管理学原理教学案例汇编.doc

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1、管理学原理教学案例引导案例成就梦想的管理者：马云与他的阿里巴巴光荣源于梦想。古今中外，成功人士的生命轨迹都在揭示一个成功的普遍规律：梦想理想勤奋实干+机遇事业成功光荣。梦想成就理想，阿里巴巴成就了网商时代的英雄人物马云，一个杭州师范大学外语系毕业的学子，从上世纪末创业起步，到2014年纳税超70亿美元、近500亿美元的企业估值，他着实统领着一个全球最大的电子商务零售王国，阿里巴巴、淘宝网、支付宝、中国雅虎、口碑网、阿里软件、阿里妈妈，这个梦幻王国带动的直接和间接就业人数达到了不可思议的1200万人。阿里巴巴之所以能够取得不断地突破式成长，创新创业是其重要基因，每一次看似不经意的业务创新和成长背

2、后实际上都是马云管理团队精密的秘密战略计划。2003年5月，阿里巴巴内部网上出现过一个帖子：“注意，有一个制作思路与阿里巴巴极为相似的网站正在迅速地聚拢人气，它的名字叫淘宝。” 7月，阿里巴巴宣布投资1亿元人民币，欲打造成中国最大的个人网上交易平台淘宝网。此时，阿里巴巴的绝大多数员工恍然大悟，淘宝网竟然是自己家的“孩子”。这个被马云戏称为“韦小宝开店”式的计划原来如此可爱又神秘。任务使命确定之后，马云的一个秘密武器就是组织结构的设计，而且要求每个员工都对此严格保密。“我们的组织结构是核心竞争力，是通过以往很多错误和教训而来。”为此，马云不断顺应环境的变化调整阿里巴巴的组织结构。2011年6月，

3、阿里将淘宝网一拆为三，分拆为一淘网、淘宝网和淘宝商城三家公司，从而致力于打造“大阿里”战略。即鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，并把产品批发给下面的消费者，打通B2B和C2C的界限，融合形成B2B2C模式。2012年6月，马云将公司进一步分拆并整合为七大事业部，即 “七剑”：淘宝网、一淘网、天猫、聚划算、阿里云、阿里国际业务、阿里小企业业务等七大事业部。这一年，淘宝网整年销售额突破了10000亿大关，而仅仅在“双十一”的大促销当天，淘宝系完成销售额191亿元，创造新的历史记录。随后，马云将阿里巴巴拆分为25个子事业部，包括物流事业部、商家事业部、旅游事业部、无线事业部、音乐事业部、本地生活事业部

4、等，并组建战略管理执行委员会来管理9大事业群（每个事业群包含功能相关联的事业部）。这种组织结构的变革对于阿里巴巴的短期与长期的目标都有着重要作用，正如马云在信件中所说，是对未来理想的一种尝试，为了独立发展各项业务，从而寻求新的增长点，使得公司更具发展潜力。变革是阿里巴巴永远的不变，在不断变革的同时，马云也建立了严格的激励制度和战略控制体系。阿里对于战略的严格控制使得“顾客第一，合作伙伴第二，股东第三”的文化在企业内被员工践行着；而接班人制度为阿里巴巴成为真正“有战略”的公司做了充足的准备。2011年初，阿里巴巴B2B业务中发生了商家欺诈事件，近百名阿里巴巴销售人员和主管为了完成销售业绩，纵容一

5、批骗子公司绕过诚信体系进入中国供应商，劣质商品和信用丧失导致部分商家利益受损。而这将直接导致阿里巴巴在国际上信誉受损，在马云发现这一问题之后，对公司进行了严肃整顿，自曝“家丑”，使得B2B业务CEO卫哲等两位高管“引咎辞职”，并辞退了涉案的数百名阿里员工。马云称这为“触犯公司诚信原则和公司价值观底线的事情”，决不允许发生。并拿出170万美元用于对2249名受害者进行赔偿。2012年6月，阿里巴巴集团还专门将秘书长邵晓峰任命为首席风险官，使得预防和防止腐败在阿里系内更加受到重视。严格的价值系统控制是公司整体形象和内部价值观优秀的基础，阿里巴巴这种严格控制内部风险的措施才能够给商家和顾客的利益以最

