李智民-营销模式-普药销售渠道设计与深度分销.doc

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1、第一讲 新形势下普药营销突破的思考（上) 近年来,随着社会市场竞争的不断加剧。普药企业的生存空间逐渐降低，使得这些企业不得不寻求突破。然而在不断的进行突破之后，成功的企业却很少，更多的企业经过几次失败后，开始进入迷茫状态。到底普药还有没有希望？能不能获得突破？答案是肯定的。 普药的定义 关于普药的定义，从学术角度、产品角度、营销角度来讲都有不同的解释。 1.学术方面有些书籍中关于普药的介绍包括以下三个方面： 从专利的角度方面讲，普药是指已经过了专利期的常规用药 从使用的时间方面讲，普药是指在OTC或者在临床使用了很多年的药品 从技术含量方面讲，普药是指技术含量较低、价格较低、附加值也比较低的药

2、品目前，单纯从学术角度来区分普药的概念，已经很难满足市场营销的状况。现在市场上有很多普药，并不符合以上这三条定义，有的普药是专利期刚刚过，有的是经过短短几年使用期就已经是普药了，还有的普药附加值很高，价格也卖得很高。 2.生命周期在目前的市场竞争环境下，学术角度已不能把普药划分得很清楚，于是又有一些企业或个人试图从产品的生命周期上划分普药，也就是将药品按新药和普药划分。那些特异性比较强，医院正在使用，正在推广或临床价值比较高的药品称之为新药，其它的则称之为普药。 3.销售的角度然而，从产品的生命周期来划分也存在着一些的问题，新药和普药之间的界限很模糊，很难断定出哪些是新药，哪些是普药。于是，又

3、把药品分成三类，即在新药和普药当中再加上一个半普药（或叫半新药），也就是过度的药品。这样就把药品分为了三大块，但是这也有问题，具体到某一个产品，比如青霉素，到底应该归入新药还是普药或是半普药，还很难确定。因为对有些企业来讲，青霉素是普药，而对另一些企业来讲，它就是新药，还有的企业是不把它当做半普药来销售，它们之间的特点是不同的，因此它们的销售方法也不同。即使从销售角度上把普药分成三类，但还是很难描述药品的分类。因此，凡是采用普药营销模式销售的药品全都是普药。 普药的产品特点 普药可分为大普药和半普药，大普药是相对于半普药而言的，这两种药品具有不同的特性和市场。 1.竞争角度 大普药从竞争角度来

4、讲，大普药一般是应用了很多年，生产的厂家很多，竞争非常激烈。同一个品种，有众多厂家生产，附加值比较低，毛利也比较低，甚至有些是毛负的。它的产品竞争比较白热化，利润空间也较好。不同大普药产品之间的替换比较强，因为在药品研发的过程中，都会出现相互的替换。即使是同一种产品，治疗同一类疾病，也可以用很多相类似的普药来替换，所以内部和同类产品之间的竞争非常激烈。 半普药半普药介于大普药和新药之间，它的生产厂家相对少一些，附加值也可能相对高或低一些，根据企业自身情况而定。有些企业把半普药定位到国家零售价，规定的零售价以下的任意价格都可以。有时为了竞争，它的价格会逐步的往下调，但有些企业又会把价格保护得比较

5、好。这是半普药在竞争方面的一个策略。相对价格较高，毛利相对较高，不同产品间替代性也较强。 2.区域特点 大普药在一般情况下，大普药具有明显的区域性。很多大型企业生产的一些大普药，多半都在企业所在地，以及附近的几个省、几个区域来销售。这是因为它的附加值比较低，它的毛利不足以支撑普药流通出去，甚至连运费都承担不了，更无法流通出去与当地的品牌相抗衡，即使流通出去也很难获胜，所以大普药具有明显的区域性。 半普药半普药的情况就不同，因为半普药有很高的毛利，有它的市场操纵和利润空间，可以支撑企业把半普药顺利流通出去。因此，半普药的区域特点就不明显，它可以是在全国各地销售，也可以在企业的附近销售。 3.销售

6、终端从终端分析，大部分大普药都是在第三终端销售，也就是在城乡结合处和广大的农村地区销售，因为它的价值比较低，所以在高等医院，它的学术价值已经不能与其他先进产品之间进行竞争，但并非所有的大普药都不在第一终端销售，比如青霉素，在第一终端还有，只不过是处于较低层的地位。半普药终端的销售情况和大普药有所区别，它除了在第三终端即城乡结合处以外，城市中也有销售，尤其是OTC第二终端，销售也比较多，甚至在第一终端也有销售。因为它是刚从新药变成了普药，还处于过渡的状态，还有一定的临床价值，还有可能被医生和患者所接受。也就是说，它在零售、城市社区、二级以下市场各有特点。 4.在医生和消费者眼中从医生和消费者分析

