公司治理理论新发展.doc

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1、公司治理理论新发展大象有形序：公司治理理论新发展 拯救董事会 董事会的低调变革 智胜维权投资者 CEO专属之责 股东做不到 彭明盛：管理股东新模式 序公司治理理论新发展文丨钮键军 哈佛商业评论中文版助理主编 公司，一群人以一个独立法人的名义共同做事。这是人类基于法治结构上的一项伟大创造，是从传统社会走向现代社会的组织创新。从此，人类走出了传统几千年里只能依靠政府或者教会才能进行重大工程项目的状态，公司在越来越多的领域里替代了政府或者教会的职责。特别是在商业领域里，公司成为绝对的主导。1932年，美国学者贝利和米恩斯提出了公司治理结构的概念。此后，众多学者从不同角度对公司治理理论进行了研究，其中

2、具代表性的是超产权理论、两权分离理论、委托代理理论和利益相关者理论，它们构成了公司治理结构的主要理论基础。公司治理理论无疑是商科教育的重要内容之一。但相较于战略、营销、人力资源这些人们耳熟能详的内容，公司治理更像是“上层建筑”，真正关心者寥寥。这主要是因为公司治理一般并不直接影响公司的收益，不像营销、战略、供应链这些话题与公司的日常经营活动密切相关。但研究公司治理理论发展史后，你就会发现，每一次重大经济危机之后都是公司治理理论发展的“黄金期”。其诞生之日正是“大萧条”的高潮时期，而1998年亚洲金融危机之后，亚洲国家开始关注公司治理，而2008年“次贷危机”后，西方特别是美国的研究者和实践者也

3、开始重新关注公司治理结构改革以及理论的缺失问题。其中，麦肯锡全球总裁鲍达民以及哈佛大学著名教授克莱顿克里斯坦森的研究最为引人注目。这部分源于西方学者将次贷危机归因于公司治理结构的缺失。而哈佛商业评论也从08年开始将公司治理结构的变革作为主要的报道对象。在美国经济逐步摆脱危机阴影之际，我们决定将近年来，主要是近3年来，哈佛商业评论上发表过的有关公司治理的文章集结成册。我们期望这些研究成果能够对中国正在进行的“混合所有制”改革有所借鉴意义。当然，那些正在创业和已经创业的人士，也是我们期望的读者，因为一个好的公司治理结构，对于公司的发展不再是“大音无声”，而是“大象有形”。公司治理理论新发展大象有形

4、拯救董事会WHERE BOARDS FALL SHORT鲍达民（Dominic Barton） 马克怀斯曼（Mark Wiseman）| 文 蒋荟蓉| 译安健 | 校钮键军 | 编辑 多数董事并不了解公司的长期战略，这使得董事会这一本应关注长期利益的机构，成为企业追求短期利益的根源。为扭转这一局面，本文作者提出了4条解决建议，其核心是延揽专业人士进入董事会。这对于正在进行混合所有制改革的中国国企和众多中国民营企业，如何建立公司治理结构有着现实指导意义。 董 事会失职！自美国安然（Enron）公司破产事件引发第一波监管改革浪潮至今已10余年。尽管独立的监管方如国际公司治理网络（Internati

5、onal Corporate Governance Network）制定了许多规则，大部分公司董事会却并未履行其核心职责：为管理层提供强力的监管和战略支持，创造长期效益。有这种想法的不止是我们。研究表明，董事们同样认为董事会的工作存在不足。麦肯锡公司于2013年进行了调查，在受访的772位公司董事中，仅有34%觉得自己所在的董事会完全理解公司战略；22%表示自己所在的董事会完全明白企业是如何创造价值；而宣称自己所在的董事会对公司所属行业有深入了解的仅有16%。随后在2014年3月，麦肯锡公司与加拿大养老金计划投资委员会（CPPIB）又访问了世界各地的604名高管人员，询问其所在机构过分强调短期

6、财务成果、对创造长期价值重视程度不足的主要原因。回答最多的是公司董事会，有47%的受访人认为董事会应当为此负责。受访的47位上市公司董事的绝大部分（74%）归咎于自己。这样的结果令人讶异。公司该如何让董事会更加了解长期战略，并且帮助董事建立并保持长远的战略眼光？显然，发起新一轮关于公司治理的逐项排查绝非良策，反而会使问题进一步复杂化。事实也证明，这种方法无效。正确做法的第一步或许应该是，帮助大家把握住董事的“信托责任”这一要义。现有法律多强调这一概念的两大要素：忠诚（将公司利益置于个人利益之上）与审慎（审时度势，运用一定的知识和技巧来进行商业决策）。董事须忠诚审慎，并不是说要向管理层施压，将短

