华彩咨询-危机应对之道0905.pdf

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1、1 20092009危机应对之道危机应对之道 企业应对危机四步法企业应对危机四步法 白万纲博士白万纲博士 华彩咨询华彩咨询 http:/www.china- http:/www.china- 国务院国资委国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多个省市国资委管控顾问 多家央企战略顾问多家央企战略顾问 多个学院客座教授。多个学院客座教授。华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务集团公司战略等管理咨询服务 白万纲白万纲 博士博士 3 http:/www.china- 优化集团管控优化集团管控 全面风险管理全面风险管理 危机下的并

2、购整合危机下的并购整合 4 http:/www.china- 导致多元化导致多元化,跨地域跨地域,跨模式跨模式,高速度高速度 1，先形成一定规模，先形成一定规模形成影响力形成影响力 2,再发展范围经济影响力换综合实力再发展范围经济影响力换综合实力 3，再进行规模经济综合实力换发展，再进行规模经济综合实力换发展 4，再回头发展范围经济影响力换扩张，再回头发展范围经济影响力换扩张 5 http:/www.china- 内生式集团管控三步曲内生式集团管控三步曲 6 http:/www.china- 核心企业核心企业(事实总部）事实总部）分公司，分分公司，分厂车间厂车间 异地公司，异地公司，上下游公司

3、上下游公司 核心企业代行总部核心企业代行总部职能，核心公司的职能，核心公司的行政，人力资源，行政，人力资源，财务等职能与其他财务等职能与其他公司分享。公司分享。核心企业针对分公核心企业针对分公司，在内部构筑核司，在内部构筑核算体系。算体系。7 http:/www.china- 核心企业核心企业 分公司，分公司，分厂，车间分厂，车间 异地公司，异地公司，上下游公司上下游公司 核心企业核心企业 总部总部 财务与财务与 资金管理资金管理 子公司高层子公司高层 绩效合约与薪酬管理绩效合约与薪酬管理 营销，采购营销，采购 集中管理集中管理 对子公司的对子公司的 经营事项管理经营事项管理 8 http:/

4、www.china- 核心企业核心企业 分公司，分厂，分公司，分厂，车间车间 异地公司，异地公司，上下游公司上下游公司 核心企业核心企业 总部总部 资产与资产与 资金管理资金管理 子公司高层子公司高层 绩效合约与薪酬管理绩效合约与薪酬管理 对子公司的对子公司的 经营事项管理经营事项管理 营销，采购营销，采购 集中管理集中管理 子公司人力子公司人力 资源管理资源管理 营销，采购营销，采购 品牌，研发品牌，研发 战略性管理战略性管理 子公司经营子公司经营 计划管理计划管理 筹资，投资，预算筹资，投资，预算 财务制度化管理财务制度化管理 9 http:/www.china- 三三,外延式集团管控外延

5、式集团管控 10 http:/www.china- 核心企业核心企业 新并购或合资企业新并购或合资企业 占据新进入公司董事会。占据新进入公司董事会。逐步派出管理人员逐步派出管理人员 逐步谋取管理控制权逐步谋取管理控制权 11 http:/www.china- 总部总部 新并购或合资企业新并购或合资企业 治理治理 控制控制 管理管理 12 http:/www.china- 总部总部 新并购或新并购或 合资企业合资企业 原有存续原有存续 企业企业 协同或内部交易协同或内部交易 13 http:/www.china- 胆商占尽便宜胆商占尽便宜 多元发展最快（多元发展最快（国民经济型集团尤甚国民经济型

6、集团尤甚）后发总是先到后发总是先到 资本导致跨越资本导致跨越 资源整合致胜资源整合致胜 软性实力更好软性实力更好 产业集聚最糟产业集聚最糟 14 http:/www.china- 优势的行业：纺制服装、家电五金，组装加工业等优势的行业：纺制服装、家电五金，组装加工业等 劣势的行业：生物医药、大型连锁超市、半导体、高档消费品等劣势的行业：生物医药、大型连锁超市、半导体、高档消费品等 1、产业的系统集成性、产业的系统集成性 2，经验和知识的可管理程度，经验和知识的可管理程度 3、行业的开放程度（、行业的开放程度（壁垒、营销特点，及行业政策壁垒、营销特点，及行业政策）4、劳动力在总成本中的比重、劳动

7、力在总成本中的比重 5、无形资产在竞争优势的重要性（技术、品牌、文化、无形资产在竞争优势的重要性（技术、品牌、文化）6、民营及其他企业在市场中所占的比重、民营及其他企业在市场中所占的比重 7、你所在环节在整个链条中的垄断力如何、你所在环节在整个链条中的垄断力如何 8、是不是采用了正确的战略、是不是采用了正确的战略 15 http:/www.china- 做大的因素做大的因素 信任成本低信任成本低 劳动力充沛劳动力充沛 成本控制力强成本控制力强 市场深耕市场深耕 政商合一政商合一 规模形成壁垒规模形成壁垒 资源囤积资源囤积 基础性产品基础性产品 多元化发展多元化发展 做强的因素做强的因素 治理结