7、，因为大普药已经用了很多年，这些产品经过消费者和医生长期不断的反复应用，他们对它比较熟悉，尤其是第三终端的一些产品，在第三终端的某些区域使用广泛，比如一些感冒药、止痛药、胃肠药等广泛使用。因为半普药的生命周期较短，刚处于它的发展阶段，或刚刚进入成熟期，就进入了普药范围，所以基层医生很可能对这个产品并不是很了解，即使他用过类似的产品，或者其他厂家的产品，由于不了解目前这个药品生产厂家的具体状况，医生也很难来断定这个产品是否能达到预期的效果，质量是否合格，是否会影响当地的医生形象等。在此情况下，基层医生和患者认知度相对比较低，并且不如大普药那么熟悉。需要产品销售人员还要在基层医生和患者中做推广。企

8、业有足够低的价格给了渠道，渠道就会自然的把产品分下去，因为终端对这些产品有需求。而普药终端需要教育，如果不启发教育，不开发市场，那么终端对产品的需求是有限的，即使把产品放到渠道当中，产品不一定能流通，因为产品在渠道当中没被消化。所以在渠道当中，大普药是可以自然流动的，而半普药流动性是比较差的，需要推动或拉动才能有效的被消化。 普药竞争的核心要素 （一）普药的发展前景 1.从经济方面分析，我国是个普药大国 IMS预测我国是一个药品大国，尤其是普药大国。我国的医药生产总值从2007年到现在增长已经达到26%，这种一直处于较高的增长率，明显高于我国其他行业的增长。照此预测到2009年，我国就将成为第

9、七大药品市场，到2020年时，我国将会成为继美国之后的第二大药品市场，由此可见我国药品的增长空间非常大，市场的容量也非常大，并且增长性很好。 第三终端用药比例逐步增加另一方面,普药作为我国药品当中最重要的一个组成部分，也呈现出快速增长的过程。根据数据显示，第三终端的比例在我国药品比例当中逐步扩大，数量和比例的增长幅度也很大。2006年，第三终端只占11.9%，到2007年，就已经达到14%，加上社区，就达到16%以上。所以整个普药的市场容量是比较大的。 2.国家医改等政策仍然以支持普药为主 构建和谐社会的要求近年来，国家的医改政策大部分都是以支持普药为主，很多支持临床的药品，包括“一品两规”，

10、可能都会有一定的限制。但是针对普药方面，却恰恰相反。比如2007年提出了构建和谐社会，其要求就是要满足国家农村人口的基本用药，人们只有在医疗方面得到满足，才可能达到人们所描述的和谐社会。 十七大要求保证居民基本用药从国家宏观政策的角度来讲，普药的发展一定是随着国家政策的扶持逐步往前走。党十七大明确提出要保证居民的基本用药，所谓的基本用药，主要指普药。党中央提出，到2020年要实现“人人享有基层医疗卫生服务”，预计到2020年，我国所有的居民包括城镇职工、进城务工人员、农村人口、城乡结合处人口等对都要有医疗服务，而医疗服务对象大部分都是普药。 3.企业的竞争角度不断的市场竞争使一部分企业保留了下

11、来，而另一部分企业则被淘汰，留下来的企业最后都获得比较好的发展空间。市场把一些不符合市场要求，或采取不正当竞争手段的企业淘汰出去后，使其市场的空气、环境都得到了净化，使得这些保留下来的企业重新有了希望。只要企业能有一定的创新和突破、积累经验和教训、规避风险、企业就可以实现良性发展。总之，普药有着很好的前景和发展前途，关键就在于企业如何在目前的困境当中发现普药的希望，如何在目前的挑战当中找到普药发展的机遇。因为困难与希望同在，挑战与机遇共存。 （二）普药的营销现状 1.同质化超竞争状态目前，普药处于同质化超竞争的状态，竞争非常充分，不同企业生产的产品很多是一样的，甚至很多的营销手段都是一样的，大

12、家对市场认知度也都一样，从出厂到终端，大家都采取了同样的竞争方法，所以这是一个超竞争的竞争状态。 2.产能严重过剩我国普药的产能目前存在严重过剩的情况，很多企业为了满足生存的需要，采取了为生存而战的态度，只图眼前利益，不考虑以后的发展状况，有些甚至采用极端的，纯利益的手段，这些情况在普药的市场中是很难避免的。 3.变革雷同，部分创新成果被淹没普药企业从发展到现在也经历了一些变革，或者正在使用一些变革后的产物。但是一些简单的变革之后，被众多的普药企业简单的模仿，很多时候并没有真正的模仿到位，开始简单的模仿虽然起到一点作用，但是在这种简单的模仿之下，又变得没有意义，都回到了同一起跑线上。例如有的企

