知名地产任职资格管理体系.doc

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1、沿海地产投资（中国）有限公司管理体系文件文件类型管理制度文件名称职业发展体系与任职资格管理规定文件编号HR101目前版本2008-1版发布日期2008.1.5修订记录版本修订时间修订内容200512005.10200712006.12200812007.12编制人： 日期：2007.12.15审核人：李 霆 奚维华日期：2007.12.25审批人： 总裁联席办公会日期：2007.12.28目录一、总则21、目的22、适用范围2二、 职业发展体系与任职资格管理31、职业发展体系32、任职资格标准73、任职资格认证94、职业发展与任职资格10三、职员级别管理111、职员级别管理原则112、职员级别

2、管理11四、任职资格认证管理131、任职资格认证时间132、任职资格认证程序133、任职资格认证规则164、任职资格认证应用20五、其他2249一、总则1、目的明确员工职业化发展通道，建立员工能力评价体系，完善人才培养和选拔机制，适应公司经营管理日益专业化发展的需要。2、适用范围本规定适用于沿海地产投资（中国）有限公司（以下简称集团）及下属独资、合作、合资的子公司和所属管理的公司。 二、职业发展体系与任职资格管理1、职业发展体系根据公司各岗位工作性质的不同，设立二大职业发展通道，即：管理序列、专业序列。专业序列再进一步细分为若干个子系列。1.1管理序列级别管理序列包括决策层、高级管理层、中级管

3、理层和基础管理层：A、决策层：负责企业的全面管理，是企业经营管理重大事项的决策者，包括集团总裁、副总裁、集团总监；B、高级管理层：负责企业的一个重要部分、一个独立组织或企业的一项基本活动，包括集团总裁助理、集团副总监、部门正副总经理、地区公司总经理、副总经理等；C、中级管理层：独立负责地区公司的一个部门或者一个工作单元，包括总部部门总经理助理、地区公司总经理助理、集团部门正副高级经理，地区公司正副高级经理等；D、基础经理层：在上级（部门总经理或部门高级经理等）的指导下负责一个工作单元，或因工作跨度大，具有经常性协调职责的职员，包括地区公司部门内的业务经理和主管。1.1.1集团决策层（1） 总裁

4、、副总裁是集团的最高管理层。（2） 最高管理级别为总裁，向董事会负责，全面负责集团的运营、管理。（3） 副总裁、总监根据总裁授权协助总裁进行管理。（4） 总裁办公会成员协助总裁制定公司战略规划与基本政策，确保集团业务可持续发展。1.1.2总部部门管理序列级别集团总部部门管理职务序列为：总经理、副总经理、总经理助理、高级经理、副高级经理。（1） 总经理、副总经理为部门的最高管理层，总经理为部门的最高管理级别。（2） 总经理助理作为储备干部，协助总经理管理并需要兼任一个工作单元的高级经理。（3） 高级经理、副高级经理为集团总部部门的中层管理人员，独立负责管理一个工作单元或小组。1.1.3地区公司管

5、理序列级别地区公司的管理职务序列为：总经理、副总经理、总经理助理、高级经理、副高级经理、业务经理。（1） 总经理、副总经理为地区公司的最高管理层。（2） 总经理为地区公司的最高管理级别，主持公司的各项工作。（3） 副总经理是根据公司发展需要而设定的岗位，协助总经理工作，一般需要管理2个以上部门，其中内管副总必须分管人力资源部。（4） 总经理助理是根据公司发展需要而设定的岗位，需要兼任一个部门的高级经理。（5） 部门高级经理、副高级经理为地区公司的中层管理人员，主持一个部门的日常工作。（6） 业务经理是根据公司发展情况而设定的岗位，在部门高级经理的指导下，独立负责管理一个工作单元或小组。业务经理

6、总数不得超过所在公司部门高级副经理以下职员总数的15%。1.2专业序列级别1.2.1专业类别划分为方便管理，专业类再细分为投（融）资、项目策划、设计研发、工程、营销、客户关系、成本、财务、人力资源、综合等10个子类。投（融）资类包括：首席投资专业师、主任投资专业师、投资经理、投资专业师、助理投资专业师等。项目策划类包括：首席项目策划师、主任项目策划师、项目策划经理、项目策划专业师、助理项目策划师等。设计研发类包括：首席建筑师、主任建筑师、高级建筑师、建筑师、助理建筑师等。工程类包括：首席工程师、主任工程师、高级土建/给排水/电气/结构工程师等、土建/电气/水暖/园林工程师等、助理土建/电气/水

