人力资源治理师二级操作技能练习学习进修题.doc

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1、-_一、组织设计的基本原则组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则 N、稳定性与适应性相结合原则二、简述新型组织结构模式种类简述新型组织结构模式种类1 超事业部制超事业部制:又称执行部制，首先按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组成超事业部;2 矩矩阵制阵制：亦称规划-目标结构，其组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的管理系统。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组

2、成的项目系统;3 多维立体组织结构多维立体组织结构：又称多为组织,立体组织,多维立体矩阵制，是矩阵组织的进一步发展，他把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式;4 模拟分权组织模拟分权组织：亦称模拟分权制，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位” ，并把他们看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业

3、生产经营管理的目的的组织结构;5 流程型组织流程型组织：是为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式，优点优点 1 以市场为导向 2 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 3 组织结构的扁平化 4 流程团队是流程性组织的基本构成单位 5 为了适应不断变化的市场.6 网络型组织网络型组织：亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络。将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体，四种基本类型1 内部网络 2 垂直网络 3 市场网络 4 机会网络三、组织职能设计的步骤组织职能设计的步

4、骤：1 职能分析职能分析，根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计，在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计 2 职能职能调整调整：是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整，调整的方法包括，充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。3 职能分解职能分解：是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动，有利于各项职能的执行和落实，并未部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。四.组织职能设计的方法:1 基本职能设

5、计 2 关键职能设计五、组织的部门结构设计和方法组织的部门结构设计和方法1、部门纵向结构的设计部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计，1）管理幅度设计方法管理幅度设计方法：a 经验统计法，是通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度；b 变量测评法是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织的管理幅度。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素：a 工作的性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就小，反之，则越大；b 人员素质状况，如果领导具有较强的工作能力、组织能力、协调能力，管理幅度可以

6、适当加大，反之，必须降低管理幅度，如果下级接受过良好的训练，能独立完成工作任务，管理幅度可以增大，反之，应降低幅度；c 管理业务标准化程度，标准化程度越高，管理幅度可越大，反之，则越小;d 授权的程度：对于善于分权的领导者，可设置较宽的管理幅度，对于善于集权的领导，管理幅度应窄；e 管理信息系统的先进程度，管理信息程度越先进，则管理幅度可加大，反之，则减小。此外，组织的凝聚力，组织变革的速度，人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有影响，在进行部门设计时一定要加以重视。2）管理管理层次设计方法层次设计方法：a 按照企业纵向职能分工，确定企业的管理层次，一般管理层次分为上、中、下三层，每个层次都

7、应有明确的分工。b 有效地管理幅度与管理层次成反比，在管理幅度确定的情况下，可以计算出具体的管理层次。C 选择具体的管理层次 d 对个别管理层次作出调整，影响企业组织幅度的因素是调整管理层次的依据。2、部门的横向结构设计部门的横向结构设计：1 从企业总体结构来看，可分为自上而下法、自下而上法、业务流程法；2 按照不同对象和标志，可分为按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式常见方式有：1 以工作和任务为中心来设计部门结构 2-_以成果为中心设计部门结构 3 以关系为中心来设计部门结构 注意事项注意事项 P22在选择

8、适合的部门结构模式之后，进行职能和业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：1 企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；2 部门的责权利必须对应一致，应当做到三条；3 执行和监督机构应当分设；4 机构和人员应当精简第二单元 企业组织结构的变革一、企业战略与组织结构的关系 N 部分 能力要求能力要求 P25一、企业组织结构变革的程序：（一）组织结构诊断：组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析（二）实施结构变革：组织结构变革的征兆、组织结构变革方式、排除组织结构变革的阻力（管理者如何通过沟通克服变革的阻管理者如何通过沟通克服变革的阻力：力：为保证变革顺利进

9、行，应事先研究并采取如下相应措施 a 让员工参加与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；b 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（三）企业组织结构评价二、企业组织结构的整合：企业结构整合依据，新建企业的结构整合，现有企业的结构整合 2011.5 简答简答，企业结构整合的过程三、企业组织结构整合应用实例 P29 注意事项：注意事项：组织结构变革需要做到 3 点注意事项第三单元 工作岗位设计N 一、决定工作岗位存在的前提：1、工作岗位受到制约和影响的因素 N 二、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（