13、业做了会议促销，众多企业也竟相模仿，原本很多做会议促销是要通过组合促销方式提升企业的竞争力，但是大家都去做会议促销之后，为竞争采取了很多的利益营销方式，最后全变成了利益的演变，最后变革也没有意义了，创新成果也被淹没了。 4.系统效率低下，队伍战斗能力不强很多普药产品和新药产品的销售人员，尤其临床产品的业务人员,素质不高。因为普药企业面对的是第三终端，面对城乡结合部，跟第一终端面对的目标客户不同,第一终端医生相对学识比较高。因此销售普药的人员本身需要企业不断的培育，不断的教育，但是因为很多普药企业面对一些生存的压力，这个环节就很难落实好，于是队伍的效率就较低，战斗力也不强。 5.销售变革资源和能

14、力逐步丧失许多企业为了生存，不得不采取被动的低价、高促来解决目前的暂时困境，你低我更低，或者是你促销我也促销，这种不断的降低价格，另一方面又不断的抬高促销的费用，使得普药的企业透支了未来的一些生存资源，在不断的透支未来资源的情况下，企业营销变革的能力和资源在逐步的丧失。有些普药企业已经没有了启动资金，连生产运转都很难。这些企业在短期内已经没有能力再拿出资源来做创新，只能在短期的基础上，帮助企业维持现状。 6.未能从变革中真正获得益处大部分营销变革的企业，虽然经过了一次或者多次这种营销风险，但是未能在变革中真正的获得益处。少部分成功的企业就算获得了突破，也归结于被赋予时机的解释。所以，有一些企业

15、在获得成功的时候，有的人认为这些企业获得成功的关键完全是因为抓住了国家的某种政策，或者某件事情，因为企业本身的经历告诉他们，普药很难突破，突破得好的可能真的是有时机。 7.剩者为王目前，普药营销突破的前景笼罩在“剩者为王”的消极气氛中，很多企业认为只要能坚持到最后，经过淘汰过后的市场环境会变得更好，更有利于自身的发展。在这种氛围之下，企业要实现自身的突破是很难的。第二讲 新形势下普药营销突破的思考（中) （三）普药的营销突围之路基于以上种种情况，那么普药企业应该怎样做才会有突破呢？目前，普药营销突围主要有以下几种： 1.传统的营销渠道：一级 策略描述国家传统的药品供应体系被打散后，原来的一、二

16、、三级的分级制的药品销售站被逐步取消之后，很多普药企业开始走出自己的企业，到社会当中寻找能够销售药品的人来销售自己的产品，他们派出业务人员到省会一级城市、二级城市，甚至三级城市去寻找自己的客户，不断同客户签定合同，每个月做一些销售和回访。按这种方法进行销售后，问题也随之而来，首先货款成了问题；其次是货物的渠道对立成了问题。于是一些普药企业就开始规范这种操纵方法，比如做年终清零，或者做一些货款的管理办法和人员的管理办法等。传统渠道是目前普药企业做得最好的一种营销模式，也是所有的普药企业运营最好的一种模式。传统的渠道特点是以一级为主，这里的一级包括一级城市和二级城市，企业在扁平的渠道当中与各个层级

17、的客户发生业务往来。 优势弥补资源因为企业的渠道只有一级，企业让一级代替自己去销售产品，这样就可以弥补自己在费用上的一些资源。在管理方面，企业免去了一些营销活动或管理人员需要使用的一些资源，同时也弥补了企业人员的不足。企业在做一级终端的销售时，一般都要派员工出去，一个人可以做很多个一级终端，在人员方面要求不是很高，所以这种一级渠道最大一个优势就是可以弥补企业的资源。拉动规模企业可以通过一个比较低的价格，或者通过一个策略，使产品通过一级渠道迅速铺向整个省，因为企业站的位置比较高，往下散的时候，覆盖范围比较广。费用低有些人可能觉得这种传统渠道已经过时了，已经不适用于现在的医药企业了，但是事实并非如

18、此，传统渠道有它存在的理由、空间和优点。它的费用明显低于其他所有的营销突围方法。企业可以通过低费用率针对某些产品、某种情况，来获得一个好的匹配。低的管理要求因为企业只有一级渠道，管理起来比较方便，不用雇佣很多的员工，也没有太多的事情。 劣势站位高，渠道依赖性比较强企业只站在一级的情况下，对由一级往下走到二级，由二级走到终端，对整个渠道控制力就非常差，但整个过程是围绕一级来转，企业并没有做到把自身的管理职能，和对渠道控制的完全掌控，由于站位高，就产生了不少缺点。价格混乱为了竞争下端的二级，两个一级之间就会打价格战，渠道商看中的都是短期的利益，通过价格，或者通过其他的一些返利的手段，间接的通过降价

