OKR最佳实践—豌豆荚.pdf

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1、术业必有专攻术业必有专攻业精于专业精于专方显卓越方显卓越OKR最佳实践豌豆荚上海佐佳企业管理上海佐佳企业管理咨询咨询有限公司有限公司2目 录OKROKR最佳实践豌豆荚案例最佳实践豌豆荚案例OKROKR介绍介绍3OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。什么是OKR国际公司应用案例

2、国际公司应用案例国内公司应用案例国内公司应用案例注：注：OKR OKR 不是绩效考核工具，不要尝试将不是绩效考核工具，不要尝试将OKROKR与绩效挂钩。与绩效挂钩。4OKR的发展历程1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理(Management By ives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。1976年左右，Intel为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪格拉夫发明、推行了OKR

3、。同一时期Oracle搞了个MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results(MOKRs)。1999年已经是知名风投KPCB（KPCB是一家投了无数知名科技企业的极富盛名的机构）合伙人的John Doerr，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。经过几个季度的尝试和纠结，OKR在谷歌终于得以实施。由于OKR在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括edin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。OKROKR思想的提出思想的提出OKROK

4、R管理思想尝试管理思想尝试OKROKR的成功的成功OKROKR的推广的推广5OKR实施五步法步骤一：设定年度目标步骤一：设定年度目标步骤二：形成目标系统步骤二：形成目标系统步骤三：定期回顾步骤三：定期回顾步骤五：考核反馈步骤五：考核反馈1、设定公司OKR，公司领导层设定公司下半年目标，并根据目标制定了关键结果；1、根据公司目标分解，设定部门目标；2、所有员工根据公司和部门目标分解，设定个人的目标。3、OKR战略会议步骤：每个人独立提出OKR 第一轮OKR讨论，淘汰 第二轮OKR讨论，淘汰 确定SPONSOR 或OWNER备注备注目标有几个重要的可测量的指标来体现1、每个年度每个员工一般设定4-

5、6个；2、使每一位员工清晰地了解公司的发展目标，并在这个过程中明确自己的位置1、每个季度做回顾和考评1、每季度末进行OKR考评后，需认真进行本季度OKR执行情况的分析总结，单项O达到60分是不错的表现，如果分数低于60，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去1、所有人的OKR评分全部公开，任何员工都可以看到同事的考评得分，这种公开方式，会给员工带来一定的压力1、将OKR考核分数全部公开工作内容工作内容步骤四：考核打分步骤四：考核打分1、每个年度末对OKR考核目标进行打分1、分值从0到1，一般分值为0.6到0.7；如果获得1分则说明目标设置太简单，如果分值低于0.4，则员工需要反省哪里做

6、错了6OKR设计技巧O O别设置太多别设置太多一个季度之多设定3个左右的O，每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。O O需要有挑战性，需要有挑战性，KRKR必须具体必须具体OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。办法。跨部门合作要写进跨部门合作要写进OKROKR清单里。清单里。部门的O都能支撑公司的O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，

7、因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。OKROKR是一种有效的沟通工具是一种有效的沟通工具第一次使用OKR，就把它成是沟通工具好了，切记，别急于将其用于考核员工和控制员工71.1.主要是互联网公司和高科技公司。主要是互联网公司和高科技公司。乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的

8、胃口。2.2.中等规模以上的公司和层级较多的公司中等规模以上的公司和层级较多的公司知乎就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。3.3.业务转型公司业务转型公司这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。哪些公司适合使用OKR？8目 录OKROKR最佳实践豌豆荚案例最佳实践豌豆荚案例OKROK

9、R介绍介绍9豌豆荚是一款在PC上使用的Android手机管理软件。把手机和电脑连接上后，即可以将各类应用程序、音乐、视频、电子书等内容传输或者从网络直接下载到手机上，也可以用它实现备份、联系人管理、短信群发、截屏等功能。2016年7月5日消息，豌豆荚正式宣布，其应用分发业务将并入阿里巴巴移动事业群，双方已经正式签订并购协议。应用行业最后一个独立的第三方平台被收购豌豆荚是中国Android用户中人气、活跃度很高的“移动内容搜索”，也是中国移动互联网领域的创新企业豌豆荚诞生于 2009 年12月的豌豆荚迄今安装量已超过4.2亿。豌豆荚专注于移动内容搜索领域的创新，并通过应用内搜索技术让用户搜索到千