7、暖/园林工程师等。营销类包括：首席营销策划师、主任营销策划师、营销策划经理、营销策划师、助理营销策划师等。客户关系类包括：首席客户关系师、主任客户关系师、客户关系经理、客户关系专业师、助理客户关系师等。成本类包括：首席造价师、主任造价师、预算经理、造价师、助理造价师等。财务类指：首席会计师、主任会计师、高级会计师、会计师、助理会计师等。人力资源类：首席人力资源师、主任人力资源师、高级人力资源师、人力资源师、助理人力资源师等。综合类：行政、法律、资讯、战略管理、流程管理等职员参照以上专业类执行。1.2.2专业级别划分公司专业级别共设5个大级，即首席专业师级、主任专业师级、专业经理/高级专业师、专

8、业师级、助理专业师级。各专业对应不同级别的称谓各不相同，详见附表“专业设置”。ZA1、首席专业师：主任专业师必须具有国家一级注册资质，不仅具有丰富的专业知识和技能，而且能非常自如地运用自己的专业知识、技能，经常能够有所创新，是本专业领域的技术权威，并且可以充当导师、专业带头人的角色。首席专业师人数严格控制，须报集团专业技术领导小组审批。首席专业师的工作内容：（1） 对专业人员提出的重大专业问题，讨论、提供、评价各种解决方案；（2） 在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任大型工作现场或项目小组的负责人或总协调，全面负责一个大型工作现场或项目小组的工作；（3） 监督分管工作现场或项目小组

9、的计划进展；（4） 接受集团调遣，对集团其他公司项目进行协助和指导；（5） 就专业问题指导他人，讲授课程。组织专业人员解决专业技术问题；（6） 对本专业领域的技术问题进行终端期决策并对结果负责。ZB1、主任专业师：主任专业师必须具有国家一级注册资质，并拥有足够的专业知识和技能，可以独立承担专业性要求比较高的工作的职员，能够指导高级专业师工作，必要情况下可以担任项目或小组负责人。主任专业师人数严格控制，须报集团专业技术领导小组审批。主任专业师的工作内容：（1） 在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任工作现场或项目小组负责人，全面负责一个工作现场或项目小组的工作；（2） 组织高级专业师、

10、专业师、助理专业师解决专业技术问题；（3） 深入了解专业知识，从理论高度认识专业技能；（4） 就具体专业问题对高级专业师、专业师、助理专业师进行指导。ZC1、专业经理/高级专业师：指可以独立承担专业性要求比较高的工作的总部职员。专业经理/高级专业师的工作内容：（1） 在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任专业项目小组负责人，负责一个专业项目小组的工作；（2） 组织助理专业师和专业师解决专业技术问题；（3） 就具体专业问题对助理专业师和专业师进行指导。ZC2、专业师：专业师是指拥有必要的专业知识和技能，可以独立开展日常性专业工作，在承担较为复杂的专业工作时需要一定专业指导的职员。专业级

11、专业人员不设人数比例限制。专业师的工作内容：（1） 实际操作具体事务工作，可独立工作；（2） 发现和分析工作过程中的重大问题并上报；（3） 为专业决策收集和分析专业相关信息；（4） 学习并深入了解专业知识，灵活运用专业技能。ZD1、助理专业师：助理级专业人员是指从事一定的专业工作，但是专业技能还不纯熟、相关的知识还有所欠缺，需要一定专业指导的职员。助理级职员主要从事事务性工作，其中也包含了一些通用的事务性岗位。不是每一位职员进入公司都需要经过这一阶段，助理级是缺乏工作经验的应届毕业生必须的阶段，社会招聘人员有些可以跨越这一阶段。助理级专业人员不设人数比例限制。助理专业师的工作内容：（1） 协助

