预算只是具体的实施措施，两者之间存在关联关系。以上是第一个循环。第二个循环是新奥自己的，从组织到个人的完整的循环。刚才把组织的目标通过三一计划和计划预算已经分解到每一个企业、每一个部门，到了每一个部门之后，还没有到人。以此为起点，根据岗位职责和战略的要求分解到每一个人，跟它配套的还有人的能力和职业的发展。个人的战略图是三年的，实行季度和月度的工作计划，执行回顾，包括考评和沟通两个环节，重在沟通，月度、季度和年度实施。下一个环节是考

10、评结果的应用，激励，包括职业评估和发展。使用的工具也是平衡计分卡。在这个循环里个人的战略图、个人的计分卡，总共有四张表。这里的内容是我们自己在原有的平衡计分卡基础上做了一些创新和发展，在下一个环节还会有一个详细的介绍。这个循环在个人方面也是跟组织一样的过程，从目标的分解计划到执行的沟通，不同的是在这儿有一个考评的激励。三、新奥集团对个人计分卡的创新我们的困惑和思考是这样的，当我们推行平衡计分卡的时候，战略的问题有些方面依然没有解决，在战略中心型组织五项原则里第四项与HR的链接，如果没有很好的解决，还会有很多的问题。战略上要求的和员工现有的之间的差距怎么解决，员工的职业发展通道和什么相关，你的战

11、略目标实现的时候，和员工有什么关系？有些员工讲企业的战略很宏伟，但跟我有什么关系。我们要考虑这样的现实问题，才能让员工有积极性来做工作。还有组织协同，价值贡献和共享，在企业的战略目标实现过程中，要能够和员工实现共享，这种共享机制的建设是怎样的。以上这些问题还没有得到完全的解决。个人平衡计分卡也是在这个基础上发展的。个人平衡计分卡整体的设计思路是这样的，在这个图里，在麦肯锡的理论基础上进行构思，从两个方面。第一个角度是任何一个企业都有你的业务战略，你的经营发展战略，你的战略会决定你的组织架构，你的管理体系，包括制度和流程，还有你的岗位职责，这是整个组织体系依据战略确定的。战略的第二条线是根据战略

12、、战略目标，比如说三一计划会形成组织的三一计划和平衡计分卡，我们依据岗位的职责和组织的目标分解到每一个人，把战略转化为每一个人的行动，就会实现个人的价值创造，开展具体的工作。每个人都进行价值创造就会满足客户的需求，而如果客户的需求得到满足就会产生价值贡献，所有的价值贡献表明我们的战略目标得到了实现。我在讲这半部分循环的时候，就想到一个问题，如果不考虑人的动力和能力的问题，把目标分解给每一个人，组织战略目标就达成了。现在的问题是人要实施价值创造这项工作，我们如何使它具备这种能力，如何让它有动力做这件事情，这是更需要解决的问题。当一个企业在高速发展的时候，人的能力不进行提升的话，总有一天它的释放会

13、遇到天花板，让你干这件事情，你总是做不到，总是完不成，这个时候他已经到了极限。如果整个团队的提升达到了这个期望的程度，我们的这个目标才有可能实现。因此在这个基础上我们构建了下半部分，战略决定了人力资源的薪酬计划等等。在这样一个基础上，对于每一个人而言，员工有什么，有个人的职业诉求，每个人都会有，每个人的能力现状，会有做工作的能力差距，就需要学习，个人的诉求会成为每个人的职业发展计划，薪酬激励会跟你的职位挂钩，形成你的激励目标，和你的职业发展目标一样，也会在学习与成长过程中进行提升，会给你注入一种新的动力，我们通过这两个方面解决你的动力。图上这里是你的能力提升，实施价值创造。下面这里是我们个人平

14、衡计分卡的循环，这都是外围需要配套解决的问题，这样循环中的逻辑关系已经很清楚了。个人的平衡计分卡也有四个平衡，前两个平衡跟组织基本类似，行为与结果，长期与短期。比较核心的是两个新的平衡。第一个是绩效与分配的平衡，当你的工作产生了绩效结果的时候，组织给你的价值结果。这是第二个平衡，就是个人的成长跟企业的发展平衡，伴随着企业的发展来实现个人的成长。我们不希望任何一个人掉队，都能够在企业的发展过程中实现自己的理想目标。 这是个人战略图的逻辑关系，有四个层面，价值，价值贡献，价值创造，还有学习与成长，主要是能力提升，经验素质，通过学习与成长提升你的能力。能力提升能够使你更好的完成工作，能够满足内外部的

15、需求，可以产生价值贡献，有价值贡献就可以实施价值共享。我们认为一个人按照你的职业发展方向给予你的能力提升，也应该是你的价值共享的体现。一个人获得短期和长期的平衡中，短期有薪酬激励，长期是提升的职业发展。对于个人的平衡计分卡，我们把战略图、计分卡和个人考核表三个融为一体，构成了员工个人的绩效责任书。这三张表有不同的定位，战略图是从四个层面阐述了体现个人价值的过程，包括个人的提升和激励的过程，是三年的目标。计分卡跟战略图的关系，跟组织的计分卡的关系是一样的，把图的目标落实到行动方案和指标上，这是一个人在一年中做的具体的工作。计分卡上有很多的指标，而个人考核表主要是对绩效的衡量，对计分卡中关于实现绩