19、来获得下游的支持。所以价格会混乱。渠道控制力差，会导致严重的窜货企业主要是围绕着一级，它无法控制到二级，所以二级之间的窜货就成了很平常的一件事情。渠道对产品的被动营销企业完全处在一级当中，对下面的控制力弱，同时也不能控制产品往下走，也不能控制推动或者拉动产品消化，也只能依赖于一级，被动消化。渠道利润薄，积极性低由于企业不断的竞争下游，渠道的利润很少，有些二级甚至会赔本。利润薄，积极性就自然低。总之，价格混乱、窜货和渠道的利润薄，积极性低是很多制药企业所共同面临的困扰。但它的核心问题主要就是企业站位高。 2.二级分销：一级二级 策略应用由于企业控制不了渠道，所以造成很多缺点的产生。基于这种情况，

20、普药的企业开始寻求变革。有些企业就转做到二级，认为二级分销做好了，就可以同时控制一级和二级，于是二级分销正式登场。所谓二级分销就是指企业在做一级的同时，间接的控制二级，通过一些分销协议，使产品走向二级，之后有可能跟二级采取一些促销的行动，来帮助产品流动。这样，企业的核心活动就是分销活动，即建立一套体系，比如金字塔形，一级一级逐步往下散，直到终端。 优势强调覆盖由于强调了一级到二级的这一环节，就抓住了二级的覆盖面，可以帮助产品有更广泛的空间。充盈渠道二级有了库存和产品，就会努力去销售，这是充盈渠道的一个方法。但是在它减轻库存压力与充盈渠道的时候，也可能会发生窜货、乱价的问题。增值控制力由于企业规

21、定了一级到二级合理的价格范围，甚至签订了明确的一级到二级的定价，这样企业就增加了控制力度。人员需求也少由于企业终究没有直接去抓二级，而是通过一级去抓二级，所以可以节省不少人工费用。 劣势增加费用率因为从一级到二级，要签订分销协议，二级要享受到一定的利益，这就是所谓的分销返利，分销返利自然就增加了费用率，部分产品是行不通的，因为它的利润是很低。这种分销返利对一些企业来讲还是很难做到，因为要考虑到企业对费用率的承受能力。 二级可能有名无实因为一级要到二级去进行分销售返利，一旦系统的管理跟不上，二级很有可能是有名无实的。通有余而疏不足如企业挖通了一级到二级的渠道，把产品放进去流通，挖渠是挖渠了，但是

22、单位没有推动渠底的药品进行分散疏通，没有推动这些产品往下销售。就说明它是通有余而疏不足。乱价窜货依旧企业在充盈渠道，加强压力的同时，很可能又导致了另外一种窜货和乱价的产生，这是很明显的一个问题。总之，二级销售最核心的问题是渠道的控制力度仍然是比较弱，产品被动消化。 3.渠道助销：一级二级 策略应用部分企业针对二级分销的缺点想到了通过渠道助销的方法，即围绕整个一级、二级来做工作，帮助渠道把产品销售出去。渠道助销的理论被提出来后， 很多企业开始应用。就是以一级二级为中心，推动渠道产品消化，它可以在一级二级之间开一些会议，或者做一些帮助产品的促销工作。这套理论的核心是帮助产品消化，中心还是在渠道。

23、优势疏通结合这个突围策略是采用疏通结合办法，既把渠挖好，又把二级渠道挖好，还帮助二级把产品分出去，于是有了疏和通。保证了渠道的利益由于药品是在挖好的渠道当中流动和销售，这样渠道就可以赚到钱，赚到差价了，就可以不用通过进价的方法进行低价购买，这样保证了渠道的利益。促销组合的方式提高工作效率目前很多企业在做渠道促销的时候，没有注重促销的一个组合，整体的销售效率不高。这跟OTC是一样的，OTC如果单纯的通过某一种促销手段去做，一定不会取得很好的效果，费用率是很高的。如果通过综合的促销方法，一方面通过广告商来推动，另一方面通过人员的拜访，搞一些促销活动，开一些会议，来综合整体的降低费用率，这是比较可行

24、的办法。在运用渠道助销的时候，运用得好的企业全部都是组合促销提高效率，同时也是全面管理提高效率。特别是增派到二级去销售的人员，对促销活动、费用率、工作效率等各方面要管理到位。管理方面要求高采用渠道助销时，需要用到很多员工，需要把员工派到一级甚至二级市场。这个时候就要求来管理，管理的同时还要使促销活动开展得更好啊，降低费用率，所以就要求在管理方面要很到位。人员需求弹性较大这个策略对人员的需求弹性比较大，它对人员的需求比前几种多，如果实在没有人员也能做。企业可以找一些重点核心区域做，所以做渠道助销的时候，有一定人员弹性。 劣势费用率高企业不但要给二级分销返利，还要帮助二级消化产品，这样企业就要拿出