12、专业师实际操作具体事务工作，按照指令工作，可替代性强；（2） 发现并及时上报在工作过程中遇到的问题，请示解决方案；（3） 学习并深入了解专业知识，掌握专业基本技能。1.3职业体系类别转换公司每一个员工至少有两条职业发展通道可以选择：管理序列和专业序列。员工既可以在一条通道上纵向发展，也可以在不同的通道之间横向转换，或者同时在多条通道上发展。2、任职资格标准2.1能力级别与级等2.1.1能力级别根据职业发展通道对能力的不同要求，公司将能力要求由低至高划分为五个能力级别。（1） 管理类通道能力级别定义三级：中级和基础管理者应具备的管理能力，主要包括任务管理、团队建设以及流程、制度执行等内容。四级：

13、高级管理者应具备的管理能力，主要包括目标管理、组织/部门平台建设、人才培养等内容。五级：决策者应具备的管理能力，主要包括战略/经营目标管理、组织与文化管理、干部梯队建设等内容。（2） 专业类通道能力级别定义一级：初做者应具备的专业能力，能够按规范和要求做事贡献组织。二级：有经验者应具备的专业能力，能够通过自己的独立工作贡献组织。三级：专业骨干应具备的专业能力，能够通过自己的技术专长贡献组织。四级：资深人士应具备的专业能力，能够通过指导和带领团队贡献组织。五级：专家应具备的专业能力，能够通过自己的战略远见贡献组织。2.1.2 能力级等每个能力级别从行为的表现、有效性以及频率等三个方面进行衡量，从

14、低到高再细分二至四个能力级等，分别为预备等、基础等、普通等和职业等。预备等：胜任工作的能力部分达到该能力级别的要求。基础等：胜任工作的能力基本达到该能力级别的要求，少数行为有效性和频率一般。普通等：胜任工作的能力完全达到该能力级别的要求。职业等：胜任工作的能力完全达到该能力级别的要求，少数行为超越该级别的要求。各个职业发展通道的能力级别和级等设置见附件1职业发展通道级别与级等设置表。各个职业发展通道的能力级别详细定义和说明见附件2职业发展通道能力级别定义。2.2任职资格标准为明确各类人员的能力要求和科学评定能力级别，按照职业发展通道类别和能力级别建立任职资格标准。2.2.1任职资格标准结构公司

15、任职资格标准分为全员通用能力、序列专业素质和序列专业能力等三个部分。各通道任职资格标准共用一套全员通用能力，每个通道任职资格标准各有一套序列专业素质和序列专业能力。各职业发展通道的任职资格标准详见附件3各通道任职资格标准。2.2.2任职资格标准设计集团人力资本经营部组织相关专业领域人员设计各类任职资格标准，报公司专业技术领导小组审批后签发执行。2.2.3任职资格标准维护集团人力资本经营部每两年组织一次任职资格标准的审视工作，并根据审视意见对任职资格标准进行必要的修订和完善。3、任职资格认证3.1 任职资格认证定义任职资格认证是以任职资格标准为依据，对员工能力水平进行评估，以确定员工能力级别的过

16、程。3.2 任职资格认证原则与程序任职资格认证程序分为认证申请、资格审查、行为认证和认证评审四个步骤。整个认证过程应遵循以下原则：（1） 客观公正：强调以事实和证据为依据。（2） 认证与辅导相结合：认证过程既是评价过程，又是指导过程。（3） 持续改进：通过认证过程，帮助员工找出差距和制订改进措施，促使其能力得到不断提升。3.3 任职资格申诉（1） 员工对任职资格认证过程或结果有疑问时，可向集团人力资本经营部（地区人力资源部）投诉。（2） 人力资源部门会同相关人员对投诉事件进行调查、处理，并公布投诉处理意见。3.4 任职资格有效期（1） 员工获得的任职资格有效期为三年。3年内未作变更的，满3 年

17、时必须在1个月内重新申请认证，否则视同自动丧失。（2） 在有效期内，员工可根据岗位需要继续参加任职资格认证。获得同类新的任职资格后，原任职资格即失效。（3） 发生通道转换时，必须重新参加欲转换通道的任职资格认证。获得其他通道任职资格后，原任职资格在有效期内不变。3.5 任职资格应用 任职资格将与人力资源管理其他模块直接挂钩，应用在员工发展、培训、薪酬福利待遇以及人员选拔等多个领域。4、职业发展与任职资格4.1 职业体系的任职资格要求员工要获得职业体系级别，须通过对应能力级别的任职资格认证。管理序列需要同时具备管理类和对应的专业类任职资格等级和级等。专业序列只需要具备对应的任职资格等级和级等即可