10、二）合理分工协作的原则（三）责权相对应的原则N 三、改进岗位设计的基本内容，如何进行工作设计改进岗位设计的基本内容，如何进行工作设计 P34（一）岗位工作扩大化与丰富化：1）工作扩大化，横向扩大化包括 a 讲述与分工很细的作业操作合并，有一人负责一道工序改为几人共同负责几道工序；b 在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；c 采用包干负责，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；d 降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单向操作。纵向扩大化：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围眼组织形式的方向垂直扩大。2）工作丰富化，指在岗位现有工作的基础上

11、，通过充实工作内容，增加岗位技术和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，使员工在整个工作中有了很大的自主权（二）岗位工作的满负荷，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用，这是进行岗位设计的最基本的原则和要求（三）岗位的工时工作制，对企业来说它将影响到工时利用的状况、劳动生产率及整体的经济效益，从员工角度看，将体现如何以人为本，科学合理的安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康（四）劳动环境的优化，只利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理特点，建立起人-机-环境的最优化系统。N 四、改进工作岗位设计的意义 能力要求能力要求N 一、岗

12、位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术（岗位设计方法研究技术岗位设计方法研究技术包括哪些分析工具包括哪些分析工具：1 程序分析,通过对生产程序中每项作业和运输的比较分析，剔除不合理部分，从新合理安排生产程序，以提高岗位工作的综合方法，它采用以下分析工具 a 作业程序图 b 流程图 c 线图 d 人-机程序图 e 多作业程序图 f 操作人程序图；2 动作研究，运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。动作经济原理分为 a 人体利用 b 工作地布置和工作条件的改

13、善c 工具和设备的设计（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法：工业工程：功能具体表现为 a 规划 b 设计 c 评价 d 创新N 二、岗位工作扩大化与丰富化设计 P42（一）岗位工作扩大化的设计方法：1 岗位宽度扩大法a 延长加工周期 b 增加岗位的工作内容 c 包干负责制 2岗位深度扩大非 a 岗位工作纵向调整 b 充实岗位工作内容 c 岗位工作连贯设计 d 岗位工作轮换设计 e 岗位工作矩阵设计（二）岗位扩大丰富化的多维度分析-_注意事项：注意事项：在进行岗位工作扩大化和丰富化设计中，还应注意的问题第一节 企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容：P46（一）狭义的人力

14、资源规划，企业人员规划：按照年度编制计划有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（二）广义的人力资源规划：泛指各类型人力资源规划按照年度编制的计划有：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、职业生涯规划，其他计划 N 部分二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源的利用效率、使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环：（一）外部环境：经济、人口、科技、文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略，企业文化，企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求、与内外

15、环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性 能力要求能力要求 P50P50一、制定企业人力资源规划的基本程序制定企业人力资源规划的基本程序：1 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2 根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；3 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4 指定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体调整、供大于求或求大于供的政策措施；5 人员规划的评价与修正；二、企业各类人员计划的编制 201

16、0.112010.11 综合综合：1 编写人员配置计划 2 编制人员需求计划 3 人员共计计划 4 编写人员培训计划 5 人力资源费用计划 6 人力资源政策调整计划，对风险进行评估并提出对策第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序 P54一、人力资源预测的概念：预测、人员需求预测、人员供给预测、人力资源预测与人员规划关系二、人力资源预测的内容：企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用：（一）对组织方面的贡献：1 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；2 提高组织的竞争力；3 人力资源预测是人

17、力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础（二）对人力资源管理的贡献：1 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；2 有助于调动员工的积极性四、人力资源预测的局限性：环境不确定性、内部的抵制、预测代价高昂、知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素 2013.5 简答简答：11 条 能力要求能力要求 P57P57人力资源需求预测的程序：人力资源需求预测的程序：一、准备阶段：（一）构建人力资源需求预测系统（二）人员预测环境与影响因素分析，常见的环境分析方法 1 SWOT 分析法 2 竞争五要素分析法；（三）岗位分类：1 企业专门技能人员分类 2 企业专业技术人员的分类 3 企业经营管理人