16、效的部分进行了衡量，这里也包括了组织绩效在每个指标里所占的分量，这些都会在个人考核表上实现，跟平衡计分卡是不完全相同的。图卡的制定过程，我们还在不断的研究，制定了比较详细的流程规范。图卡的制定过程中，我在这儿强调一点，就是沟通和双方承诺的达成。所谓的沟通就是经理和员工在图卡的制定中，会在每年的工作目标和能力的提升，职业的发展上达到一致。一开始没有感觉，在实施的过程中发现，无论哪个层级的领导都愿意他的上级就这些问题跟他沟通，我们发现沟通这个环节是个人图卡中相当重要的环节，这个默契不仅仅是工作，也包括每个人的发展和提升。这是我们做出来的个人战略图的样例，由于时间的关系就不一一说了。个人计分卡运行过

17、程是这样的，我们刚才所讲的是一个开发的过程，制定完的个人计分卡我们又叫绩效责任书，包括个人战略图等三张。上面是组织的，企业的战略，三一计划分解到部门，部门做季度计划，员工首先由季度计划出发以图卡分解出来，还有月度计划，在月度比较注重的是绩效的考核和沟通，会和月奖金挂钩。季度是进行回顾，由本人和经理两个人来实施，把自己的红绿灯一填，发给你的直线经理，两个人进行面对面的沟通。通过一个季度，你的工作就反映出来你个人存在的问题，特别是在能力提升方面的问题，比较注重这方面的沟通。我们把季度方面的沟通定为年度的提升，除了兑现你的年收入之外还能提升你的能力，两者共同决定着你下一步的职业发展。四、经验分享在这

18、套体系构建过程中，我们打通了从战略到三一计划等完整的通道和循环，把个人的平衡计分卡，战略和运营，三一计划有机地结合起来，这个通路完全地打通了。我们这个体系的名称叫“战略绩效管理体系”，我们把它完全地融合在一起来看待问题。从经验方面来讲，我是根据战略中心型组织五项原则来做这几个点的。一把手的关注非常重要，没有一把手的支持，平衡计分卡这套体系想在一个企业里推广完成，是不太可能的，推广完了也不可能运行下去。通过领导力推进变革，在整个过程中实现组织协同的目标。战略成为每一个人的工作，跟组织的链接，战略成为持续的流程。我们在这个体系完成的时候，建立了包括整个流程、制度的保障，IT的保障，组织的保障，我们

19、通过一级流程和二级流程来完成整个战略管理的流程。这是在IT方面经验的分享，以前已经做完了一些系统，包括计划预算、绩效管理、年度的三一计划、季度计划和月度计划，这样的一些计划，包括三一计划的测算表等等，会通过ERP系统进行执行，产生的结果会在数据仓库里进行分析，支持我们回顾会议的检讨和回顾，发现问题再回来进行调整和分析问题。中间还有一个模块，即个人职业发展链接的实施。这个体系刚刚构建完，会在10月初上线运行。至于在体系建设上的经验，战略管理体系如果没有部门和人员做肯定是无法保证的，所以我们建立了战略管理办公室。从产业集团到企业，都会有这样的部门，比较小的部门里会有这样的职位，和其他的部门结合在一

20、起执行。大的部门会运行这个体系，战略的规划，回顾会议的组织，绩效的考评激励。我们跟人力资源的接口就是我们把考评结果出来，在定激励原则的时候，人力资源会和我们一起做。对于个人平衡计分卡方面的经验，应该说通过个人平衡计分卡，我们所实现的目标，很多的企业都会有，比如说职位说明书，员工的职业发展，激励等等，每个企业都是有的，毕竟人力资源管理常用的，但个人平衡计分卡是把所有的东西，包括职责、绩效标准等等整合在一起，通过个人平衡计分卡作为一个平台，有机的结合在一起实施。对于员工而言，做什么事，如何做，在哪些方面存在缺陷，怎么提升？都很清晰，能够产生工作的动力，通过能力的提升不断地完成自己的工作。对于管理者

21、来讲，个人平衡计分卡也是一个沟通的平台，以前跟员工不知道要沟通什么，或者谈的不是很系统，个人平衡计分卡通过每个季度的回顾会和年初的制定，是一个目标的沟通，你的能力是什么，你的缺陷是什么，未来的职业发展是什么，每个季度跟员工沟通。直线经理的目标是什么，是把部门的任务分到了每一个员工，让他有能力、有积极性的工作，对一个管理者来说你的目标就达到了。每一个人都做到以后，每个组织就都做到了，企业的战略也就最终地实现了目标。 我们将平衡计分卡与原有的管理体系融合在一起，在成果方面掌握了平衡计分卡工具，用的时候主要注重实质，而不是表面的形式，整个体系都得到了良好的运用。未来绩效管理机制将会成为新奥的核心能力所在。最后希望能够跟各界同行共同探讨、分享，共同创造更多的价值。梁志伟：新奥集团首席绩效总监