6、大的保障，更好的服务于商家和顾客。同时，阿里巴巴对人才的重视以及接班人制度的打造使得阿里巴巴能够保持战略上的一致性。正所谓，能够独立于领导人而存在的战略才是真正能够促进公司发展的长期战略。2013年1月15日，马云宣布将于5月10日正式卸任CEO一职，专职于董事会主席，将阿里巴巴CEO之位传给年轻一辈。正是这样的战略控制体系、严格的价值控制系统和接班人制度，使得阿里巴巴在不断的成长发展之路上还保持着不变发展基因，能够将创业精神延续，将创业理念升华，在创业成长之路上越走越远。问题：新组织方式，新领导团队，阿里还能够把握新机遇，实现“芝麻开门”吗？资料来源：任荣伟等，创新创业案例教程，清华大学出版

7、社，2014年4月版，第168页。【案例分析】 案例一、波兰总统专机失事莫斯科时间2010年4月10号上午10点50分，波兰总统卡钦斯基乘坐的图-154专机在俄罗斯斯摩棱斯克市附近坠毁，机上人员无一生还。这架专机当天上午从波兰首都华沙飞往斯摩棱斯克，在距离斯摩棱斯克“北方”机场约300到400米的地方坠毁。俄罗斯紧急情况部证实，共有97人在此次事件中遇难，其中波兰政府代表团成员88人。据悉，卡钦斯基正在赶赴斯摩棱斯克，参加纪念卡廷惨案70周年的纪念活动。据环球时报（4月11日）的报道，卡钦斯基乘坐的图-154至少已经有20年的历史，波兰官员一直讨论更换总统专机的问题，但苦于没有经费，所以一直没

8、有实现。再据波兰媒体的消息，这架飞机虽然是前苏联在1990年生产的，但由于办公和休息条件都非常舒适，因此卡钦斯基总统一直不愿意更换。有关方面曾多次向他建议，希望更换同级别的巴西产品，但都遭否决。主要理由是为了节省开支，为了减少行政费用。2009年12月，这架图-154飞机曾在俄罗斯萨马拉进行过技术维护，维修完成后的飞机交付使用书是在2009年12月21日签署的，根据计划下次维修应在6年之后进行。据负责维护的工厂负责人说，飞机的技术状况没有问题。波兰提供的资料显示，失事图-154总统专机上的8名机组人员均来自波兰空军，其中机长是36岁的阿尔卡季乌什普罗塔修克，副机长名叫罗伯特格日乌纳，这两位机长

9、均拥有5000多小时的飞行经验，曾数次为总统和其他要员驾驶专机。一个不容忽视的细节是： 2008年南奥塞梯战争时，卡钦斯基曾要求专机在格鲁吉亚首都机场着陆，但飞行员却根据当时气候的状况，决定转场到阿塞拜疆机场着陆，使得卡钦斯基十分不满，威胁要将其解职。虽然总理说情，后来还嘉奖了这位飞行员，但是这位飞行员在事后还是有一段时间情绪不稳。俄罗斯航空专家通过对“黑匣子”数据进行分析后认为，卡钦斯基总统确实曾向飞行员施压，要求按计划降落。根据“黑匣子”中的记录，事故发生前，机长 Arkadiusz Protasiuk曾尝试重飞。当时机场因大雾临时关闭，飞行员被建议改降俄罗斯的莫斯科或白俄罗斯的明斯克，但

10、他仍然决定按原计划降落，并在三次着陆失败、进行第四次尝试降落时发生事故。飞机机翼撞上树梢，落到地面，然后解体并迅速开始燃烧。对此，俄罗斯航空专家维克多-蒂姆什金说：“很明显这是专机综合症。航空调度人员建议机组人员转往其他机场降落。我敢肯定机组人员肯定向波兰总统作了汇报，但是不知出于何种原因，卡钦斯基下达了明确的指令要求飞机降落。”现实中我们常常发现，当你按照规程的要求严格执行了操作，却没有得到领导的赏识，有时还会受到批评。而当你冒险处理了一桩意外却危险性十足的事件时，却能得到嘉奖和好评，鲜有他人说你不是。于是，这种守规矩的人便成为更多的人的一种榜样甚至是“标杆”，不经意的是，各种威胁却接蹱而至

11、。问题讨论：1. 请用管理学的原理解释这种现象，剖析问题发生的根源。2. 分析这位波兰总统的管理特征，倘若你是波兰新总统，你应该如何制定相关的政策避免悲剧的再次发生。案例二、欧阳伟胜与上司之间的管理能力较量欧阳伟胜是南方科学城一家生产锂电池的创新型企业聘请来的高级技术专家，在该行业已经工作了十年，拥有丰富的行业工作经验，目前负责公司锂电池的技术鉴定和新产品的开发。面对特斯拉电动汽车创新所带来的革命性影响力，最近他们公司董事会决定投入一笔巨资开发一种用于新型混合动力汽车用的锂电池，这被算作是公司的一个内部创业项目。但他根据自己以往对市场的了解和现在锂电池市场的情况认为，目前市场上同类的锂电池有5