10、万量级的不重复应用、游戏、视频、电子书、主题、电影票、问答、旅游等内容，随时随地享受全面准确和直达行动的内容搜索消费体验2。1.1.全面全面-轻松发现好应用和好内容轻松发现好应用和好内容豌豆荚收录了超过150万款优质Android应用和游戏，以及130多家内容提供商提供的音乐、视频、电子书、壁纸和主题；从此，想看甄嬛传，就不再需要下载每一个视频应用。2.2.专业专业-为用户提供来自专业媒体和达人的推荐为用户提供来自专业媒体和达人的推荐邀请了专业媒体和应用达人，用专业的眼光推荐和点评好应用和好内容。他们就像购物中心里的超级导购员，总能帮用户找到喜欢的优质商品。3.3.优质优质-关注功能和豌豆荚设

11、计奖，发现高质量和小众的应用关注功能和豌豆荚设计奖，发现高质量和小众的应用OKR在豌豆荚的实践案例10豌豆荚通过引入OKR对研发实施目标管理，起到了巨大的成效，通过以下五个步骤实现高效研发管理：OKR在豌豆荚的实践案例CustomeCustomer r研发项目研发项目立项立项设定研发设定研发目标，建目标，建立立OKROKR目目标体系标体系实施项目实施项目管理，控管理，控制项目进制项目进度度考核评分考核评分考核反馈考核反馈11第一步：立项定方向在公司的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个12页的文档，然后和执行团队进行评审，如果

12、评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：1.1.愿景：愿景：一句话表达清楚要做什么，我们的目标是什么?2.2.确定目标：确定目标：确定目标用户是谁？具备什么样的特征？他们的核心需求是什么？3.3.竞争对手分析：竞争对手分析：该项目对公司的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；4.4.市场机会和趋势：市场机会和趋势：通过分析市场机会和发展趋势，决定当前应当采取什么样的策略？5.5.优势和劣势：优势和劣势：现存的解决方案和各自的优劣势；6.6.技术优劣势分析：技术优劣势分析：需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是公司的弱项；7.7.人力需求：人力需求：需要什么样的

13、人，软件开发工程师、技术员，各需要多少人；8.8.项目的紧急程度：项目的紧急程度：是否需要快速推进，如果不需要快速推进，那么时间期限是什么；9.9.发布策略：发布策略：采用什么样的方式发布产品；10.10.核心衡量指标：核心衡量指标：用什么样的指标来衡量项目的成功12对一个研发项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。OKR对目标管理需要遵循以下原则：第二步：OKR 体系定目标（1）OKR OKR 首先是沟通工具：首先是沟通工具：公司人数很多，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标

14、是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。1OKROKR是努力的方向和目标：是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。2OKROKR必须可量化：必须可量化：比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成我们要努力提高身体素质，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是今年的跑步时间较去年增加一倍。3目标必须一致：目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在公司，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系

15、统的结果和每个人并不直接挂钩。4通过月度会议通过月度会议Review Review，时时跟进，时时跟进OKROKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。5通过季度会议通过季度会议 Review Review，及时调整，及时调整OKROKR：互联网的变化非常快，所以公司每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。613通过以下事例说明如何制定通过以下事例说明如何制定OKROKR体系：体系：目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将 视频 产品做成用户可以每日使用的产品。关键

16、成果（Key Results）：日活跃用户量为10000；使用手机端浏览方式；提高流畅度20%；第二步：OKR 体系定目标(2)目标（Objectives）：提升每位用户的平均观看时间。关键成果（Key Results）：提升每天30分钟的观看时间；推出两个新的操作系统的客户端；降低10%的视频加载时间。14目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。1.1.任务任务/进度勤同步：进度勤同步：整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。2

17、.2.站立会议站立会议(Daily Sync)(Daily Sync)：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。3.3.多方位沟通（多方位沟通（Google Docs/Gmail/HangoutsGoogle Docs/Gmail/Hangouts）：）：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。4.4.周会（周会（Weekly ReportWeekly Report）：）：每周总结。公司的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。5.5.数据

18、系统：数据系统：MUCE 是公司的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。第三步：项目管理进度管理（1）15研发团队管理三原则研发团队管理三原则公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低Level 的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。在带人方面，One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一

19、对一讨论或者对话。在公司，manager 首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One，manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。所有的个人Performance Review 的

20、成就内容及级别都是全公司共享公开的，这个对于很多公司来说是不可想象的，公司为什么要这么做？因为一方面对于公司来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。ReRe-Organization&Organization&换组换组One on OneOne on One个人个人 OKR OKR 和和 Performance Performance 体系体系第三步：项目管理研发团队管理（2）16激发兴趣激发兴趣HackDay，是公司一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工