7、期股东利益最大化，其他利益皆不予考虑。恰恰相反，从逻辑上讲，忠诚审慎正意味着董事应当协助公司踏上长远繁荣之路，在发展中走向未来。履行这一职责有时需要推动管理层变革，而且最好是赶在市场倒逼变革前进行。有时还需要顶住市场压力，支持某项须花费数年方可见到成效的企业战略。（例如，美国的很多跨国公司在中国花了近10年才开始盈利。从长远的角度来看，中国市场至为重要。）倘若董事将信托责任谨记于心，董事会的作用就会大为改观。他们将会投入更多的时间去探讨可能带来新商品、服务、市场和商业模式的颠覆性创新，抓住长期来看潜力巨大的机会，创造价值，并且把过时的生意关闭或转手卖出。他们不会再花费大量时间讨论：如何完成下季

8、度的盈利目标，如何遵守相关法规（虽然这一点的确应该做到）以及如何避免法律诉讼。新兴市场的公司比西方同行更易接受这种想法。麦肯锡一项调查将41个位于新兴市场的跨国公司与303个发达经济体中的公司相比较，结果显示，自1999年至2008年，新兴市场公司比发达国家公司更具长期目标导向，以股息为例，新兴公司的平均支出更少（39%比80%），而固定资产再投资率则高出近一倍。如果西方公司能借鉴这一方式，当可激活高达数万亿美元的公司现金储备，重新推动世界经济走出目前增长速度长期低于预期的局面。始终将创造长期价值置于首位，谨记于心，将有助于决择，革新董事会工作风格。若要付诸实践，改变不可或缺，请参考以下4个方

9、面。 延揽优质人才据维权投资信息数据公司（Activist Insight，创办于2012年）为国际律师事务所年达利（Linklaters）所做的调查显示，从2010年1月到2013年9月，维权投资者（Activist Shareholder，也有译作积极投资者 ）施行的干预（如要求获得董事会席位、股份回购和罢免CEO等等）增加了88%。大型私募股权公司CCMP Capital总裁兼CEO斯蒂芬默里（Stephen Murray）表示：“出现维权投资者的原因是，上市公司的董事会常常被视为无能，不符合股东的利益。”再来看另一个触目惊心的数据：麦肯锡于2014年9月所做的调查显示，692名董事会成

10、员和首席高管中只有14%认为“以独立思考能力著称”是上市公司任命新董事时的重要标准。除此之外，上市公司董事会往往对吸引商业专门人才的重要性认识不足，在这方面还不如私募股权界的普通合伙人和成功的家族企业。拥有多种不同视角和相关业务经验，与深厚的知识积累同样至关重要。但据我们的调查显示，董事会中专业人才太少。加拿大大型采矿公司泰克资源CEO唐林赛（Don Lindsay）告诉我们：“董事不是天生对商业感兴趣的专业人士，由此产生的问题，就是可能要花上很长时间才能说服他们做出重大决策。”这的确是个问题。IBM公司前CEO郭士纳（Lou Gerstner）最近在麦肯锡季刊（McKinsey Quarte

11、rly ）撰文称，是否愿意果断破除陈规，是能否持续创造价值的关键。“除了受保护的产业，其他所有行业长盛不衰的关键都在于改变，止步不前是不可取的。”他这样说。百年企业不可能从不改变，“这些公司在100年里变革了25次，少则也有4、5次。”然而，麦肯锡最近的调查结果显示，1500多家美国公司中的绝大多数在20年间安于现状，每年分配给各业务单元的资金与前一年基本相当。因此，这些公司发展缓慢。与之相反，最为锐意进取的再分配者，即在这20年中各业务单元间流动资本超过56%的公司，给股东带来的回报增长了30%以上。董事拥有丰富的相关经验和知识，与独立思考能力相结合，可以帮助公司克服惰性，持续创造价值。以这

12、种方式重组董事会，如今已然屡见不鲜（见后文“延伸阅读” ）。但如果你真正理解了做长远打算的重要意义，你一定会竭尽全力吸引这样的专业人才。美铝公司（Alcoa）CEO克劳斯克莱因菲尔德（Klaus Kleinfeld）告诉我们，他要找的董事要有丰富的人生经历，经受过艰难困苦的考验，还要对本行业的长周期投资收益规律有深入的了解。克莱因菲尔德还认为，要合理实行强制退休制度，在为董事会注入新鲜血液和保留宝贵经验之间取得最优平衡。为能洞见先机，食品饮料业界龙头、私营企业玛氏（Mars）食品公司组建了由5位专家组成的外部顾问团队，与原有的3名家族董事相辅相成。这5位顾问分别是驱动公司价值的某一特定因素领域