12、0多种，而日本在此类电池市场处于领先地位，中低端产品已经处于饱和的状态，被广泛地用在了比亚迪等混合动力汽车上，如果这时买地建房，扩充设备，再开发这类的锂电池，如果达不到日本同类产品的水平，或者是低端重复性生产市场已经饱和的新产品，无疑都属于盲目的高风险投资。说到电动汽车，首先要讲一下当下风靡全世界的特斯拉的来历。2002年，硅谷工程师、资深车迷、创业家马丁艾伯哈德（Martin Eberhard）在寻找新项目时发现，美国很多停放丰田混合动力汽车普锐斯（Prius）的私家车道上经常还会出现些超级跑车的身影。他认为，这些人不是为了省油才买普锐斯，普锐斯只是这群人表达对环境问题的方式。于是，他有了将

13、跑车和新能源结合的想法，而客户群就是这群有环保意识的高收入人士和社会名流。2003年7月1日，马丁艾伯哈德与长期商业伙伴马克塔彭宁（Marc Tarpenning）合伙成立特斯拉（TESLA）汽车公司，并将总部设在美国加州的硅谷地区。2008年10月，第一批Tesla Roadster下线并开始交付。但是，原计划售价十万的Roadster实际成本却高达12万，2009年奥巴马和朱棣文参观Tesla工厂，Tesla也成功获得美国能源部4.65亿美元的低息贷款。2010年Tesla在纳斯达克上市，融资额达2.26亿美元。特斯拉的Roadster是第一辆使用锂电池技术每次充电能够行驶320公里以上的

14、电动车。集独特的造型、高效的加速、良好的操控性能与先进的技术为一身，特斯拉也成为公路上最快且最为节省燃料的车子，创始人的愿景是“今后的汽车就是一个放大了的电动玩具车”。作为早年留学斯坦福的汽车锂电池产品的技术专家，欧阳伟胜曾参与了特斯拉的开发，深知这个市场的巨大前景，也明白开发特斯拉所用锂电池的风险，所以，他及时地向公司创始人王董事长讲明了自己的意见，但已经订购了一台特斯拉的王董却不认同他的观点，坚持认为这个项目在中国的市场潜力巨大，无论高低端产品都将有利可图。欧阳伟胜看到公司里为这个新项目的开展忙个不停，而企业却还处在投资亏损的状态，风险投资融来的钱也已经烧了大半，他感到非常着急。这时的他面

15、临着一个两难的境地：公司老板决定着自己的工作职位和收入高低，而公司二次创业的成功与否与他的利益也息息相关。如果他的意见得到老板的认同，处理得好，避免了公司的损失，就会受到老板的赏识；如果继续没日没夜地就这件事跟老板争论，得罪了老板，处理不好，可能就会丢掉许多利益，甚至既有的饭碗。 这就存在了一个两难焦点：身处市场第一线有着国际化背景的你对电动车锂电池市场脉搏把握得十分清楚，而老板身陷文件堆、办公室、各种应酬场合，对市场的种种现状已不像创业初始对市场那样熟悉和敏感。为了一项内部新业务的决策，你与上司发生了概念决策上的分歧，老板凭过去创业的经验和判断坚持己见，你该如何在不与老板闹僵关系的前提下，坚

16、持自己的决策理念呢？对于这一两难，欧阳伟胜到广州天元策划顾问公司和美国麦肯锡策划顾问公司分别请教了两位专家来回答上述问题，结果两位专家的意见却截然不同：A天元策划专家老师的意见：一定要尊重和承认老板的智慧能力，他认为：古语有云“在其位谋其政”，那么，不在其位自然也就不一定要“谋其政”了。决策者既然不是你，你就应该尊重决策者的概念能力。推销自己有个过程，别人为什么不接受我们的意见，可能是我们自己之前的一些做法没能取得别人的信心和信任。何况，你自己不在其位，有一些信息未必是你看得到的。我们不能太自以为是，而是要承认自己与老板之间的智慧差距，承认老板的国际市场经验、战略考虑以及综合判断能力，否则你不