18、员的分类、 （四）资料的采集与初步处理：1 数据的采集 2 数据初步处理二、预测阶段：6 条 三、编制人员需求计划第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 P62一、人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 能力要求能力要求一、人力资源需求预测的技术路线图二、对象指标与依据指标三、人力资源需求预测的分析方法人力资源需求预测的分析方法：可分为定性预测与定量预测两大类。1 定性方法：1)经验预测法，指利用现有的情报和资料，根据有关人员经验，结合公司特点，对公司人员需求加以预测，可分为自下而上和自上而下两种；2)描述法：指人力资源计划人员可以通过本企业组织在未来某一时期的有关因素的

19、变化进行描述或假设；3)德尔菲法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见，四个步骤：a 提出预测目标和要求，确定专家组准备有关资料，征求专家意见；b 简明的以调查方式列出预测问题，交付专-_家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；c 修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；d 进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见即根据，既可用于企业整体人力资源需求预测，也可用来预测部门人力资源需求。2 定量方法：1)转换比率法:首先估计组织所需要的关键技能员工的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员等辅助人员的数量；2)人员比

20、率法：首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量；3 趋势外推法：根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的；4 回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，应用于经济、科技、企业人力资源的预测等；5 经济计量模型法，先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求；6灰色预测模型，指对一定范围内变化的、与时

21、间有关的灰色过程进行预测的模型 7 生产模型，根据企业的产出水平和资本总额进行预测，主要依据道格拉斯生产函数计算人力资源需求量 8 马尔可夫分析，通过观察历年企业内部人数变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来人事变动趋势和状态，即可以预测企业人力资源需求，也可以预测内部人员供给情况9 定员定额分析，主要包括劳动定额分析法，设备看管定额定员法，效率定员法，比例定员法 10 计算机模拟法，是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种，是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择五、人

22、力资源需求预测定性方法的注意事项：2 点第三单元 企业人力资源的总量预测一、影响专门技能人员需求的参数、专业技术人员需求的参数、经营管理人员需求的参数 能力要求：需求预测方法的应用： P72一、企业人员总量需求预测：（一）趋势外推法 1 定性分析 2 函数拟合 3 模型筛选；（二）回归分析法、（三）灰色预测理论、 （四）利用模型进行预测二、专门技能人员总量预测：（一）劳动定员定额分析 1 定性分析 2 采用劳动效率定员法进行预测、 （二）回归分析三、专业技术人员总量预测 p81四、企业经营管理人员总量预测第四单元 企业人力资源的结构预测 能力要求能力要求 P83P83一、企业专门技能人员的结构

23、预测：相关分析、回归分析二、企业经营管理人员的结构预测：第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给预测类型：一、内部供给预测二、外部供给预测：1 影响企业外部劳动力供给因素：a 地域性因素 b 人口政策及人口现状 c 劳动力市场发育程度 d 社会就业意识和择业心里偏好；2 企业外部人力资源供给的主要渠道：a 大中专院校应届毕业生 b 复员转业军人 c 失业人员、流动人员 d 其他组织在职人员 能力要求 P89一、企业人力资源供给预测步骤：6 条二、内部供给预测方法 2009.11 综合综合：（一）人力资源信息库，针对企业不同人员，又大致分为：1 技能清

24、单：4 部分 2 管理才能清单（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 能力要求 P94一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求：6 条措施三、企业人力资源供大于求，解决企业人力资源过剩的常用方法 2012.52012.5 简答简答：7 条第五节 人力资源管理制度规划N 一、制度化管理的基本理论:1 制度化管理的概念；2制度化管理的特征 3 制度化管理的优点N 二、制度规范的类型:1 企业基本制度 2 管理制度 3技术规范 4 业务规范 5 行为规范N 三、企业人力资源管理制度体系的构成N 四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）企业人力资源管理制度

25、体系体现了人力资源管理的基本职能：1 录用 2 保持 3 发展 4 考评 5 调整（二）企业人力资源管理制度体现了屈指存在与精神意识的统一-_N 五、人力资源管理制度规划的基本原则1 将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则；2 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；3企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。4 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在挂牌价劳动人事法律、法规的大框架内进行；5 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调