13、的专家，从人口卫生问题到食品安全法规，他们定期与董事会和高管交流这几个领域的发展动向，共同探讨如何对公司战略进行相应调整。对于认真重视长期价值创造的高管而言，在上市公司董事会的对话之中增添这样富有洞见的视角，并非可有可无，而是势在必行。 董事要投入“我要问董事会的第一个问题是，在评估组织长期战略时，是否投入了足够的时间和精力，”英国巴克莱银行董事长、公司治理方面的权威人士大卫沃克（David Walker）爵士告诉我们，“如果他们足够诚实，答案几乎全都是否定的。”大部分公司治理专家都会同意这个观点：为了解和制定公司战略，上市公司董事须投入更多的时间。一些专家给出了十分具体的建议。哈佛商学院高级

14、讲师、MFS投资管理公司前董事长罗伯特波曾（Robert C. Pozen）表示，在业务复杂的大型公司里，董事会除了参加定期会议之外，每个月还应该至少花上两天的时间，或者每年花24天，用来履行自己的职责。麦肯锡在英国进行的一项调查结果显示，还有人认为，应当效仿私募股权对于被投企业的股东的要求，也就是把这个时间增加到每年54天。董事定期集体外出，在零售店或新开设的研发部这样的场所召开董事会会议，或者让董事旁听销售电话，这种做法现在也流行了起来。我们推荐董事每年至少为公司战略投入35天，不过具体的天数并非问题的关键。培养长远的眼光，最重要的是战略性谈话的质量和深度。以百威英博（Anheuser-B

15、uschInBev）前身英特布鲁（Interbrew）啤酒集团为例。这家比利时公司在20世纪90年代初期决定开拓中国市场，于是让全体董事和高管团队一同前往中国，进行为期一周的考察。董事长保罗德基斯美克（Paul de Keersmaeker）在行前会上阐明，此次出行是为了让董事尽可能地了解该国市场。因为在之后的几年内，英特布鲁要在中国进行一次收购，届时将不会有太多的时间用来进行讨论。董事必须事先了解当地的市场竞争格局和运营环境，届时便可迅速达到目标。针对长期的战略机遇，严肃地进行这样的自由行考察，可以避免落入某个圈套许多守旧的公司董事会外出考察，用波曾的话来说：“如果按照计划好的行程去考察，董

16、事们接触到的就只是管理层想让他们知道的信息。”（见哈佛商业评论英文版2010年12月刊The Case for Professional Boards一文）英特布鲁更为开放的考察方式得到了回报：1997年，英特布鲁集团收购了两家中国啤酒厂，成功打入中国市场。之后仅6年时间，该集团市场份额便达到9%，成为了中国第三大啤酒生产商。我们在终结“短期主义”暴政（见哈佛商业评论中文版2014年2月刊）一文中提出，董事会须作出更多努力，制定和沟通有助于指导和衡量公司战略的非财务指标，特别是在损益表无法体现发展全貌的时候。关于这一点，总部设在英国的跨国石油天然气勘探公司Tullow Oil董事会做得很好。他

17、们运用平衡计分卡来评估绩效，考察多个财务和非财务指标，包括实行关键性发展活动，落实投资计划，实现环境、健康和安全目标，以及将财务状况维持在资金充足的健康状态。但是，我们并不赞成在董事会中成立类似于审计委员会、危机管理委员会那样的战略委员会。我们同意英国巴克莱银行董事长沃克的观点：“战略是组织须应对的根本性挑战，董事会全体人员都应当付出努力。”要确保展开适当的讨论、做出适宜的决策，集体的共同努力不可或缺。 与目光长远者合作高管囿于短期利益最大化，也许与董事会施加的压力有关，但我们确信，真正的压力来自金融市场。因此，我们在终结“短期主义”暴政中强调，必须说服机构投资者，他们持有资本，是资本主义制度

18、的基石，必须说服他们成为制衡短期主义的力量。董事会可以更主动地促进主要长期股东之间的交流，也应该这样做。当然，这样的交流也为许多投资方所乐见。持有资产超过4.5万亿美元的世界最大投资管理公司贝莱德集团（BlackRock）已经着手在其持有股份的多家公司开展了与管理层和董事会的交流，CEO拉里芬克（Larry Fink）称之为“健全的、不断发展的交流”。“并不是说由我们来告诉公司该做什么，”芬克告诉我们，“不过，我们的确是想确认公司拥有高质量的董事会和管理团队，而且随叫随到”，为公司的长期利益服务，也“为客户的长期利益服务”。令人高兴的是，这个理念恰逢其时。有一些组织已经在致力于确保上市公司公开