17、必在他的下面工作。再从现实的角度来谈，你的饭碗都在老板的手里，虽然公司是二次创业，但公司的股份有你多少呢？成败胜负，做老板的自有担当，在老板听不进去的时候，你大可以进退两便，而不必杞人忧天。一个新创企业有机会走向成功，也有机会走向失败的，或许有的时候，真的就是让你“无力回天”。老板的战略境界决定了新创企业发展的边界，除非你能推销自己让他接受你的建议，要知道，当初特斯拉的创始人就是这么执拗的，否则早退出不干了。如果老板真的是无可救药，你可以考虑越级建议把你换上去，“举贤不避亲”，当然也不必避自己了。或者你可以另外选择老板。接着前面的话，推销自己有个过程。你把自己对市场的看法讲清楚了吗？你有进行过

18、系统的环境和能力分析吗？你是否用书面形式去报告了？你有调查数据做支持吗？你的表达足够清楚明白吗？他能听懂或看懂你那些深奥的外国带来的东西吗？你不能简单地感到“怀才不遇”。你能否让人接受你，这本身就是一种能力。B麦肯锡策划专家的意见： 高端劳动力市场目前虽还是买方市场，但是，“海归”弄不好就会成“海待”。老板手握着对项目的最后决定权，但随着职业经理人制度的兴起，企业所有权与经营权逐渐分离，职业经理人对项目负担着更多的责任，员工与老板是互相依存的厉害相关者关系，是需要“双赢”为支撑的。目前职场上提倡的是团队合作，个人离开团队是难以生存的。在中国现阶段经济高速发展的时期，成长中的新创企业更需要人才，

19、企业如何引才、用才、留才关乎到创业企业未来腾飞的高度。在此呼吁那些创业老板们能虚怀为谷，给海外归来的人才们充分展示概念和技术能力的平台空间，此乃企业家的气魄。而海归的人才们也需谨记“换位思考”，多为新创企业、创业家们的利益考虑。策划专家同时告诫说，在新创企业里的投资、项目上马，应由各部门联合商议，并从多个角度进行论证的，以技术为导向的新创企业里没有“意气用事”这个词。若真有分歧，可参考竞争者的决策、同行的做法、市场的导向，结合新创企业的实际情况，由财务部门、业务部门联合推出投资分析报告，最后高层领导投票决定项目的投入予否。团队决策目前在企业界里一致公认此举能有效规避风险。若真还有异义，则可考虑

20、找顾问公司或外脑深度帮忙。论证过程中切忌搞针对，本着对事不对人的态度就可。问题讨论：1. 结合案例讨论一下老板和核心骨干在概念和技术能力重要性方面的差异，谈谈员工与老板之间的人际沟通能力对于个人职业生涯发展与企业可持续发展的双重影响。2. 你是否同意这两位老师的意见，请提出你自己的独特见解，坚持自己的观点，请提供多个富有个性化的解决方案。引导案例本书导读：丰田生产方式背后的逻辑与管理的持续改进日本的丰田生产方式及其核心组成部分准时生产(JIT)是一种有效的生产方式。按丰田生产方式对企业业务流程进行重组、管理，能较大幅度地提高效率、竞争力，降低成本。这种高生产性和高品质使得日本丰田公司的国际竞争

21、力在20世纪80年代显著提升，丰田生产方式取代福特生产方式，在国际上得到了认可，广为效法。然而，人们往往只注意到丰田生产方式的技巧和方法，却忽略了其思想之根本。当我们去考察某一生产方式时，首先看到的是其表象，是其形式。正如日本研究汽车行业的下川浩一教授所说：“从表面上看，以丰田生产方式营运的工厂也和采用传统福特式大量生产方式营运的工厂一样，吊挂式或地面上的输送带有条不紊，同期化地移动着，但是就在工厂的生产系统内，存在很大的逻辑的转变。”事实上，任何生产方式都有其背后的逻辑。福特生产方式的逻辑是“大量生产成本下降大众能接受的价格大量销售”，这在当时是了不起的创新，其背后的理论解释是规模经济性。然

22、而随着时间的推移、市场的变化，这种刻板的生产方式受到了严厉的批评。丰田生产方式的创始人之一大野耐一认为，大批量生产与低成本，傻子都能办到。历经几十年的发展、探索、试错、持续改进，丰田公司形成了独特的丰田生产方式，逻辑是“在维持灵活批量生产的同时，提高生产效率，并降低单位成本”。背后的理论则不仅是规模经济性，还包括速度经济性与网络经济性。准时生产(JIT)是丰田生产方式的核心组成部分。若问准时生产的实质，人们往往都会回答，准时生产追求“零库存”。果真如此简单吗？甚至一些丰田生产管理体系中的高层经理，也承认过去身为丰田体系的人，知道怎么做但常常不知道为什么要这样做。日本东京大学藤本隆宏（Takah