18、。职业体系类别和级别对应的能力级别要求见附件4职业体系与能力级别对应关系表。4.2 职业体系的发展（1） 员工录用以后，先初步确定其管理序列或专业序列级别。1年内员工必须参加任职资格认证，如达到任职资格要求，则该员工正式获得职业体系级别；如没有达到任职资格要求，则按照其实际能力重新确定管理序列或专业序列级别。（2） 员工发生岗位调整或职业体系级别晋升时，员工必须达到相应的任职资格要求。特殊情况下，限期1年内必须通过对应的任职资格等级认证。（3） 公司鼓励员工不断提升能力，通过认证获取更高的能力级别。同等条件下，员工获得更高的能力级别和级等，将优先获得职业晋升。三、职员级别管理1、职员级别管理原

19、则（1） 员工要获得职业体系级别，须通过对应能力级别的任职资格认证。（2） 员工晋升需经过能力、绩效等各方面的综合评估。同等条件下，员工获得更高的能力级别和级等，将优先获得职业晋升。2、职员级别管理2.2总部审批程序2.2.1定级总部职员在录用时，由职员所在部门负责人拟订其管理序列或专业序列级别，C-E级职员报总部人力资本经营部审批，B级由人力资本经营部审核，总裁审批。1年内员工必须参加任职资格认证，如达到任职资格要求，则该员工正式获得职业体系级别；如没有达到任职资格要求，则按照其实际能力重新确定管理序列或专业序列级别。2.2.2调级员工发生岗位调整或职业体系级别晋升时，由职员所在部门负责人拟

20、订职员级别调整的方案，C-E级职员报总部人力资本经营部审批，B级由总部人力资本经营部审核，总裁审批。特殊情况下，限期1年内必须通过对应能力级别的任职资格认证。2.3地区审批程序2.3.1定级地区职员在录用时，由职员所在部门负责人拟订其管理或专业级别，D-E级职员报地区人力资源部审核，地区总经理审批后定级；C级职员由地区人力资源部报地区总经理审核，总部人力资本经营部与相关专业部门总经理联合审批定级，B级由地区人力资源部报集团人力资本经营部审核，总裁审批。 1年内员工必须参加任职资格认证，如达到任职资格要求，则该员工正式获得职业体系级别；如没有达到任职资格要求，则按照其实际能力重新确定管理序列或专

21、业序列级别。2.3.2调级地区职员发生岗位调整或职业体系级别晋升时，职员所在部门负责人拟订职员级别调整的方案，D-E级职员报地区人力资源部审核，地区总经理审批后调级；C级职员由地区人力资源部报地区总经理审核，总部人力资本经营部与相关专业部门总经理联合审批后调级，B级由地区人力资源部报集团人力资本经营部审核，总裁审批。特殊情况下，限期1年内必须通过对应能力级别的任职资格认证。四、任职资格认证管理1、任职资格认证时间公司每年组织一次任职资格认证，一般安排在811月份进行。集团人力资本经营部可根据公司实际情况调整任职资格认证时间，并对任职资格认证时间进行具体安排。2、任职资格认证程序2.1地区公司任

22、职资格认证程序2.1.1 认证申请在认证规定的时间期限内，员工填写任职资格认证申请表，向地区人力资源部提出任职资格认证申请。员工上级主管可推荐员工参加任职资格认证的通道类别和级别。员工可以申请多个通道的任职资格等级认证，但每个通道每年只需参加一次认证。2.1.2 资格审查员工提出任职资格申请后，必须通过资格审查后方可参加任职资格行为认证。资格审查由地区人力资源部组织，根据申请认证类别的不同分别进行审查：（1） 管理类：由地区人力资源部进行审查。（2） 专业类：由地区人力资源部会同员工上级主管进行审查。资格审查的内容如下：（1） 学历和相关职业认证：按照任职资格等级定义的门槛条件执行。（2） 工