19、其董事与股东的互动，例如股东董事交流促进会（Shareholder-Director Exchange，简称SDX，由独立董事、企业投资者代表和其他相关领域专家组成，探讨股东与董事的参与度问题译者注 ）就已经取得了多项成功，其中最突出的就是让董事准备好进行对话。贝莱德和道富（State StreetCorporation，是一家国际金融服务控股公司，创立于1792年，总部位于美国，在20多个国家设有分部译者注 ）都是SDX组织的成员。这一趋势进一步说明了长期投资者有意愿与精明勤奋的董事交换意见并从中学习。然而在当前阶段，投资者持有“薪酬话语权”造成的压力和“一言堂”现象使这种交流的效果打了折扣

20、。真正卓有成效的讨论，要等到公司制定出长期发展战略及其主要评估标准时方可实现。5年前，联合利华做出了一个著名的决策，不再做季度盈余预期，他们发现拥有一名了解公司战略并且可以向主要投资方解释战略的董事极为重要。加拿大最大银行之一蒙特利尔银行鼓励股东与独立的董事直接沟通，特别是就企业继承人计划、公司治理实践以及信息公开等议题。世界最大的金矿公司Kinross Gold董事会定期组织与机构股东代表的一对一会面和团体会议，鼓励股东代表提供反馈。该公司采取了一项策略，明确提出适于董事讨论的议题（如董事会组织结构、CEO工作表现、关键性战略决策和公司整体业绩），让独立董事长成为股东和董事会之间的联络人。（

21、为了使这样的交流顺利进行，着眼长远的机构投资者应当将股份紧紧握在手里，同意在至少2到3年的时间里不在公开市场买卖自己持有的股份。如此一来，他们就可以掌握一些内部状况，不必像其他公众投资者一样在信息公开方面受到某些限制。）我们相信，将会有更多的公司采取这种方法，也应当如此。参加了我们2014年9月调查的董事中有50%认为，定期与主要的长期股东交流公司的长期战略和绩效，是缓解短期回报最大化和股价压力的最有效方式之一。但是，如果希望通过对话来让董事会成员了解情况、有自信承担起信托责任，那么必须是双向的交流，单方面灌输无济于事。 提高董事待遇好的资本管理者相信激励的力量。想让董事更加积极主动地投身工作

22、，投入更多的时间来钻研和交流长期战略，并承担随之而来的名誉风险，我们就应该提高他们的待遇。如今业界渐渐达成共识，董事应当少兼任几个公司的职位，同时获得更高的收入远高于目前的年均收入24.9万美元。我们完全同意这一观点，但还有一个更重要的问题：收入如何构成。相当一部分公司已经转向了长期回报。几年前，强生公司为非执行董事制定了最小持有股份准则，让他们的利益与股东利益更紧密地捆绑在一起。强生公司要求董事会成员持有相当于年度聘用费5倍的公司股份。可口可乐公司开出非选择性股票奖励补助，董事在卸任之后方可领取。通用电气公司也采用了类似的办法。让我们更进一步：要让董事真正从公司所有者的角度进行思考和采取行动

23、，那就叫他们在自己的净资产中抽出更大的一部分参与进来。可以规定董事所得红利股中的一部分在卸任之后才归于他们所有，并且要求新进的董事自费购买股票。我们在此想鼓励各个公司自行将这项要求付诸实施，不想作为一项规则强加于企业最大原因在于，公司规模和所在行业不同，净资产的具体份额也有所不同。也就是说，首要目标应该是坚持“物质”投资，让董事的财务激励与公司的长期表现紧密相连。在某些情况下，实现这个目标可能要让董事“赌上”其10%的净资产。这些范围广阔的变革，每一项都是知易行难。实行变革须顺应公司及所在行业的现状。要想引进新举措，坚持做下去，就需要董事长或首席董事与CEO互相配合，牢牢把控局面。他们携手共事

24、，可以为上市公司董事会带来文化、态度和结构上的深刻转型。惟其如此，才能够确保我们资本系统的这些核心制度转向长期股东所期望的持续价值创造，除此之外别无他法。我们的社会也需要这样的持续价值创造。 延伸阅读往期杂志和HBR.org 上关于董事会改革的文章： 终结“短期主义”暴政 鲍达民、马克怀斯曼 | 文哈佛商业评论中文版2014年2月刊 确保控制权智胜维权投资者 比尔乔治、杰洛尔施 | 文哈佛商业评论中文版2014年6月刊 董事会的低调变革 理查德帕森斯、马克费根 | 文哈佛商业评论中文版2014年3月刊 强化公司治理CEO五条建议 杰弗里索南菲尔德、梅兰妮库辛、爱丽丝沃尔顿 | 文哈佛商业评论中