25、更多的利润来帮助二级，所以它的费用率自然就高，而且是越来越高。用不好会起副作用渠道助销的方法只适合可以支撑这些费用的产品。对某些产品的利润率不支撑这些费用时，是无法采取渠道助销的。部分产品采取渠道助销时，使用不当还会起到适得其反的效果。管理很难到位因为这里涉及到渠道的组合，如果费用组合、活动组合、人员组合不好、管理不到位，就会造成亏损、混乱。很多企业一促就动，不促不动。一促销就走货，不促销不走货。而且商业单位促销习惯了之后，会明白的告诉业务员，不促销就不支付费用，最后，企业就感觉到越来越难做了。核心产品的进一步放大会很吃力通过促销渠道可以间接的帮助产品消化，可以有助于产品的放大，一些企业确实需

26、要培育一些大品牌产品。销售额要达到一个亿、两个亿的产品，仅仅通过渠道助销，可能是很困难的一件事情。渠道助销可以使企业产品放大，但还不足以支撑企业产品进一步放大。 核心问题总之，这个突围策略的核心问题就是竞争渠道资源靠体系化竞争以及终端的影响力相对较弱。各个企业可能都要做这一条渠道，都要通过渠道的助销来增加产品的销售，都有可能会竞争到这条渠道当中的资源。在竞争渠道的过程中，靠那些体系化竞争的企业，会占据一定的优势。单纯靠一点竞争的企业，有很多雷同化，就体现不出它的优势。 4.第三终端助销：渠道终端 策略应用有些企业利用它对终端的影响力已经超过二级分销和传统渠道的特点，通过培育一些重点品牌产品，进

27、一步扩大企业的产品销售量，由此引出了第三终端的助销环节，这是介于终端和渠道之间的环节，也就是抓住临终端渠道来做的助销，通过几个环节真正把药品送到终端。这些中间环节包括临终端渠道的业务人员、靠分销产品来获得生存的人员（比如城乡合伙人），或靠终端资源来获得生存的一些小机构等。第三终端助销针对整个终端来做促销，它的产品很分散，分散到农村的广大范围之内，而且终端产出是很低的，不会产生很高的效率。面对这种产出很低的情况下，很多企业不敢一步到位，它会采取一个过渡的状态，先通过第三终端的助销，帮助第三终端来实现销售。以二级和中间环节为中心；间接的控制渠道，因为它控制了中间人，控制了中间渠道，也就间接的控制了

28、下游渠道，掌握了一些终端的信息。依靠数据库进行管理。终端因为太分散了，一个城市有几百家企业，完全靠人为的来统计，那么管理效益就会降低。真正要做第三终端助销，实际上就要把数据库管理好，因为数据库管理是它的一个平台。立体作战因为第三终端的助销目标越来越小，可能就需要一个更高的立体化终端，来拉动中间，间接的控制终端，第三终端的助销环节核心是借，基本上是企业本身借用此渠道的资源，借用渠道和终端之间的环节来帮助产品，主动权在于企业。 优势基本打通了终端的通路渠道的控制力比较强，一些窜货乱价的现象在一定程度上被遏制了品牌的培育能力比较强竞争能力强拉动终端不熟知的产品的销售 劣势费用率更高，可适用的产品很少

29、使用不好会造成企业更大的亏损管理和活动的能力要求比较高人员需求量较大。需要很多人到渠道和终端的环节当中，深入到每一个地、市、县级中去了解它的终端情况核心问题：一是资源的使用效率。要想把这环节做好，首先就要把资源使用好。二是人员管理的能力。三是资金的支付问题。 5.渠道下移 策略应用无论是渠道助销还是第三终端的助销最终都没有达到终端，于是又有一些企业就另辟蹊径渠道下移，由原来从一级做到二级，换成直接把二级当成一级来做，全变成纯销商。这个策略的特点是：它的渠道依然是扁平的，但是控制力就有所增加。 优势解决了乱价窜货的问题：没有一级和调拨商，企业直接把货发给纯销商，纯销商直接走到终端。渠道利益得到满