23、作时间：工作时间要求是硬性条件，其他同行企业、相同或相近岗位的工作时间可以累计。（3） 绩效考核成绩：年度绩效考核成绩为合格者，方可参与任职资格认证。（4） 只有达到某级别普通等或职业等的员工才能够参与晋级认证，即具备某级别基础等或预备等的员工不得参与晋级认证，可参与晋等的认证。任职资格审查条件具体参见附件2：职业发展通道能力级别定义，如员工绩效优秀或表现非常突出，以上条件可适当放宽。2.1.3 申请人自评员工通过资格审查后，对照任职资格标准进行自我达标情况的评价，并填写任职资格认证评价表。员工自评仅供认证小组参考，自评得分不计入最终认证得分。2.1.4 认证小组评价对照任职资格标准，认证小组

24、对申请人的达标情况进行行为评议，一般情况下认证应组织答辩。根据申请认证类别和级别的不同，认证答辩会议分别由以下部门组织：（1） 管理类：C级及以上人员的认证答辩会议由集团人力资本经营部组织；C级以下人员的认证答辩会议由地区人力资源部组织。（2） 专业类：申请专业类三级及以上人员的认证答辩会议由集团人力资本经营部组织；申请专业一级和二级人员的认证答辩会议由地区人力资源部组织。认证答辩会议中，由申请人逐条自述，对照标准提供事实证据，认证小组逐条评议，对申请人的每个行为要项打分。认证答辩结束时，认证小组商议确定申请人的优点和改进点，并向申请人现场反馈。认证答辩结束后，认证小组共同协商确定申请人的认证

25、结果。认证结果包括任职资格等级的类别/通道、资格级别和级等，资格结果需待审核批准后，再向申请人反馈。2.1.5 认证审批申请管理类/专业类三级及以上人员的认证结果由集团人力资本经营部报集团专业技术领导小组审批；申请专业一级和二级人员的认证结果由地区人力资源部报地区管理委员会审批。2.1.6 认证反馈任职资格认证结果经过审批后，地区人力资源部将认证结果反馈给申请人。2.2集团总部任职资格认证程序2.2.1 认证申请在认证规定的时间期限内，员工填写任职资格认证申请表，向集团人力资本经营部提出任职资格认证申请。员工上级主管可推荐员工参加任职资格认证的通道类别和级别。员工可以申请多个通道的任职资格等级

26、认证，但每个通道每年只需参加一次认证。2.2.2 资格审查员工提出任职资格申请后，必须通过资格审查后方可参加任职资格行为认证。资格审查由集团人力资本经营部组织，根据申请认证类别的不同分别进行审查：（1） 管理类：由集团人力资本经营部进行审查。（2） 专业类：由集团人力资本经营部会同员工上级主管进行审查。资格审查的内容如下：（1） 学历和相关职业认证：按照任职资格等级定义的门槛条件执行。（2） 工作时间：工作时间要求是硬性条件，其他同行企业、相同或相近岗位的工作时间可以累计。对于初次参加认证或发生通道转换的员工，一年之内不参与认证。（3） 绩效考核成绩：年度绩效考核成绩为合格者，方可参与任职资格

27、认证。（4） 只有具备低级别普通等或职业等的员工才能够参与晋级认证，即具备低级别基础等或预备等的员工不得参与晋级认证。如员工绩效优秀或表现非常突出，以上条件可适当放宽。2.2.3 申请人自评员工通过资格审查后，对照任职资格标准进行自我达标情况的评价，并填写任职资格认证评价表。员工自评仅供认证小组参考，自评得分不计入最终认证得分。2.2.4 认证小组评价对照任职资格标准，认证小组对申请人的达标情况进行行为评议，一般情况下认证应组织答辩。认证答辩会议由集团人力资本经营部组织。认证答辩会议中，由申请人逐条自述，对照标准提供事实证据，认证小组逐条评议，对申请人的每个行为要项打分。认证答辩结束时，认证小

28、组商议确定申请人的优点和改进点，并向申请人现场反馈。认证答辩结束后，认证小组共同协商确定申请人的认证结果。认证结果包括任职资格等级的类别/通道、资格级别和级等，资格结果需待审核批准后，再向申请人反馈。2.2.5 认证审批管理类/专业类三级及以上人员的认证结果由集团人力资本经营部报集团专业技术领导小组审批；申请专业一级和二级人员的认证结果由部门总经理审批。2.2.6 认证反馈任职资格认证结果经过审批后，集团人力资本经营部将认证结果反馈给申请人。3、任职资格认证规则3.1认证小组组建规则所选择的认证小组成员必须是了解被认证员工日常工作表现的人员。认证小组由35人组成，成员构成如下：（1） 主管领导