26、一致；6 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。N 六、制定人力资源管理制度的基本要求：1 从企业具体情况出发；2 满足企业的实际需要；3 符合法律和道德规范；4 注重系统性和配套性；5 保持合理性和先进性 能力要求能力要求 P105N 一、人力资源管理制度规划的基本步骤1 提出人力资源管理制度草案；2 广泛征求意见认真组织讨论；3 逐步修改调整充实完善N 二、制定具体人力资源管理制度的程序制定具体人力资源管理制度的程序：1 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在本企业中加强人力资源管理的重要性和必要性；2 对负责本项

27、人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；3 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求；4 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准的作出简要确切的解释和说明；5 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限；6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和

28、相关政策的兑现办法作出明确规定；8 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；9 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定；10 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要说明。第一章第一章 招聘与配置招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理:（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理二、员工素质测评类型：P110（一）选拔性测评：特点：1、强调测评的区分功能；2、测评标准刚性强；3、测评过程强调客观性；4、测评指标具有灵活性；5、结果体现为分数或等级。 （

29、二）开发性测评。 （三）诊断性测评：特点：1、测评内容或者十分精细（查找原因） ，或者全面广泛（了解现状）；2、结果不公开；3、有较强的系统性。 （四）考核性测评：特点：1、概括性；2、结果要求有较高的信度和效度。三、员工素质测评的主要原则：（一）客观测评与主管测评相结合；（二）定性测评与定量测评相结合；（三）静态测评与动态测评相结合；（四）素质测评与绩效测评相结合；（五）分项测评与综合测评相结合。四、素质测评标准体系：（一）素质测评标准体系的要素：标准、标度、标记（二）测评标准体系的构成：1、分为横向结构：结构性要素（身体、心理素质） ；行为环境要素；工作绩效要素；2、纵向结构；测评内容、测

30、评目标、测评指标、测评指标设计的原则 N 部分（三）测评标准体系的类型：效标参照性标准体系、常规参照性指标体系五、品德测评法：FRC 品德测评法、问卷法、投射技术：特点评测目的的隐蔽性,内容非结构性与开放性,反应自由性六、知识测评：六个层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价七、能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力测评 能力要求能力要求 P120P120一、员工素质测评量化技术，主要形式：（一）一次量化与二次量化；（二）类别量化与模糊量化；（三）顺序量化、等距离量化与比例量化；（三）顺序量化、等距亮化与比例量化；（四）当量量化。二、测评标准体系构建的步骤（一）明确测评的课题与目的（二

31、）确定测评的项目或参考因素，在测评内容标准化过程中具体表现为：1工作目标因素分析法 2 工作内容因素分析法 3 工作行-_为特征分析法（三）确定素质测评标准体系的结构（四）筛选与表述测评指标（五）确定测评指标权重，常用方法：1 德尔菲法 2 主观经验法 3 层次分析法（六）规定测评指标的计量方法（七）试测或完善素质测评标准体系三、企业员工素质测评的具体实施 P127 2009.11 简简答答（一）准备阶段 2013.11 简答简答：1、收集必要资料；2、组织强有力的测评小组；3、测评方案的制定：a 确定被测评对象范围和测评目的；b 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；c 编制或修订员工

32、素质能力测评的参照标准；d 选择合理的测评方法（二）实施阶段：1、测评前的动员；2、测评时间和环境的选择：a 测评时间；b 测评环境；3、测评操作程序：a 报告测评指导语：员工素质测评的目的，强调测评与测验考试的不同，填表前的准备工作和填表要求，举例说明填写要求、测评结果保密与处理，测评结果反馈；b 具体操作：单独操作，对比操作，回收测评数据；（三）测评结果调整：1、引起测评结果误差的原因：a 测评的指标体系和参照标准不够明确，b 晕轮效应，c 近因误差，d 感情效应，e 参评人员训练不足；2、测评结果处理的常用分析方法：a 集中趋势分析，b 离散趋势分析，c 相关分析，d 因素分析;3、测评