25、文版2013年8月刊 CEOs and Boards Need a Pact on How the Firm Will Be Run 雷蒙德V吉尔马丁 | 文 Capitalism for the Long Term 鲍达民 | 文哈佛商业评论英文版2011年3月刊 The Case for Professional Boards 罗伯特C波曾 | 文哈佛商业评论英文版2010年12月刊 Leading from the Boardroom 杰伊W洛尔施、罗伯特C克拉克 | 文哈佛商业评论英文版2008年4月刊 What Makes Great Boards Great 杰弗里A索南菲尔德 |

26、 文哈佛商业评论英文版2002年9月刊（返回阅读原文 ） 鲍达民是麦肯锡公司全球董事长。马克怀斯曼是加拿大退休金计划投资委员会总裁兼CEO。本文原载于哈佛商业评论中文版2015年5月刊公司治理理论新发展大象有形董事会的低调变革理查德帕森斯（Richard D. Parsons） 马克费根（Marc A. Feigen） | 文王晨 | 译安健 | 校万艳 | 编辑 外部推动的变革不能有效提升公司治理水平。有远见的董事会正悄悄从四个方面进行自我变革：紧密介入公司战略制定和人才管理、合理优化董事会人员结构、与管理层沟通以及与CEO合作。 过 去10年来，股东、交易所、各州和联邦政府重重施压，美国公

27、司董事会已今非昔比。休长假归来的董事可能发现，除了会议室窗户的位置，一切都变了。监管部门现在规定独立董事比例必须过半，此前没有硬性要求。如果董事长兼任CEO，大多数公司（标普500强企业中的97%）会委任一位独立的首席董事或主持董事，并赋予他在董事会内外前所未有的影响力。独立董事通常在CEO缺席的情况下举行闭门会议，这在以往很少见；股东有权评估薪酬委员会决策；审计委员会职责显著扩大。董事须出席更多会议、对公司管理投入更多精力，并对业务更懂行。但外部推动的变革未能有效提升公司治理水平。如公司治理领袖人物马蒂利普顿（Marty Lipton）律师所说，董事会变革不能“一刀切”。要提升董事会监督水平

28、，生搬硬套管理结构、规定会议出勤率或设置所谓第三方监督还远远不够。唐果戈尔（Don Gogel）是PE投资公司Clayton, Dubilier & Rice CEO，身兼多家公司董事。他说：“董事会的成功事迹可以写成教科书，但其中的魔法很难被其他公司复制。”换句话说，优秀董事会内部的化学反应是达到卓越的关键。例如，为实现专业化管理，家族企业雅诗兰黛任命外部人士法布里齐奥弗雷达（Fabrizio Freda）为CEO，之后市值增长逾190亿美元。雅诗兰黛董事会构成多元（15名成员中有7名女性，2名非洲裔美国人，1名中国人），同时保持家族传承，这使它能制定未来10至20年的发展规划，且具备足够的

29、管理能力实现其愿景。（注： 理查德帕森斯是雅诗兰黛董事会成员。）我们从最令人仰慕的公司中，选取了20多位董事进行采访，将他们的观点与我们自身的公司治理、管理和咨询经验结合，尝试为读者解密优秀董事会的“魔法”。这些公司董事会近年来低调展开大幅变革，取得持续进步。很多新举措并未对外声张，因此鲜有公开讨论。外部强加的人事、政策变动经常见诸报端。但对于提升公司治理水平，内部变革比外部压力更有效。下文中，我们从公司战略和人才管理、董事会人员结构、与管理层沟通以及与CEO合作四个方面介绍董事会的创新举措。这些创新将有助于提升公司治理水平。 介入战略制定与人才管理以往，董事会了解公司战略的主要方式是听取管理

30、层报告。这些报告冗长且形式化，以至于有董事将其称为“PPT谋杀”。合格的董事会现在认识到，董事必须实地考察公司的战略和人才管理。身兼德尔福集团（Delphi）、惠普、泰科（Tyco）和Vanguard投资等公司董事的拉杰古普塔（Raj Gupta）说：“董事们习惯坐在会议室里，现在他们都在实际考察业务。”霍尼韦尔前董事长拉里博西迪（Larry Bossidy）回忆说，董事们“了解业务增长点和投资方向”。董事会议程也在发生变化。据沃达丰董事长柯慈雷（Gerard Kleisterlee）说，公司董事会不花太多时间讨论季报，而是“重点关注战略议题和关键人才”。董事正努力了解业务，并贡献有价值的观点