29、：担任认证小组的组长。一级和二级人员的认证小组组长由部门负责人/分管副总担任，三级人员的认证小组组长由集团分管副总裁担任，四级及以上人员的认证小组组长由总裁担任。（2） 业务流程上游、下游部门相关人员。（3） 下属/同事：认证小组可咨询相关同事意见。（4） 专业技术类人员认证时，认证小组可邀请12位专业技术权威参加。3.1.1地区认证小组组成：地区总经理的认证小组成员：集团总裁、副总裁、集团人力资本经营部总经理，可邀请外部顾问或专家参加；地区副总经理/总经理助理的认证小组成员：集团总裁、分管副总裁、集团人力资本经营部总经理、地区总经理；专业四级的认证小组成员：集团总裁、分管副总裁、集团本专业系

30、统专家；管理三级认证小组成员：集团分管副总裁、集团人力资本经营部总经理、总部相关部门总经理、地区总经理、地区分管副总、地区相关部门负责人；专业三级认证小组成员：集团本专业系统专家、地区分管副总、地区本部门负责人；专业一、二级员工的认证小组成员：本专业系统高级专业人员、地区本部门负责人；3.1.2总部认证小组的组成副总裁的认证采用360度评估方式，认证成员为：董事长、集团总裁（50%权重）、其他副总裁（30%权重）、直接下属（20%权重）；总部部门总经理的认证小组成员：集团总裁、副总裁、集团人力资本经营部总经理，可邀请外部顾问或专家参加；总部部门副总经理/总经理助理的认证小组成员：集团总裁、分管

31、副总裁、集团人力资本经营部总经理、总部部门总经理；专业四级的认证小组成员：集团总裁、分管副总裁、集团本专业系统专家；管理三级认证小组成员：集团分管副总裁、集团人力资本经营部总经理、本部门总经理；专业三级认证小组成员：集团本专业系统专家、本部门总经理、相关专业专家；专业一、二级员工的认证小组成员：本专业系统高级专业人员、直属上级、相关专业专家；3.2行为认证评分规则（1）评分方法：认证小组成员单独打分、权重相同。下属/同事在评议过程中只提供第三方证词，不参与评分。集团人力资本经营部/地区人力资源部负责组织和指导认证过程。（2）评分标准：员工是否达到标准的要求应从以下三个方面进行判断：a) 广度：

32、按照对应级别的达标要求，员工是否做到过？b) 深度：按照对应级别的达标要求，做的效果如何？c) 频度：对于经常要求做的工作，做的一贯性如何？i. 偶尔做到：50%的频次iii. 一贯做到：80%的频次（3）分级评分方法：分级评价的最小分值为0.5分。对于每一个行为要项，对应有三个档的分数段，评分规则如下：a) I档：02分b) II档：24分，且I档得分1.5分c) III档：45分，且II档得分3.5分（4）行为认证得分计算方式：根据各要项的得分和权重，对分数进行汇总换算，得出总分。得分换算公式如下：行为认证得分（要项权重要项分级评价平均分5）3.3任职资格级别、级等确定规则3.3.1管理类

33、（1）级别：根据管理通道标准认证得分确定员工的管理能力级别。（2）级等：采用比例分布控制法确定级等：先将申请同级别的员工按行为认证得分从高到低进行排列，然后按以下比例和得分控制各级等的员工人数（设行为认证得分为M，以下同）：a) 职业等：10，且M85b) 普通等：40，且85M70c) 基础等：40%，且70M60，d) 预备等：10%，参加下个级别的认证或进入预备等（M40）。 3.3.2专业类根据行为标准认证得分，确定被认证员工的任职资格级别和级等。级别、级等控制采取强制分布比例控制方法。在某级别人员数量不足5人的情况下，可以采用认证得分确定级等，或参考认证得分和比例控制原则，由认证小组