30、足：渠道之间不用再竞争，重心直接就降下了。 劣势大规模的模仿力是比较差因为现有的一些渠道模式和资源跟它不匹配，因把一级舍弃了，一级商的调拨商不要了 ，直接做底下的一级商，这样就可能引起了一些一级抵抗。但目前企业的渠道可能还是倒梯形的或倒金字塔形的，一级的调拨商不可能全部舍弃。所以说大规模的模仿能力是比较差的。资金的风险非常高渠道下移的重心是二级，而二级的资金实力很弱，存在着货款的风险。尤其是普药企业，该药的毛利率很低，资金风险非常高，很多企业都承受不了，这也是这种方法很少被采用的原因之一。但是在核心市场，企业在可以控制的区域内，由于已经控制了二级渠道，控制了终端，货款风险相对也会小。人员需要大

31、因为渠道下移由原来的金字塔形，改变成正梯子形的。要做到每一个地、市、县级需要很多人。核心问题：包括资金风险和人员管理两个方面。 6.第三终端促销 策略应用企业无论采取渠道下移还是第三终端助销，最后都要走到第三终端促销环节。这个环节以终端为中心，以拜访为中心，直接控制人员，发展到最后就要求立体终端。 优势彻底解决了产品消化问题，直接做到了终端品牌的培育能力比较强带动总体产品的销售 劣势费用率高、风险高、人员需求大是它的劣势。促销的成本、产品的成本、促销的费用都需要精确的核算，都存在着风险性。很多企业宁可做第三终端的助销，也不愿做第三终端的促销。这样以来人员需求大，要精确到每一个诊所。最后是资金管

32、理能力需求也大，各方面都要求强。它的核心问题就是风险高、综合的管理需求高、资金的支付能力需求也高的。 7.新路策略应用 策略应用图1-1 策略应用图区域联盟代理现行中还有一种新的方法叫代理制。它是从新药的销售中发展来的，就是针对一级二级渠道和中间的环节做一些代理。比如针对一级二级做区域的代理联盟。城乡合伙人代理针对中间的环节做城乡合伙人代理制，又叫加盟制。药店加盟代理还有针对终端做药店加盟代理。目前很多企业的药店加盟代理做得很成功。这种代理制的优点一是就是弥补资源的不足。企业没有能力把产品做大，就拿出利润，让别人去做，这就是所谓代理，跟新药的代理，本质上是一样的，只不过目标不同。新药代理目标是

33、第一终端和第二终端，而这种代理制目标全部是第三终端。二是产品的销售有了一个提升。三就是关联产品的相关运作。 代理制的优势弥补资源的不足企业没有能力把产品做大，代理商拿出利润，帮企业做。新药代理目标是第一终端和第二终端，代理制的目标全部是第三终端。有助产品销售的提升关联产品的运做 代理制的劣势存在市场的风险这与企业的品牌、产品的扩大有一定的联系。只适合部分的产品因为不是所有的产品都有这么高的利润来支撑他人去做代理，代理显然要舍弃很多的毛利。人员管理的要求也比较高在把普药引入代理制的时候，就要考虑以上这些问题。 代理制的核心问题代理商的招募和代理商的培育首要问题是能不能找到代理商来代理企业的产品，

34、怎么找？如何找？培育怎样能把它培育好？不但能找到代理商，而且还要让它为企业服务，让代理商投入到他的资源来卖企业的产品。这显然是非常关注的两个问题。 （四）普药营销突围“地图”图1-2 普药营销突围图普药的突围基本上都要围绕以下几点展开。 1.传统渠道最开始做药的时候企业首先做的是传统渠道； 2.二级分销当企业认为做传统渠道站位过高时，就出现了二级分销； 3.渠道助销把重心降低、提高了费用率以后，感觉二级分销对终端控制力依然很差，产品还是被动销售，于是转到渠道助销； 4.第三终端助销渠道助销帮助产品往下销售，规避被动销售的状况，费用率更高了，同时需要的人可能就更多了；然后转向第三终端助销，这个方

35、法还没有达到终端，对产品的销售，对大产品的培养还有一定的距离； 5.渠道下移加上第三终端助销第三终端助销，再到下一环节时，费用率更高，对人员的需求更高，对于渠道、整体促销的要求和管理水平要求更高。于是就出现了渠道下移加上第三终端助销。 6.新药营销策略第三终端的促销是真正的针对终端，真正的针对诊所来做促销，这是第一种思维的演变，第二种就是从新药演变来的，从新药的招商代理模式、区域的代理联盟、诚信合伙人的方式、药店加盟的方式演变成了代理制，对渠道当中的渠道，还有中间环节和终端做一个促销，把这三方面组织起来，针对这三方面，找一些相应的办法。这就是整个普药营销突围的方法。 普药营销突围 综述普药营销