31、。曾在福特汽车担任首席董事的伊夫霍克戴（Irv Hockaday）告诉我们，福特福克斯应用的软件比人类第一艘宇宙飞船装载的软件还多，董事会正努力适应公司的技术导向转型。雅诗兰黛经深入研究设置的10年规划比3年计划更长远，CEO弗雷达会花数小时向董事详细讲解。在企业社会责任方面，董事会的领导尤其重要。利普顿最近写道：“为培养重视商业伦理的公司文化，董事会必须定下基调。”企业必须照顾到客户、供应商、社区、政府和公众利益，董事会在这方面责任越来越大。例如时代华纳董事会关注的议题之一是，儿童和年轻人需要什么样的音乐。因一个子品牌与集团品牌定位不符，在董事会的支持下，管理层决定将其出售。董事会另一重要职

32、责是为了人才储备而进行核心人才评估，并讨论继任计划。例如，安泰保险管理层向董事会报告公司200名核心高管的发展需求。安泰保险公司前董事长兼CEO罗恩威廉姆斯（Ron Williams）说：“董事会必须了解人才管理流程，掌握核心高管信息，这比与高管当面交流还重要。不应让片面的主观印象和偶然因素左右对人才的判断。吃饭时把高管安排在董事旁边对他可能是个机会，但选贤任能不应仅止于此。”关于CEO继任的研究显示，董事会内部挖潜能力日益提高。根据博斯公司对2500家上市公司CEO继任情况的调查，过去4年中，70%至80%的CEO是从内部提拔，这显示越来越多的董事会正从公司内部发掘和培养顶尖人才。 合理优化

33、人员结构很多美国公司董事拥有丰富的商界经验和敏锐的判断力，但他们往往身兼数职，且缺乏行业知识，无法完全发挥能量。导致这种局面的原因之一是对独立董事比例的硬性要求：很难找到既具有深厚行业背景，又不在竞争对手或关联方麾下的“独立”人士。如哈佛商学院教授杰洛希（Jay Lorsch）所说，很多董事都是杂家而非专家，这很成问题。一位世界50强企业前CEO说：“有些董事不懂业务，经常错得离谱，对公司贡献很小，我们还得哄他们开心。”各界人士纷纷贡献解决思路。在推动董事会专业化（ The Case for Professional Boards ，哈佛商业评论2010年12月刊 ）一文中，罗伯特波曾（Rob

34、ert Pozen）呼吁企业主要从退休高管中聘请“专业董事”。波曾的主张很难完全实现，但现在越来越多公司要求董事具备行业经验。据全球高管寻聘和领导力顾问公司史宾沙的调查，标普500强企业董事中，曾在其他公司领导独立业务单元的比例从10年前的7%升至22%，审计委员会主席中曾担任首席财务官、财务总监的比例从2002年的4%升至1/3。董事会也在加强对董事的评估考核。一家世界50强企业每年投票选出下届董事会成员。每位董事要提名自己以外的五位候选人，未获投票的董事将被劝退。公司CEO说：“不能发挥作用的董事会影响董事会团结。这是个艰难抉择，但我们必须如此。”越来越多公司要求独立董事作出实际贡献。我们

35、了解到，Sprint公司一位董事自觉对核心技术不懂行而请辞。在一家世界100强企业，三名董事私下说好：如果其中一人不能得到另外两人或整个董事会认可，那么他必须改进或主动离开。高效董事会要求董事积极参与战略讨论，董事不能仅凭直觉，必须依据事实、经验和专业知识给出判断。董事会不能为专业化牺牲多元性。思维模式趋同的团队容易陷入群体思维，封闭的思维框架和轻易达成的共识可能使公司误入歧途。为此，企业必须引入年龄、性别、种族、经历和教育背景不同的董事。史宾沙的研究显示，董事会构成越来越多元：标普500强企业女性董事比例从2002年的12%升至17%。 加强与管理层沟通一位世界50强企业董事向我们诉苦：“与

36、管理层对话极度挑战提问技巧，只要问题没命中靶心，高管总会虚与委蛇。”经验丰富的董事知道，即使管理者出发点良好，他也可能不自觉地夸大机会、掩盖风险，报喜不报忧。很多公司董事会和管理层的对话都有此类问题，董事必须负起责任，刨根问底。现在很多董事在董事会前主动与管理层交流；为补充专业知识，有些董事专门上课。柯慈雷解释说：“这样董事会会议就可以直奔主题。”这有助于董事会营造良性沟通氛围。在宝洁，实地调研公司运营后，董事争相报告自己的发现和见解。董事会加强实地调研并不意味削弱管理层的决策权。诺斯罗普格鲁曼公司前董事长兼CEO罗恩休格（Ron Sugar）是苹果、雪佛龙和安进公司（Amgen）董事会成员。