34、讨论确定级等。（1）一级、二级：将行为认证得分按从高到低排序，从高分数段确定二级人员（注：划入二级的员工行为认证得分必须大于或等于70分），余下的员工划入一级。a) 二级人员级等划分： 职业等：10%，M90 普通等：40%，90M80 基础等：余下人员，80M70b) 一级人员级等划分： 职业等：10，且M60 普通等：40，且60M50 基础等：余下人员（2）三级：先将员工按行为认证得分从高到低进行排序，然后按以下比例控制各级等的员工人数（注：对于只有四级、没有五级的通道，四级级等的确定方法与三级相同）：a) 职业等：10，且M85b) 普通等：40，且85M70c) 基础等：40%，且7

35、0M60d) 预备等：10%，参加下个级别的认证或进入预备等（M40）（3）四级、五级：将行为认证得分按从高到低排序，从高分数段确定五级人员（注：行为认证得分必须大于等于70分，人数不够时则空缺），余下的员工划入四级：a) 五级人员级等划分： 职业等：20%，M90 普通等：80%，90M70b) 四级人员级等划分： 职业等：10，且M60 普通等：40，且60M50 基础等：余下人员，且M40 若M40，划入三级重新认证3.3.3限制条件认证申请人在全员通用能力上的评分将影响员工的级等：a) 职业等：全员通用能力得分20分b) 普通等：全员通用能力得分15分c) 基础等：全员通用能力得分10

36、分d) 预备等：全员通用能力10分（如果没有预备等，则全部划入基础等）4、任职资格应用（1） 员工发展：任职资格作为员工晋升的必要条件之一，只有员工通过对应能力级别的任职资格认证后才可能获得职业体系上的晋升。（2） 通过任职资格认证，员工明确自身能力存在的短板和差距，将需要改进和提高的内容纳入职员年度绩效与发展计划，实现未来的业绩目标和个人发展目标。（3） 员工培训：任职资格标准为建立培训课程体系提供依据，使培训更有针对性和系统性。（4） 薪酬管理：任职资格作为薪酬福利、奖惩依据之一，如果能力级别或级等发生变化，薪酬福利待遇同时发生相应调整。（5） 人员选拔：通过任职资格认证，具有一定任职资格

37、的员工形成了人力资源池。出现岗位空缺或建立核心人才库时，优先从具有相应资格的员工中选拔。五、其它1.附件附件1：职业发展通道级别和级等设置表附件2：职业发展通道能力级别定义附件3：各通道任职资格标准附件4：职业体系与能力级别对应关系表2.本规定由集团人力资本经营部负责编制、修订与解释，由知识管理部负责审核与发布，自颁布之日起生效。附件1：职业发展通道级别和级等设置表职业发展通道级别和级等设置序号职业发展通道级别设置级等设置预备等基础等普通等职业等1管理类三级四级五级2投（融）资类一级二级三级四级3项目策划类三级四级五级4设计研发类一级二级三级四级五级5工程类一级二级三级四级五级6市场营销类/

38、成本类/财务类/人力资源类一级二级三级四级7客户关系类一级二级三级四级8成本类一级二级三级四级9财务类一级二级三级四级10人力资源类一级二级三级四级11综合类（含行政、法律、信息、战略、流程管理）一级二级三级四级管理类通道等级定义一、管理三级【级别名称】：管理三级（监督者）【级别代码】：M03【级别内涵】：中低级管理层，任务管理、团队建设以及流程、制度执行。【级别角色定义】：1. 角色定义：1) 掌握计划管理、绩效管理、团队建设以及人员管理等管理知识、技能；2) 率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的专业/技术工作任务，负责所辖团队的日常管理和团队建设，对承担工作任务的结果负责，本人既是

39、监督者又是执行者。所管辖的团队基本上由基层员工组成，也可能包括若干基层业务主管；3) 组织、协调相关资源，分析、解决所分管工作中的具体业务问题；4) 中基层管理人员，主管或协助本部门负责人管理部门工作。2. 参考条件：大学本科或以上学历，至少3年相关专业/技术工作经验，专业/技术任职资格水平达二级标准。二、管理四级【级别名称】：管理四级（管理者）【级别代码】：M04【级别内涵】：高级管理层，目标管理、组织/部门平台建设、人才培养。【级别角色定义】： 1. 角色定义：1) 掌握目标与策略管理、组织建设、人力资源管理等管理知识、技能；2) 承担公司某业务领域或业务单元（投资、设计研发、工程、营销、