23、iro Fujimoto）教授的对丰田汽车公司进行了长达数十年的研究。1984年夏天，藤本隆宏、下川浩一教授与大野耐一进行了长时期的接触，并参观了丰田集团大发发电机公司的一个新工厂（隶属于丰田集团）。他们与大发工厂经理田中通和共进晚餐，这位丰田生产管理体系的先行者与大野耐一紧密工作过。田中通和那天晚上谈到，准时生产的实质“有三种可能的答案：初级答案很简单，准时生产减少存货成本；居中水准的回答是，准时生产揭示生产问题和引发拉动式生产。但高水准的答案是，准时生产把成本意识灌输给每一位员工，当准时生产迫使工人面对一个又一个的生产问题时，人们最终开始明白作为潜在成本资源和生产问题的这一切，然后积极找出

24、问题。这就是我们要达到的水准。”最后特别强调指出，丰田生产方式从提出到相对完善前后历经数十年之久。并不是一开始就形成了一个什么系统、模式。这一生产方式的创立者、实践者也都把其视为一个学习、积累、试错、持续改进的过程，逐渐形成了健全的方法体系与分析工具。这也是丰田生产方式比其他一些管理方式受到广泛认可的原因。相比之下，在全球以及我国较为流行的另一种管理方式BPR（业务流程再造），就远不如丰田生产方式那么成熟。甚至也没有健全的方法体系，分析工具也不得力。尽管BPR受到学术界的追捧，但它在企业界的实际应用并不那么成功。许多调查都表明，70%以上的BPR项目都没有取得预期的效果，有的甚至使事情变得更糟

25、（BPR的奠基人哈佛大学教授哈默自己也承认这一点）。例如，IBM的流程再造耗资数十亿美元之巨，终以失败告磬。这其中的关键就是，BPR作为一种思想、理论创新，还远未成熟，其实质、内涵及其实践都还需要进一步探索。丰田生产方式的成功的诀窍不仅在于其“在维持灵活批量生产的同时，提高生产效率，并降低单位成本”的逻辑；还在于其持续学习与持续改进。问题讨论：1.结合丰田生产方式形成、发展，思考管理实践的发展。2.结合丰田生产方式形成、发展，思考丰田生产方式与本章管理思想史的联系。3.结合丰田生产方式的实质、内涵，讨论如何使管理更有效。资料来源：1）毛蕴诗，IT：管理而非技术“，“北大商业评论”，2009年，

26、9月。2）Takahiro Fujimoto, The Evolution of a Manufacturing System at Toyota, New York: Oxford University Press, 1999阅读材料彼得德鲁克：大师中的大师我在1981年整合通用电气的第一个核心思想来自彼得德鲁克。杰克韦尔奇假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得德鲁克。经济学人彼得德鲁克（Peter Drucker，1909-2005）是世界公认的管理大师。杰克韦尔奇（通用电气公司前CEO）、安迪格鲁夫（英特尔公司创始人），比尔盖茨（微软董事长）等商业巨子都深受德鲁克管理

27、思想的影响。人们将诸多的赞誉都送给了他：“管理学大师”、“管理艺术大师”、“一代管理宗师”、“大师中的大师”、“二十世纪最重要的管理思想家”、“当代最著名的管理思想家”、“伟大的探索家和发明家”、“管理咨询大师”、“伟大的实践指导者”、“社会生态学家”、“现代管理的预言家”等。在2002年7月，93岁的德鲁克接受了美国布什颁赠的最高荣誉勋章总统自由奖章。德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。1931年在法兰克福大学获法学博士，担任过金融时报特约记者和华尔街日报专栏作家、社论主笔。1942年，受聘为当时世界最大企业通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究，其公司概念便是在通用电气

28、的研究心得。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。德鲁克18岁在德国听歌剧，被意大利作曲家威尔第的歌剧福斯塔的美感深深地震撼了，更让他震撼的是他发现这是威尔第80岁时谱写的最后一部作品。威尔第在谈到创作福斯塔时说：“我一生都是音乐家，且一直极力达到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已达到这个境界，只是下定了决心再努力一试。”这段话成了德鲁克一生追求完美的座右铭，并得到了终身学习的概念。这种超常的勤奋，使他一直保持着年轻的头脑。在年过九十，还发表21世纪的管理挑战，将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。在2002年的福布斯封面