36、的现状与突围之路，当中可以发现以下几个问题： 1.产品必须要消化这是众多企业家探讨营销模式不断变革时的一个很重要的思路，即不断的消化产品，才会不断的演化出更多的销售模式。 2.操作难度大，风除高直接拉动终端的产品销售可能会需要很多的人力、物力、财力，因此操作起来难度比较大。由于要操作终端产品，必然要对消费者乃至渠道进行培训，但培训就需要很多的组合促销方法，这样就会给企业带来很高的风险。 3.利用渠道资源无论是渠道的助销，还是第三终端的助销，都是在并用渠道资源，都可以弥补企业的人员不足、资金不足，弥补企业对终端渠道控制的不足，因此立足渠道的资源可以缓解企业短期的资源不足。 4.考虑风险和可用度要

37、获得营销突破，就要寻求营销突破，首先就应该考虑资源情况，目前企业有没有资源？能不能支撑企业获得所需要的一些营销突破？如果不能，会给企业带来风险，一定不会有很好的应用。第三讲 新形势下普药营销突破的思考（下) 如何理解普药突破的成功 很多制药企业的领导者，都认为抛掉竞争对手，通过环境的发展线路，从恶性竞争发展到理性竞争，就是突破成功了。其实，不是这样的，那么什么是真正的成功呢？ 1.理想的突破 甩掉赤膊竞争对手从纯销售的角度来讲，理想的突破无外乎是甩掉竞争对手，让竞争对手不跟自己在一个水平线上，使自己能够在一个领域里独大。 冲破环境的发展限制其次是通过环境的发展线路，摆脱所谓的从原来的红海进入蓝

38、海，从众多的竞争对手中脱颖而出，成为一个强者。 从恶性竞争到理性竞争三是，从恶性竞争到理性竞争，有时候企业没有办法，必须参加恶性竞争，但是这种竞争能不能达到一个理性、有序的状态，为企业的长期发展，考虑一下短期长期的结合。这就是理性竞争。 从被动竞争到主动竞争即在竞争中从被动走向主动，从疲于应付都从容应对，这都是属于强者的突破。 2.理想成功的本质 升级目前同质化的营销竞争策略同质化的竞争策略不仅使企业浪费大量的资源，而且也容易造成两败俱伤，对市场竞争环境造成破坏。因此，成功的理想应该是避免同质化的竞争，在更高层次上展开竞争。 找到适合自己发展的营销策略每一个普药企业的成功都可能是不同的，每一个

39、企业找的道路也有可能是不同的，毕竟企业现状不一样，有的企业资源多，有的企业可能资源少，只有针对自己的一个资源，找到适合自己的发展之路，这种情况下，每个企业的适合发展的路可能是不一样的，也是不能简单模仿的。 普药营销的复杂性 新药产品和招商都有一套成形的理论模式，而普药不一样，有很多种方法，甚至每条方法每个企业走的路都不同，普药营销的复杂性，决定普药营销策略的复杂性，决定着普药营销突破的复杂性。图1-3普药营销图 1.产品现在普药种类非常多，这些产品在企业当中处于不同的竞争地位，而且在每个市场的地位也不一样，在企业中每种产品的毛利率都不一样，有的甚至是毛负。而新药产品显然需要很多的费用支撑，同时

40、普药也不能停产，因为普药可以分担企业生产的成本，以满足社会的需求。所以面对一个这么复杂的市场情况，设计产品的策略显得相当重要。 2.内部资源现在的普药企业，大部分都是几十年长期积累下来的大企业，新药企业有很多都是新小企业，有些企业业务人员已经老化或整体的人员都已老化，渠道一直采取的是一级渠道，还是一直采取倒梯子的渠道，这是很正常的情况。针对这种情况，需要有很好的辨别能力，简单通过二级分销显然很难解决问题，所以渠道问题也是企业很复杂的一件事情。 3.外部竞争普药企业往往都是区域性的企业，它的品牌集中在某个点上，可能在本省的或者临近的几个城市有品牌，远了都没听说过，隔三个省甚至都没听过这个普药企业

41、。品牌不一样，竞争环境肯定也就不同，各款产品的竞争环境都不相同，还要考虑国家现行发展的普药的种类，所以外部竞争环境也比较复杂。 4.现代的渠道结构现行的渠道结构，有的企业是采取正梯子形的结构；有的企业是倒梯子形的结构；有的企业采取一级渠道模式；有的采取两级三级的渠道模式，各不相同，渠道的立足点也不同，有的企业立足在一级，有的企业立足在下移，针对这些不同的情况，可能普药营销都有不同的一个思考。 5.执行力不同企业的执行力不同，组织保障、制度保障、人员经济保障等这些执行力支撑不支撑企业将要进行的策略，这些全是未知的。以上可见普药营销是复杂的，普药营销的复杂性决定着普药策略的复杂性，决定着普药营销突