8、构治理结构 决策制度，分配制度决策制度，分配制度 战略竞争力战略竞争力 组织管理组织管理 绩效管理绩效管理 人力资源供应与发展人力资源供应与发展 内部控制内部控制 风险管理风险管理 16 http:/www.china- 1 1、制度安排是不是有结构性矛盾、制度安排是不是有结构性矛盾 2 2、管理体系是否可持续、管理体系是否可持续 3 3、核心班子和决策制度、核心班子和决策制度 4 4、潜规则和隐性制度占多大比例、潜规则和隐性制度占多大比例 5 5、变革管理能力、变革管理能力 6 6、内控与风险管理能力、内控与风险管理能力 17 http:/www.china- 对生产过程的管理对生产过程的管

9、理（指导生产过程）（指导生产过程）对生产管理的管理对生产管理的管理（指导生产管理）（指导生产管理）对经营管理的管理对经营管理的管理（指导经营管理）（指导经营管理）对战略管理的管理对战略管理的管理（指导战略管理）（指导战略管理）生产管理生产管理 经营管理经营管理 战略管理战略管理 风险管理风险管理 投入投入 产出产出 未来未来 投入投入 未来未来 产出产出 未来未来 未知未知 投入投入 未来未来 未知未知 产出产出 质量，成本质量，成本 18 http:/www.china- 优化集团管控优化集团管控 全面风险管理全面风险管理 危机下的并购整合危机下的并购整合 19 http:/www.chin

10、a- 建立逆周期运作的经营理念建立逆周期运作的经营理念 顺应产业转移进行梯度转移顺应产业转移进行梯度转移 提升总部经营管理水平提升总部经营管理水平 产业整合创新产业整合创新 企业整合创新企业整合创新 模块化经营模块化经营 释放灵活性释放灵活性 20 http:/www.china- 能力与资源分散风险变大能力与资源分散风险变大 内控复杂内控复杂 行业壁垒提高行业壁垒提高 传统产业组合起点低传统产业组合起点低 商业模式革命代价大商业模式革命代价大 经营质量的效果呈现指数级分层（资本市场，人经营质量的效果呈现指数级分层（资本市场，人才，整合能力，行业地位才，整合能力，行业地位,价值链控制力价值链控

11、制力)21 http:/www.china- 客户关系管理客户关系管理 供应链管理供应链管理 各种外包找优势（研发，品牌，管理）各种外包找优势（研发，品牌，管理）行业再定义，寻找价值洼地行业再定义，寻找价值洼地 产业组合，体内不足体外补产业组合，体内不足体外补 别人的麻烦琐事拿进来别人的麻烦琐事拿进来 22 http:/www.china- 资金，资产集中管理资金，资产集中管理 营销，采购集中管理营销，采购集中管理 人才集中建设人才集中建设 制度，模式，体系输出制度，模式，体系输出 建设中央优势建设中央优势 23 http:/www.china- 资本运作导致经营跨层次资本运作导致经营跨层次

12、业务扩张导致产业多元化业务扩张导致产业多元化 空间扩张导致经营跨地域空间扩张导致经营跨地域 能力限制导致管理分板块能力限制导致管理分板块 剩余优势放大剩余优势放大 作坊、工厂作坊、工厂 单体公司单体公司 多个企业单体多个企业单体 高效化集团高效化集团 初步集团化初步集团化 企业 集团公司 子公司A 子公司B 业务A 业务B 地域A 地狱B 24 http:/www.china- 分级管理，分级决策分级管理，分级决策 重视协同效应，更重视子公司核心能力打造重视协同效应，更重视子公司核心能力打造 重视提高各子公司经营质量重视提高各子公司经营质量 塑造内部的平台与分享机制塑造内部的平台与分享机制 促

13、进指挥线，管理线与汇报线的结合促进指挥线，管理线与汇报线的结合 六，集团管控强聚焦六，集团管控强聚焦 25 http:/www.china- 总部总部 子集团子集团 运营单元运营单元 事业部事业部 运营单元运营单元 运营单元运营单元 运营单元运营单元 如何管控子集团及其下属公司如何管控子集团及其下属公司 如何管理多元化如何管理多元化 如何形成一套可复制的管控模式如何形成一套可复制的管控模式 如何完成产业整合者转型如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能如何建立运营管理功能 如何对下面的子公司进行管控如何对下面的子公司进行管控 项目或产品的运作者项目或产品的运作者 如何完善和强化管理如何完善

14、和强化管理 如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性如何保持协同一致性 投资中心投资中心 主业基金投行主业基金投行 利润中心利润中心 行业整合中心行业整合中心 成本中心成本中心 有竞争力的产品有竞争力的产品或服务的提供者或服务的提供者 26 http:/www.china- 优化集团管控优化集团管控 全面风险管理全面风险管理 危机下的并购整合危机下的并购整合 27 http:/www.china- 风险是损失的不确定性。风险是损失的不确定性。风险的确定、量度、评估和发展应付风险的策略。风险的确定、量度、评估和发展应付风险的策略。目的是把可以避免的风险减至最小，成本及损失目的是把