29、文章中，称德鲁克“依然是最年轻的头脑”。他在对经理人员的生涯发展提建议时，只有一句话：“继续学习！学习还必须持之以恒！德鲁克勤奋而多产，至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字，传播及130多个国家。其在管理学界的历史地位无人撼动，首先在其公认的原创性，以其建立于广泛实践基础之上的30多部著作，奠定了其现代管理开创者的地位。在1991年1月撰写的我认为我最重要的贡献是什么？一文中，德鲁克认为，自己最重要的贡献是：早在60年前，就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；管理不仅是企业管理，而且是所有现代社会机构的管理器官。在所有组织中，管理有90%左右的问题是共同的。他认为，自己创建了

30、管理这门学科并围绕着人与权力、价值、结构和方式来研究这一学科，尤其是围绕着责任。以德鲁克为代表的研究方法在管理学术中被认为是经验学派。德鲁克直接调查个体的行为和经历，从自己的经验出发，把自己作为管理者、决策者而不是旁观者去进行研究，并且注重对个案的考察，并放在一个具体的社会历史背景中。以描述性为主，注重案例研究和简单假设检验,具有极强的可操作性和应用性。尽管在当时，并不符合所谓科学的“学术规范”，没有“模型”也缺少“论证，在当时学院派大行当道时，德鲁克宁做“边缘人”，可谓是学术勇气过人。德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。”在谈及自己的职业时说：“

31、写作是我的职业，咨询是我的实验室。” 德鲁克不是一个通常意义上的管理学者，实际上他和学院派一直格格不入。他曾经拒绝了哈佛商学院的邀请，主要原因是当时哈佛商学院的一项规定教职员工每星期最多只能做一次咨询工作。同时认为管理是一门综合学科，他在克莱尔蒙特研究生院的学生不仅要学习经济和管理，而且要学习历史、社会学、法律和自然科学等，以加强对人类、社会和企业的整体认识。德鲁克是一个社会生态学家的宏大视野来研究管理的。德鲁克还开创性的提出了很多管理概念，诸如目标管理、自我管理、顾客导向的组织、高层管理团队、效能与效率、时间管理、企业愿景、业绩管理、知识工作者、组织分权、以知识为基础的组织、扁平组织、团队、

32、企业社会责任、后资本主义社会等。目标管理（Management By Objectives，MBO)，）是德鲁克提出的最重要最有影响力的一个概念。“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理”。德鲁克认为，经理人必须实施目标管理。“目标的管理的贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制性的管理。”强调了管理目标导向和内部控制原则。德鲁克发现了“组织的社会”，指出现代社会是一个组织实体，而非个人构成。并历史性的考察了经理人的作用，认为经理人是“工业社会中独特的和领导性的群体”。并首次将创新引进管理领域，在创新与企业家精神把实践创新和企业家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化

33、的工作。提出了知识工作者的概念，系统论述了如何对他们进行管理，阐述了伴随知识社会到来而发生的知识管理革命。德鲁克是走在时代前列，引领风骚的思考者。他不仅开创性的提出了很多概念，也提出了许多商业和经济的变化趋势的预测，展示出惊人的洞察力。在20世纪50年代，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，警告日本可能陷入经济滞胀；20世纪90年代，率先对“知识经济”进行了阐释。德鲁克非常擅长用朴实无华的语言，将复杂问题简单化。美国最高法院的法官奥利弗温德尔福尔摩斯曾说:“无知,与复杂无关,对此我不屑一顾;简单,是对复杂的超越,对此我奋不顾身。”德鲁克运用关注实践、

34、大胆思想的理念和思维，深入到企业实际的广泛操练和深刻感悟中，再加上科学思考和智慧提升，使之形成了深刻的洞察力和简洁深刻的语言。最脍炙人口的是对“效率（efficiency）与效能（effectiveness）”的定义，前者是“do the thing right”，后者是“do the right thing”，把长时间混淆不清的两个概念清楚的分来了。商业周刊问他有什么终身奉行的管理理念，德鲁克回答非常简单：“管理不是阶层高低，而是责任。”其间闪烁的人文色彩浓厚而令人深刻。资料来源：根据德鲁克若干资料整理所得。引例基业长青，追求卓越几乎是所有商业精英们的一个梦想，但是，现实与理想总是有着巨大的