37、他说：“不要总骚扰CEO，董事会应该让管理层放手去干。”优秀董事会在会议室外也保持紧密联系。董事们常常共同参与调研，每年或每两年进行一次集体实地考察。大多数董事会每年举行一次战略会议，详细讨论各人关心的问题。例如哈特福德（Hartford）公司董事长兼CEO利亚姆麦吉（Liam McGee）每年召集一次会议，为期两天，董事会和管理层共同讨论最紧迫的战略议题。这类沟通无疑收到了效果：3年来，哈特福德董事会更加了解公司面临的机遇，支持管理层做出艰难决策，助推了业绩增长。近年来，不少董事会积极引入外部专家，从而提升了决策质量。优秀董事会聘请公司治理专家评估其表现、给出清晰反馈；咨询公司经常参与制定高

38、管薪酬方案。管理层和公司利益不一致时（如薪酬争议），外部专家的建议尤其有帮助。如果管理层和董事会就同一事项分别聘请顾问，双方可以比较哪方建议更合理；即使不能达成一致，至少能弄清关键点。董事会可以引入外部专家、顾问，但不应介入公司日常管理。好的董事会与管理层界限分明。例如花旗集团董事会单独聘请合规顾问和信用顾问，但不会把他们的建议强加给管理层。董事会正不断进步，但在沟通方面可以做得更好。我们建议董事会与管理层合作，加强危机模拟。团队的创造力、应急能力和领导力在压力下很难保持稳定，因此危机来临时董事会不一定能应对得当。很少有公司能完全避免危机，因此事先演练有助于董事会提高危机处理能力。 与CEO紧

39、密合作明智的CEO清楚，与董事会高质量沟通对双方有益，因此会加强和董事的互动。麦吉将哈特福德董事会视为一个团队：“空降到公司后，我逐步和董事会建立互信，因此面临困难时能并肩作战。关键是加强沟通、保持完全透明。”博西迪也经历了与董事会磨合的过程：“和董事会分享信息越多，我越不担心。我知无不言，让他们知道接下来会怎样。如果风暴将至，我会告诉他们。”医疗公司Tenet Healthcare CEO特雷弗菲特（Trevor Fetter）有同感：“应该把事情摆在桌面上。”Verizon通信公司前董事长伊万赛登伯格（Ivan Seidenberg）力图使董事会认同公司的成长理念：“我希望他们多想想如何把

40、公司打造成百年老店，而不是只盯着短期回报。”本着这一原则，董事会批准了投资额100亿美元的数字业务升级方案，事实证明这一决策十分明智。埃德布林（Ed Breen）接手泰科时，这家公司身陷财务丑闻，几近破产。在全力挽救公司的同时，布林建立顶级的内审体系，并将大洗牌后的董事会成员派往各业务部门，与负责人讨论风险管理。Frontier Communications公司董事长兼CEO玛吉伍德罗特（Maggie Wilderotter）给每位高管分配一位董事作为个人导师，不仅让管理者受益，也使董事会更了解公司业务和管理层。为增加沟通渠道、尽量做到兼听，安泰保险的罗恩威廉姆斯每年都会单独拜访所有董事。与C

41、EO紧密合作十分有益，但董事会也应保持独立。如果CEO非常强势或很有人格魅力，董事会容易被其绑架，董事长由CEO兼任就更如此。董事会高效与否，要看它如何辅佐、挑战和考核CEO。独立董事闭门会议渐成风气，公司治理专家拉姆查兰视之为“目前最重要的公司治理创新”，我们认同他的观点。董事可以借此坦诚讨论问题，不必担心冒犯或疏远管理层。这会使双方共赢，尤其是CEO会得到更多好建议。Tenet Healthcare董事会每次正式会议前后都安排闭门讨论。菲特说：“在有些董事会，会议行将结束时董事长或首席董事环视大家问有人觉得需要闭门讨论吗，而CEO还在场。为避免这种尴尬局面，提前安排很有必要。”即使看上去没

42、必要，菲特也坚持为董事会留出闭门讨论时间。闭门会议后，董事会的一大挑战是将批评意见传达给CEO。首席董事必须确保CEO得到反馈。高效董事会每次闭门讨论后都请CEO听取他们的意见，双方会就下一步行动达成一致。董事会和CEO可以先以书面形式进行反馈和回应。我们描述了董事会一系列低调但革命性的创举，涉及行动方式、职责、决策、内部沟通以及与管理层的关系。很多美国公司的董事会希望对业绩负起责任，并为提升治理水平付出了巨大努力。只有不断自我完善，董事会才能给股东带来回报，并为员工、客户和公众创造长期价值。 理查德帕森斯是Providence Equity Partners高级顾问，曾任时代华纳公司CEO、