33、数据处理（四）综合分析测评结果：1、测评结果的描述：a 数字描述 b 文字描述 2、员工分类：调查分类标准和数学分类标准；3、测评结果分析方法：要素分析法，综合分析法，曲线分析法四、企业员工测评实施案例 P135 其招聘过程如下：（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设计测评标准：1 战略管理能力 2 团队管理能力 3 自我意识4 领导技能 5 分析式思考 6 自我管理能力 7 成就需求 8市场意识 9 关注细节与秩序（四）选择测评工具（五）分析测评结果（六）作出最终决策（七）发放录用通知第二节 应聘人员笔试的设计与应用N 一、应聘笔试的概念和种类N 二、岗位知识测验的内容：1 基础知识测

34、验、2 专业知识测验、3 外语考试 能力要求能力要求 P143N 一、笔试设计与应用的基本步骤1 成立考务小组 2 制定笔试计划 3 设计笔试试题 4 监控笔试过程 5 笔试阅卷评分 6 笔试结果运用N 二、笔试存在的问题与主要对策为保证笔试试题针对性与科学性,必须加强以下几方面建设：1 建立笔试命题的研究团队;2 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析;3 根据岗位的级别与分类，试试针对性命题;4 试试专家试卷整合与审核制度N 三、笔试测验考试大纲的编制N 四、建立规范的阅卷制度实施细化的阅卷制度包括：1 制定详细准确的评分标准与答案；2 根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方

35、式；3 对笔试试卷结果进行二次或三次审核N 五、试卷分析报告的撰写，试卷分析报告的主要内容：1 进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析 2 进行笔试情况整体分析，了解应聘者整体状况 3 根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析N 六、笔试结果深层次的开发与应用可以从几方面提高其被开发与利用的程度：1 改进选拔录用方式 2 多种手段密切结合N 七、知识测验的题型设计：1 客观题：选择题设计、填空题设计 2 主观题：简答题设计、论述题的设计第三节 面试组织与实施第一单元 面试的基本程序 P150一、面试的概念、特点二、面试的类型：1 面试的标准化程度：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试;2 根

36、据面试实施的方式：单独面试、小组面试;3 根据面试的进程：一次性面试、分阶段面试;4 根据面试题目的内容：情境性面试和经验性面试；三、面试的发展趋势：1 面试形式丰富多样化；2 结构化面试成为面试的主流；3 提问的弹性化；4 面试测评的内容不断扩展；5 面试考官的专业化；6 面试的理论与方法不断发展。 能力要求 P151一、面试的基本程序（一）面试的准备阶段：1.制定面试指南：a 面试团队的组建，b 面试准备，c 面试提问分工和顺序，d 面试提问技巧，e 面试评分办法;2.准备面试问题：a 确定岗位才能的构成和比重，b 提出面试问题;3.评估方式确定：a 确定面试问题的评估方式和标准，b 确定

37、面试评分表; 4.培训面试考官（二）面试的实施阶段：1.关系建立阶段，2.导入阶段，-_3.核心阶段，4.确认阶段 5.结束阶段（三）面试的总结阶段：1.综合面试结果：综合评价、面试结论；2.面试结果的反馈：a 了解双方更具体的要求，b 关于合同的签订，c 对未被录用者的信息反馈；3.面试结果的存档二、面试中的常见问题1 面试目的不明确 2 面试标准不具体 3 面试缺乏系统性4 面试问题设计不合理 5 面试考官的偏见 N 部分部分三、面试的实施技巧 2011.11 综合综合：1 充分准备、2 灵活提问、3 多听少说、4 善于提取要点、5 进行阶段性总结、6 排除各种干扰、7 不要带有个人偏见、

38、8 在倾听时注意思考、9 注意肢体语言的沟通 注意事项注意事项 P162P162四、员工招聘时应注意的问题：1 简历不能代表本人 2 工作经历比学历更重要 3 不要忽视求职者的个性特征 4 让应聘者更多地了解组织 5 给应聘者更多的表现机会 6 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7 关注特殊员工 8 慎重做决定 9 面试考官要注意自身形象第二单元 结构化面试的组织与实施 P164一、结构化面试问题的类型 2011.5 综合综合 1：1 背景性问题，2 知识性问题，3 思维性问题，4 经验性问题，5 情景性问题，6 压力性问题，7 行为性问题二、行为描述面试的内涵（一）行为描述面试的实质：1 用过去