35、反差。诺基亚，一个电信时代的标志，其上百年的嬗变历史，如活化石般地展示着当代复杂动荡的商业环境是如何影响着组织发展历程的。一、 创业起步1865年，芬兰采矿工程师弗雷德里克艾德斯坦(Fredich Idestam) 将一种新的较为便宜的纸浆制造流程从德国带到了芬兰，这是一项巨大的成功，于是，他在坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。1867年，他的这项发明赢得了巴黎世界博览会的铜奖，而艾德斯坦本人则被视为芬兰纸浆工业之父。1868年，艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河(Nokianvirta river)河畔建

36、立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥米其林(Leo Mechelin)的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。二、 工业革命时代的机遇与转型1960年，诺基亚时任总裁Bjorn Westerlund专注于电信行业，他认为未来的电信行业是科技发展的趋势，于是他建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基

37、础。当时的诺基亚已经成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个领域。从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。1982年，诺基亚(当时叫Mobira)生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator。随后开发的Talkman作为当时最先进的产品，在北欧移动电话网市场中一炮打响。1990年，全球手机行业市场增长迅速，手机价格迅速降低，移动电话越变越小，诺基亚又明确制定了将发展成为一个富有活力的电信公司的战略。20世纪90年代中期，诺基亚因多元化涉及产业过多而濒临倒闭，当时的诺基亚公司高层果断地将其他所有产业舍弃

38、，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团作出了自己历史上最重要的战略重构和转型。三、 电信时代手机业务的辉煌成长与衰退只剩下手机电信单一产业的诺基亚经过5年的转型逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时拥有极佳的市场声誉。1995年，诺基亚开始步入成长期，整体手机的销量和订单剧增。1996年开始，公司连续15年占据全球手机市场份额第一的位置，最终推出了Symbian和MeeGo的智能手机。2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台成为世界奇迹。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部。2007年，苹果公司率先

39、推出具有颠覆性创新的配置ios系统的iPhone智能手机，而韩国三星等公司则采用了更加开源的谷歌Android系统推出智能化手机。2011年2月11日，诺基亚在英国伦敦宣布与微软达成战略合作关系，放弃Symbian和meego，改用Windows Phone系统，并且将参与该系统的研发。这一年，在全球智能手机市场，诺基亚第一的地位首次被苹果以及三星超越。38.1%的市场份额骤降至15.2%。四、 手机时代终结后专注网络、地图以及其他高科技术2013年9月3日，诺基亚中国官方宣布：微软将收购诺基亚设备与服务部门，加速发展Windows生态系统。此次收购，微软将向诺基亚支付37.9亿欧元，还追加1

40、6.5亿欧元用来购买专利资产，共计54.4亿欧元，约合72亿美元。在人力资源方面，收购案完成后，包括制造、组装和包装产品的约有3.2万名诺基亚员工将到微软任职。问题：哪些环境要素的变化对诺基亚公司提出了挑战？被微软并购后的诺基亚还能重现昔日的辉煌吗？资料来源：编著者根据来自北欧的通信传奇-诺基亚（韩大勇，北京工业大学出版社，2012年6月版）以及新闻材料改编。 【案例分析】突破环境约束：华为公司的内部创业战略行动内部创业（Intrapreneurship）是指已建企业为了提升核心竞争力并获得创新性成果而得到组织允诺、授权和资源保证的一系列内部创业行动。通过这种行动，企业可以在主战略选定之后，围

41、绕远景目标开发基于未来的新产品、进入新市场或者重新塑造新市场，以提高企业战略的灵活性，避免核心竞争力的刚性。目前，在产品创新方面，世界500强中名列前100位的大公司中已经有超过60%采用了内部创业机制。例如，松下电器公司于2000年开始建立起鼓励员工创业的支持和激励机制，公司设立了金额达100亿日元的松下创业基金PSUF（英文全名为Panasonic Spinup Fund），专门用于培养创业人才，松下力图通过这一措施，既为立志于创业的松下员工提供自我发展的空间，同时也为企业开拓更广泛的事业领域，为松下今后的发展夯实基础，增添活力。1988年，两万元的创业资本金，华为发轫于深圳南山区一个小角

42、落。今天，作为中国最大的民营高新技术产品出口企业，华为技术有限公司2013年合同销售额达到380亿美元，其各类产品进入100多个国家和地区。也许是松下等著名跨国公司的内部创业行动深深吸引了任正非，也许还有更深层次的目标考虑，2000年的下半年，华为终于出台了轰动一时的关于内部创业的管理规定，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括当时已经拥