43、花旗集团董事长。马克费根是Feigen Advisors共同创始人，为世界300强企业CEO和董事会提供咨询。本文原载于哈佛商业评论中文版2014年3月刊公司治理理论新发展大象有形How to Outsmart Activist Investors确保控制权智胜维权投资者比尔乔治（Bill George）杰洛尔施（Jay W. Lorsch） | 文熊静如 | 译李剑 | 校钮键军 | 编辑 与资本市场新兴力量维权投资者打交道，管理层要遵循以下法则：确定战略重心，并持之以恒；从维权投资者角度分析公司；培养熟悉公司情况的外部顾问；塑造默契的董事会；持续实现既定目标；吸取维权投资者的合理建议。做到

44、这些不仅可以确保对企业的控制权，还会使得企业实现基业长青。 20 13年7月，百事集团董事长兼CEO卢英德（Indra Nooyi）突然接到维权投资者尼尔森佩尔茨（Nelson Peltz）打来的电话。他通知卢英德：特里安基金管理公司（Trian Fund Management）已持有百事公司超过13亿美元的股票；现在特里安公司要求百事收购亿滋国际（其前身是卡夫食品，佩尔茨持有亿滋10亿美元的股权），然后把百事集团一分为二，一部分聚焦于饮料，另一部分聚焦于食品。这种干预是佩尔茨重施对卡夫食品的故技。佩尔茨曾敦促卡夫CEO艾琳罗森菲尔德（Irene Rosenfeld）收购吉百利史威士公司，再把

45、合并后的公司划分为全球零食业务（亿滋）和美国食品业务（卡夫）。然而，分割之后的亿滋国际在雀巢、联合利华等国际巨头的夹击中举步维艰。佩尔茨的要求令人震惊，但在西方商业世界亦非鲜见。作为新兴的股东力量，维权投资者常常在企业与市场互动中扮演决定性角色。这些维权者通常热衷改变公司治理结构，他们最常用的两项举措：取消交错董事会（又称分期分级董事会，其典型特征是在公司章程中规定，董事会分成若干组，规定每一组有不同的任期，以使每年都有一组的董事任期届满，每年也只有任期届满的董事被改选编者注 ）和“毒丸计划”，与20世纪90年代公共雇员和工会养老基金的做法一脉相承。他们的惯常做法是，让企业背负更多债务同时给予

46、股东更多回报，这种做法让人自然联想到20世纪80年代的“企业掠夺者”（Corporate Raider）。事实上，有些维权投资者原本就是企业掠夺者，佩尔茨和卡尔伊坎就是代表人物。维权投资者给企业高管和董事会带来极大压力。他们几乎每天都会瞄准一家企业。根据美国顶级律所Wachtell, Lipton, Rosen & Katz的数据，2013年有超过200次维权投资活动；维权投资基金管理的资产规模增长超过50%。虽然维权投资者所掌管的资金规模仅约为1000亿美元，只占美国公司总市值的1%，但其杠杆效应和示范效应不容小觑。他们的游戏规则很简单：先买入他们认为被低估的股票，然后迫使管理层采取他们认为

47、能提升股票价值的举措，比如给股东更多现金回报或剥离被他们视为拖累股价的业务部门。继而，他们越来越深地介入公司治理要求获得更多董事会席位、撤换CEO以及宣扬某种公司战略。诸多研究表明，维权投资活动确能提升股价（至少是暂时的）。最近，卢西安别布丘克（Lucian Bebchuk）、阿龙布拉夫（Alon Brav）和蒋伟（音译）对19942007年间维权投资的研究显示，被维权投资基金盯上的企业，以5年为期的运营业绩普遍有所提高。即便如此，我们依然不认为对冲基金的维权投资对美国企业和美国经济有积极作用。事实上，我们发现它会助长短期主义、过于强调财务指标。但机构投资者通常会跟随维权投资人的投资行为，由此会产生正回报；所以未来此类活动极可能会继续增加而非减少。总之，站在公司的立场，CEO和董事会应该做好准备迎接维权投资者的挑战，而不是抱怨。卢德英和百事公司董事会作好了迎接尼尔森佩尔茨进攻的准备。如下文所述，他们制定了新的战略计划，比佩尔茨提出的“把零食业务分离出去”这一简单粗暴的方案看上去更适合不断变化的市场。明确清晰的战略重点并持之以恒，正是我们找出的高管团队和董事会应对维权投资者挑战、促进组织进步的六条方法之一。 法则一：明确战略重点并持之以恒卢英德于2006年出任百事CEO。当时，肥胖症和型糖尿病在全球范围内增多，她意识到这些长期趋势会推动消费者需求转向健康食品和饮料，最终使