39、的行为预测未来的行为 2 识别关键性的工作要求 3 探测行为样本（二）行为描述面试的假设前提：1 一个人过去的行为最能预示其未来的行为；2 说和做是截然不同的两码事（三）行为描述面试的要素：STAR 原则 情景、目标、行动、结果 能力要求 P166一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：（一）构建选拔性素质模型：1 构建测评小组;2 从优秀任职人员中出人员组成测验样本;3、对样本进行人格测验，总结各被测人员的素质特征;4 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表;5 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构成选拔性素质模型（二）设计结构化面试提纲，主要步骤 P167（三

40、）制定评分标准及等及评分表（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度与效度（五）结构化面试及评分（六）决策二、结构化面试的开发三、结构化面试应用举例 P169第三单元 群体决策法的组织与实施一、群体决策法的概念，特点 2013.52013.5 综合综合 能力要求能力要求 P174 群体决策方式的步骤：1 建立招聘团队 N 部分部分 2 实施招聘测试 3 做出录用决策第四节 无领导小组讨论的组织与实施 P176第一单元 无领导小组讨论的操作流程一、评价中心的含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。主要作用：1 用于选拔员工，重点在于挑选具有胜任岗位所必需的能力或潜质员工；2

41、 用于培训诊断重点分析员工优劣施，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考；3 用于员工技能发展，改善提高其能力。评价中心方法包括：无领导小组、公文筐测验、案例分析、管理游戏等二、无领导小组的概念：指由一定数量的一组被评人（6-9 人） ，在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。三、无领导小组讨论法的类型：1 根据讨论主题有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论；2 根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色的讨论和指定角色的讨论四、无领导小组讨论优缺点(一）优点：1 具有生动的人际互动效应；2 能在被评价者之间产生互动；3

42、讨论过程真实，易于客观评价；4 被评价者难以掩饰自己的特点；5 测评效率高（二）缺点：1 题目的质量影响测评的质量；2 对评价者和测评标准的要求较高；3 应聘者表现易受同组其他成员影响；4 被评价者的行为仍然有伪装的可能性 能力要求 P180 无领导小组讨论法的招聘步骤：一、前期准备 2010.112010.11 综合综合：（一）编制讨论题目：具备科学性、实用性、可评性、易评性；（二）设计评分表：评分表包括评分标准、评分范围；1 应从岗位分析中提取特定的评价指标；2 评价指标不能太多、太复杂；3 确定各能力指标的权重及其所占分数；（三）编制计时表（四）对考官的培训（五）选定场地（六）确定讨论小

43、组二、具体实施阶段:(一）宣读指导语(二)讨论阶段:测评者者观察要点:1 发言内容，2 发言形式和特点；3 发-_言影响三、评价与总结：1 着重评估被测评者以下表现：a 参与程度 b 影响力 c决策程序 d 任务完成情况 e 团队氛围和成员共鸣感2 讨论会作用:a 通过交换意见,可补充自己观察时的漏洞,做出更全面的评价 b 若产生了分歧,可以进行更充分讨论四、应用实例 P184第二单元 无领导小组讨论的题目设计 P187一、无领导小组讨论的原理：无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，流行的素质理论包括素质的“冰山模型”和“洋葱模型”1 对测评者做出客观评价，取决于：a 测评者的知识和经验 b

44、 被测评者暴露的外在行为的范围二、题目的类型:1 开放式问题 2 两难式问题 3 排序选择型问题 4 资源争夺型题目 5 实际操作型题目三、设计题目的原则：1 联系工作内容 2 难度适中 3 具有一定冲突性 能力要求 P190无领导小组题目设计的一般流程：一、选择题目的类型：由于排序选择型问题,资源争夺型题目能较全面的考察被评者，且比较容易引起争辩，特别在慎选中高层管理者时，更多选用这两类。二、编写试题初稿，特别注意：（一）团队合作；（二）广泛收集资料：通过以下方式获得 1 与人力资源部门沟通；2 与直接上级沟通；3 查询相关信息三、进行试题复查；四、聘请专家审查 2012.112012.11