43、有公司9000万股的李一男以及聂国良二位公司董事、常务副总裁。任正非在欢送李一男内部创业的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。2000年关于内部创业的管理规定颁布不久，李一男就响应号召，选择了走华为的“内部创业”之路，在最初的约定中，李一男只是做华为产品的分销商，不得发展自己的品牌。李一男在“内部创业个人申明”中这样表示，“华为在数据通讯领域是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在的机会”，李一男的初衷是代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成

44、一些与华为产品没有冲突的其他产品。因此他的创业是唯一在华为内部开了欢送会的，并且得到了任正非的鼓励，“你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。”显然，任正非希望在当时的网络泡沫破灭之后能够通过创新的方式或机制与当时强大的国内外竞争对手直接竞争，当时国外最著名的竞争者包括加拿大的北方电讯公司、美国的高通公司、朗讯公司等，中国的竞争群体在业内有着著名的“巨大中华”一说，“巨”是指“巨龙通讯集团公司”，“大”是指“大唐电讯公司”，“中”是指“中兴通讯股份公司”，而“华”显然就是“华为技术公司”。 随后，华为内部跟随李一男展开创业高潮，不少技术骨干和高层都纷纷出去创业。2001年5月，美国

45、华平投资公司和上海实业旗下的龙科创投，分别向港湾网络注资1600万美元和300万美元。2002年5月，两家公司再次分别向公司投资3700万美元和500万美元，并为其提供了3500万美元的银行贷款担保。2004年3月2日，港湾又吸引到包括TVG投资、淡马锡控股和原股东的3700万美元注资。最后形成的股权比例为：李一男持有约24%的港湾网络股权，员工持股亦占约25%，其余51%左右的股权则掌握在风险投资商的手中。在风险投资家的资本支持下，在短短的两年内，公司就聚集一群来自华为以及其他相关公司的IP技术骨干力量，使得港湾迅速推出自有品牌产品，并迅速占领一定的市场份额。这时的李一男其经营目标已经不满足

46、于只是做华为产品的分销商，他认为自己可以专注于做宽带IP基础网络设备，致力于在行业走技术领先的道路。他认为，一个新兴的技术公司要独立生存至少要满足三个条件：有自己的核心技术和产品、有相应的市场能力、有人才和财务资源上的保障。当时他认为，通过吸收行业优秀人才和开发技术资源，港湾已经在技术和产品上领先，市场能力比较强，财务上有国际基金大手笔保障，已度过生存期，所面临的是快速发展的成长问题。事实上，港湾公司高速成长的奇迹从2001年到2003年销售收入连续三连跳就已经可以看出了：从1.41亿人民币到4.1亿再到10亿。通过吸收国际的人才，港湾的技术团队还吸收了国外的一些领先的技术思想。2002年港湾

47、收购了美国硅谷的一家技术公司欧巴德，将高技术人才和技术揽入怀中；2003年，港湾甚至聘请美国Extreme公司的创始人就任港湾的CTO。终于，2004年，港湾营业收入达到12亿元人民币。2005年5月，在港湾酝酿上市前夕，李一男给任正非写了一封信，诚恳表达希望和谐竞争的意愿。然而，2005年9月2日，却接到了华为给港湾法务的去函，要求港湾尽快解释对华为多项知识产权的问题，否则不排除诉诸法律。同时，在和港湾的市场竞争时，华为和华为3Com甚至采用“零利润”的做法，不惜一切代价打击港湾，华为内部专门有一机构被戏称为“打港办”，很快，港湾出现市场急剧下滑的疲态。随后，港湾的上市计划因为有一封莫明其妙

48、且事实详细的匿名邮件泄露引发了“虚造业绩”、“资金链断裂”等诸多流言，从而也导致了港湾第一次严重的离职高潮， 2005年，港湾公司登陆NASDAQ的计划终于搁浅。2005年年底，华平为港湾寻找买主西门子，华为同样以知识产权为由进行阻难，但很快也不了了之。2006年月日，深圳华为科技和北京港湾网络公司联合宣布，二者达成有关收购的意向性协定，并正式签订谅解备忘录，华为将收购港湾具有竞争力的业务和已经开发的创新新资产，包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备在内的宽带产品线的全部资产、人员、业务以及相关的全部知识产权。同时对华为与港湾相关的业务与其进行合并同类项式的业务整合。此次收购的价格大约17亿元人民币。为此李一男的身价也暴涨数倍。并购港湾之后的华为在NGN和IP-DSLAM全球市场中的份额排名蹿升至第一名。据诺盛电信咨询的数据统计显示： 并购结束后的2007年，华为公司的订单销售额达到