40、成本、人力资本、财务、知识管理、客户关系、区域公司等）的规划与运营管理。在公司总体战略框架下，组织制订本业务领域/业务单元的愿景、目标、策略与计划，并指导、监督/带领团队完成组织赋予的使命；3) 负责所辖组织/部门的制度流程、文化以及氛围建设，负责人才梯队建设，对所辖组织/部门的业绩、运营效率与资源有效使用状况负完全的责任。所管辖组织/部门至少有两类人：三级管理者和专业/技术人员。4) 组织、协调相关资源，分析、解决所分管业务领域或业务单元的业务与管理问题。5) 中高层管理人员，统筹、规划本组织/部门工作，参与公司经营和发展决策。2. 参考条件：大学本科或以上学历，至少5年相关专业/技术工作经

41、验，3年房地产行业工作经验，专业/技术任职资格水平达二级标准。三、管理五级【级别名称】：管理五级（领导者）【级别代码】：M05【级别内涵】：决策层，战略/经营目标管理、组织与文化管理、干部梯队建设。【级别角色定义】：1. 角色定义：1) 掌握战略规划、经营目标管理、人力资源管理、财务管理、组织与文化建设、变革管理等相关知识与技能；2) 领导、监控公司整体、某项重要业务领域或多项业务领域的运作，领导或参与公司愿景、战略、文化和经营目标的制订和管理，领导并推动公司业务与管理的重大变革，对公司整体或所辖的业务领域负完全责任，对公司战略目标和经营目标的实现、竞争地位的提升和可持续性发展负责；3) 组织

42、、协调公司内外部资源，分析、解决公司或所辖业务领域的发展与经营问题。4) 高层管理人员，统筹、规划公司业务与管理工作，主持公司经营和管理决策。2. 参考条件：大学本科以上学历，至少8年以上工作经验，5年房地产行业工作经验，23年以上部门正职管理岗位任职经验，具有跨部门的管理经验，专业/技术任职资格水平达二级标准。投（融）资类通道等级定义一、投资一级【级别名称】：投资一级【级别代码】：IV01【级别内涵】：初做者，通过从事辅助性的工作而贡献组织。【级别角色定义】：1. 角色定义：1) 了解经济学、金融学、投资学、统计学、财务管理学等方面的基础知识，了解市场调研的基本方法；2) 在更高级别投资人员

43、的组织与指导下，参与市场调研工作，通过市场调研收集整理各种市场环境信息、消费者信息、竞争楼盘及竞争对手信息，并对市场信息进行初步的统计分析，为进一步的市场预测、投资评估或投资决策提供依据；3) 为更高级别投资人员提供其它辅助性工作；4) 是投资类的基层和辅助人员。2. 参考条件：具备大学本科学历。二、投资二级【级别名称】：投资二级【级别代码】：IV02【级别内涵】：有经验者，通过独立工作而贡献组织。【级别角色定义】：1. 角色定义：1) 至少掌握经济、金融、投资、财务等多块领域中的某一块领域的知识，了解其它领域知识；了解与房地产投资相关的基本法律知识；了解房地产开发流程；2) 熟练掌握市场调研

44、方法，独立或组织开展市场调研工作，能够对所收集到的信息进行复杂的统计分析，并能在分析的基础上做出初步预测； 3) 在更高级别投资人员的组织和指导下，参与项目的初步可行性分析并参与编写项目初步评估报告。4) 协助更高级别投资人员拓展项目，通过协调与项目相关各方的关系，确保项目的顺利进行；5) 是公司投资领域具备一定经验的员工，能够指导和培养一级及以下投资人员。2. 参考条件：具备大学本科学历，1.5年以上房地产投资领域工作经验。三、投资三级【级别名称】：投资三级【级别代码】：IV03【级别内涵】：骨干，通过自己的技术专长贡献组织。【级别角色定义】：1. 角色定义：1) 掌握经济、金融、投资、财务、法律等方面的知识；熟悉房地产开发全流程，具备一定的项目策划能力，对本区域土地交易市场和销售市场运营状况有充分了解；了解公司发展规划；2) 熟练运用各种模型和工具，参与或独立编制项