45、 简答简答；五、组织进行试测,重点观测：1 题目难易度，2 题目的平衡性；六、反馈、修改、完善：收集以下方面意见：1 参与者意见、2 评分者意见、3 统计分析的结果第五节 企业人力资源的优化配置 P192N 一、企业人力资源配置的概念（一）按照企业员工的工作性质，将其劳动活动分为：1 工艺性劳动 2 辅助性劳动 3 技术和管理性劳动（二）企业人力资源配置可按不同标志对其做出区分，1 从配置的方式上看，分为空间上和时间上的优化配置2 从。 。 。 。 。性质上看，分为数量配置与质量配置。 。 。 。 。 。3 从。 。 。 。 。成分。 。 。 。 ，分为企业人力资源的总量与结构的配置4 从。

46、。 。 。范围。 。 。 。 ，分为企业人力资源的个体配置与整体配置，个体配置、整体配置的概念，素质、个体素质、整体素质的定义N 二、企业人力资源配置的意义N 三、企业员工个体素质的构成，员工个体素质包括：1 年龄 2 性别 3 体质 4 性格 5 智力 6 品德 能力要求能力要求 P198N 一、企业员工整体素质结构的分析1 企业人力资源整体结构概念；2 企业人力资源整体结构表现为 5 种亚结构，及亚结构的合理化N 二、企业各类人员比例关系的分析（一）实现员工合理搭配、优化组合的目标，要处理好五种重要人员比例关系：1 生产人员与非生产人员 2生产人员内部的各种比例关系 3 企业男女两性员工的

47、比例关系 4 技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系N 三、人力资源个体与整体配置的方法1 劳动定额配置法 2 企业定员配置法：a 按劳动效率定员法 b 按设备定员法残岗位定缘分 c 按岗位定员法 d按比例定员法 e 按组织机构、职责范围和业务分工定员法；3 岗位分析配置法：工作岗位分析法，三个具体步骤四、企业人力资源配置效率的分析可以采用生产率等多种统计指标进行衡量、分析和评价；生产率指标概念；企业劳动生产率的划分第二章第二章 培训与开发培训与开发第一节 企业培训计划设计与实施第一单元 企业员工培训规划设计 P211一、员工培训规划的概念N 二、企业员工培训规划的分类1 从规划的内容上

48、看，分为培训开发的战略规划、管理规划、以及其他类型的规划2 从规划的期限上看，分为长期规划、中期规划和短期规划三、培训规划的主要内容：1 培训目的 2 培训目标 3 培训对象和内容 4 培训的范围、5 培训的规模 6 培训的时间 7 培训的地点 8 培训的费用 9 培训的方法 10 培训的教师、11 计划的实施四、员工培训规划的要求：系统性、标准化、有效性、普遍性 能力要求能力要求 P216培训规划设计的程序和步骤N 一、企业员工培训需求分析 1 企业战略分析 2 组织-_分析 3 任务分析 4 人员分析 5 员工职业生涯分析N 二、明确企业员工培训的目标（一）目标层系分析（二）目标可行性检查

49、（三）定力培训目标的步骤：在项目设计工作开始前，未培训提出明确的目标；在培训需求调查中，参加培训的人员有很多需求，在确定目标时，对这些需求要分清主次却别对待；检查培训目标的可行性；设计目标层次N 三、员工培训规划设计的基本程序（一）明确培训规划的目的（二）获取培训规划的信息（三）培训规划的研讨与修正（四）把握培训规划设计的关键点（五）撰写培训规划方案 注意事项注意事项 P221制定培训规划应注意的问题 培训规划的重点应是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：1 制定培训的总体目标：总体目标制定的主要依据是；2 确定具体项目的子目标 3 分配培训资源 4 进行综合平衡：主要从哪四个方面进行？第二单元 企业年度培训计划的设计N 一、年度培训计划构成的五大模块：封面模块目录模块计划概要模块主体计划模块附录模块N 二、年度培训计划的基本内容：培训目标培训时间与地点培训内容与课程培训负责人与培训师培训对象培训教材及相关工具培训形式与培训方法培训预算 能力要求能力要求N 一、年度培训计划设计的基本程序前期准备培训调查与分析研究年度培训计划的制订年度培训计划的审批以及开展N 二、年度培训计划设计的主要步骤（一