21、程师们 3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。在历史的 Hackday 中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（应用内搜索），都成为了公司极具特色的产品.有效控制兴趣，排除干扰有效控制兴趣，排除干扰PolishWeekPolishWeekPolis

22、hWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周，公司内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个控制兴趣控制兴趣通过激发研发人员兴趣，提高创意和想像力通过激发研发人员兴趣，提高创意和想像力HackDayHackDay第三步：项目管理兴趣管理（3）17产品

23、发布的策略对于研发成功很重要，可以采用一个星期、两个星期、一个月、两个月的发布节奏。也可以采用有功能发布就希望尽早的发，豌豆荚在服务端上每天都有更新，客户端会慢一点。在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的测试来做发布，但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10%这样一个节奏来做验证，主要是看某

24、些指标是否达标。第三步：项目管理产品发布策略（4）18对于重要的发布，在豌豆荚有三个最基本的要求：对于重要的发布，在豌豆荚有三个最基本的要求：第一要获得第一要获得 ProductProductDesign Review Design Review 的批准。的批准。一个功能开发以后，无论是界面还是整个 UI，如果会影响到用户的操作，或者影响到商户的收入，比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整，这就需要做 Design Review。Design Review 在公司里面的时间大概是每周的周一、周三和周六，每次持续 1-2 个小时，包括Product（Review）、Design（Revi

25、ew）或Business（Review）。Product Design指的就是 PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。第二要获得第二要获得 EngineeringTech Review EngineeringTech Review 的批准。的批准。这更接近于传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加，也会有一个人来 host，还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。第三要获得第三要获得 MarketingReview MarketingReview 的批准的

26、批准主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合，需不需要做一些传播，需不需要注意公关策略等等。同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么，其实也是建立一个高标准的过程。第三步：项目管理产品发布策略（5）19第四步：考核评分目标目标中期得分中期得分年末得分年末得分提升Quorum用户基数0.40.6从用户那里得到Quorum有用的佐证0.50.75改进基础设施0.50.65改进提问命中基数0.30.3更新Quorum App交互设计0.40.90.420.65打分的目的不是为了奖惩，而是发现和解决问题。

27、0.3 分不一定代表这个人能力不足，0.9 分也不一定代表这个人足够优秀。分数较低，是员工自身能力不足？还是目标本身制定不合理？抑或是在工作中没有得到足够的资源支持？分数较高，是这个人能力出众？还是目标制定不够野心？这都是 review 要做的事情。20第五步：考核反馈1、HR组织反馈：评价结束后，公司内部的 OKR Master（通常是 HR）可以发起一次反馈活动。一般根据具体情况定制通用问题；2、员工自评：自评包括反馈周期内参与的项目、在项目中扮演的角色、对项目的贡献度，以及对项目的描述和自我评价。要回答“有哪些地方你觉得自己做得不错，并打算继续保持？有哪些地方有待改进？”3、邀请主管和同

28、事参与评价；4、自评结束后，被邀请撰写反馈的同事将在系统里对该员工这个周期内的工作撰写评价。21第五步：考核反馈为什么评分要公开？为什么评分要公开？1、首先OKR是一个沟通的工具，每个员工都能从公司的OKR目标文档中查看同事的目标，即便每个人就只看看不说话，每个人也都知道前进的方向在哪里；2、所有人的OKR评分全部公开，任何员工都可以看到同事的考评得分，这种公开方式，会给员工带来一定的压力3、每一位企业员工清晰地了解公司的发展目标，并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量，即“专注”；4、每一支团队以及每一位员工都将努力达成自己的期望表现，即“使命感”。22佐佳咨询在管理咨询实践中形成了优秀的品牌优势和知识积累，得到了企业和社会机构的广泛认可，2014年被中国社会科学院评为中国本土十大管理咨询机构管控模式设计管控模式设计战略规划与分解战略规划与分解人力资源规划人力资源规划管控流程与组织管控流程与组织人才选拔与培训人才选拔与培训岗位与任职资格岗位与任职资格薪酬福利设计薪酬福利设计BSC+OKRBSC+OKR绩效管理绩效管理企业文化管理企业文化管理股权激励机制股权激励机制BSCBSC与战略绩效与战略绩效HRHR模式与转型模式与转型佐佳咨询主要产品23以上内容由佐佳咨询整理联系方式：021-51688731佐佳网站：微信号：zuojia51688731