42、破的复杂性。 普药企业不能获得营销突破的根本原因 普药营销的突破不能简单的像新药那样，找到一套方法一模仿就可以的，它具有明显的复杂性，它的每一个区域，每一类产品，策略可能是相似的，普药的营销突破显然需要一套策略的组合。这跟新药是不一样，同招商也是不一样的。普药企业不能获得营销突破，根本的原因有： 1.将复杂的问题简单化某些企业不能获得营销突破的原因是容易将复杂的问题简单化，被动跟风，照搬模仿。这个问题是众多普药企业最容易犯的事情。很多企业认为普药营销无外乎就是设个二级分销，或者搞一个渠道助销，招人做一个促销就行了。其实普药的营销很复杂，而且每个市场还不一样，在核心上也许可以这么做，在一般市场上

43、却不能这样做。所以，将复杂的问题简单化，是导致很多普药企业不能获得营销突破的一个重要原因。 2.将个性化的问题程序化不同的产品有不同的市场，如果营销搞程序化，脱离企业，迷信理论的话，会导致纸上谈兵的状况。普药的营销是一件非常现实的事情，实践性很强，它不能完全用理论来进行指导。迷信理论的企业，通过理论去指导普药营销突破的企业，多半都不能获得营销的成功。 3.将循序渐进问题的全面化普药营销需要很多资源，需要管理的能力、产品、目前经销商的配合、资金等等，这些资源就需要企业循序渐进来改变，先改变一方面才能改变另一方面。如果全面化，一蹴而就，全盘否定，整个企业来一个翻天覆地的变化，风险就非常高，所以这个

44、时候就需要考虑。 4.将销售的问题孤立化要想持续销售，就需要后方的保障，需要管理的支撑，乃至人员的支撑。如果保障不足，管理不足，人员组织保障跟不上，营销一定会出现问题。这也是普药企业不能获得营销突破的一个重要原因。 普药企业营销突破的方向 基于普药企业不能获得营销突破的原因，普药企业获得营销突破的方向有四个方面： 1.成本现实生活中，有部分企业会采用低价竞争的策略迅速占领市场。进行低价竞争首先要压缩成本，通过利用企业的成本低，尽量放大，而不是一步把价格降到位，然后再通过各种方法，迅速建立品牌，从而拉动企业。 2.品牌要建立品牌，就要作广告，做一些其他的宣传或者教育，依赖社会上的一些学会，组织学

45、会跟企业配合做一些事情，树立企业品牌。 3.策略一个成本，一个品牌，有时候不是企业说拿到就能拿得到的，也不是众多企业可以能做得了的，这时候要做到策略领先。既然企业的成本不能压缩，企业品牌又不是短期可以能获得到的，那就应该在策略上做营销突破，有效的组合各种营销策略，然后根据企业的实际情况来操作。 4.行动在策略领先的同时，增长企业的执行力，就能够增加企业突破的成功率。可见对于大多数企业，营销突破的方向就是两条：一个是策略领先，与众不同。一定要体现企业本身的特点，与众不同。第二是行动致胜，略胜一筹。只要比别人的效率高一些。 策略领先的思路 如何做到策略领先以及如何组合策略，策略做好之后如何落地，每

46、个企业考虑都不一样。一般来讲，要想做到策略领先，需要考虑如下几个因素： 1.与自身实际相结合中国革命的实践经验表明，要想成功，必须与自身的实际相结合。脱离现实，完成不考虑自身的实际情况，照搬别人的经验，是不可能获得成功的。 2.顺次改进、渐进式发展从自我出发；顺次改进，获得渐进式的发展。任何事情不可能一蹴而就，企业也是一样，要根据自身情况一步步地脚踏实地，才可能获得发展。 3.适合自己的是最好的对于企业道路没有好坏，只有适合的，别人认为不好的方法，不见得就不适合自己，可能是别人没做好，如果企业要改到另外一种模式，也可能还不适合，所以道路没有好坏，只有适合，企业要从自身实际出发。 4.策略与保障共进策略与保障共进。也就是在推行策略的同时，要考虑到很多的因素，确保策略能够推行下去，而不是半途而废。 5.不断创新方能取胜“兵无常态，水无常形”，不断的创新方能取胜。在企业第一步取得进步的同时，要想到，如何进行下一步的创新，要循序不断的完善自我。 普药营销突破之道 1.评估产品和资源第一，企业要对产品和资源进行评估，再通过目前的资源和产品，决定企业所要采取的营销模式，选择营销模式。 2.渠道规划，渠道优化第二，渠道规划，渠道优化。因为一般产品的销售，有赖于渠道来执行，普药跟别的药不一样，普药起到一个很重要的作用，而渠道在产品策略营销中是一个平台。所以企业在明确自我，在执行策略之