15、可以避免的风险减至最小，成本及损失极小化极小化。理想的风险管理，使可以引致最大损失及最可能理想的风险管理，使可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。押后处理。能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机。28 http:/www.china- 变革或创新管变革或创新管理理 风险管理体系风险管理体系 战略管理战略管理 经营管理经营管理 生产管理生产管理 我们可用从历史的轨迹看出，企业从小到大，从弱到强经历的我们可用从历史的轨迹看出，企业从小到大，从弱到强经历的变革轨迹，无一不是从简单

16、的生产制造到经营策略到战略领先变革轨迹，无一不是从简单的生产制造到经营策略到战略领先而强大起来。但随着时间的推移，从简单的快速增长到行业翘而强大起来。但随着时间的推移，从简单的快速增长到行业翘楚直到百年老店我们可以看出在在风险与效率之间所作出的平楚直到百年老店我们可以看出在在风险与效率之间所作出的平衡是真正基业常青的企业的“致命武器！”衡是真正基业常青的企业的“致命武器！”29 http:/www.china- 1.1.企业对外投资（包括海外投资）的风险企业对外投资（包括海外投资）的风险 2.2.企业多元化经营的风险企业多元化经营的风险 3.3.企业对外担保的风险企业对外担保的风险 4.4.企

17、业委托理财的风险企业委托理财的风险 5.5.企业对外承包工程的风险企业对外承包工程的风险 6.6.企业内部管理失控的风险企业内部管理失控的风险 7.7.企业经营过程中存货增加的风险企业经营过程中存货增加的风险 8.8.企业产品研发、产品更新、产品升级的风险企业产品研发、产品更新、产品升级的风险 9.9.企业并购的风险企业并购的风险 30 http:/www.china- 11.11.企业面临的利率、汇率风险企业面临的利率、汇率风险 12.12.企业法律风险企业法律风险 13.13.上市公司可持续生存风险（上市公司可持续生存风险（SIRTSIRT）14.14.企业供应商提供产品质量的风险企业供应

18、商提供产品质量的风险 15.15.企业环保风险企业环保风险 16.16.企业环境（社会、人文）风险企业环境（社会、人文）风险 17.17.企业现金流风险企业现金流风险 18.18.企业员工劳动关系风险企业员工劳动关系风险 11 31 http:/www.china- 1 1，风险管理为什么要专业化，职能化？，风险管理为什么要专业化，职能化？2 2，风险管理体系能使大型企业的决策起到怎样的变化，风险管理体系能使大型企业的决策起到怎样的变化 3 3，风险管理体系使得我们可以获得额外的控制权，风险管理体系使得我们可以获得额外的控制权 4 4，风险管理体系使得我们能够变革和重组，风险管理体系使得我们能

19、够变革和重组 5 5，风险管理体系使得我们的组织智商进行积累和系统提，风险管理体系使得我们的组织智商进行积累和系统提升，使得风险成为经营的自然垄断条件升，使得风险成为经营的自然垄断条件 6 6，对风险的理解使得我们发展多了一个思考维度，对风险的理解使得我们发展多了一个思考维度 32 http:/www.china- 优化集团管控优化集团管控 全面风险管理全面风险管理 危机下的并购整合危机下的并购整合 33 http:/www.china- 从成熟市场看，并购重组主要发生在资本市场高涨和低迷两从成熟市场看，并购重组主要发生在资本市场高涨和低迷两个极端。个极端。一是政策催化：一是政策催化：国企整合

20、、节能环保、医改等；国企整合、节能环保、医改等；二是市场催化：二是市场催化：行业竞争加剧或进入艰难生存阶段、分行业竞争加剧或进入艰难生存阶段、分散、估值接近历史最低、并购重组已经开始或者酝酿；散、估值接近历史最低、并购重组已经开始或者酝酿；三是财务催化：三是财务催化：行业资金普遍较为紧张，分化很严重，行业资金普遍较为紧张，分化很严重，而优质公司具备攻击性的潜能（负债良好、现金流充而优质公司具备攻击性的潜能（负债良好、现金流充沛）；沛）；四是战略催化：四是战略催化：强烈的扩张资源的欲望。强烈的扩张资源的欲望。34 http:/www.china- 战略目标战略目标 目标细分产品/市场 产品开发计

21、划 采用的战略 低成本战略 区别化产品战略 重点产品战略 满足主要成功因素 市场份额目标 增长目标 财务目标财务目标 公司规模 增长 销售 利润 现金流 盈利能力 融资能力 最高可接受并购价格 营运目标营运目标 对收购对象进行独立筛选 生产能力 技术能力 管理能力 考虑协同效应时 共享资源 生产 采购 销售 并购目标并购目标 并购战略并购战略 35 http:/www.china- 并购目标的独立价并购目标的独立价值值 并购目标企业单独存在、持续经营的价值，它通常是所支付价值的最大一个组成部分 协同效应价值协同效应价值 两个或两个以上企业合并以后，有可能获得独自经营所不可能获得的价值，例如来自

22、于收入增加或成本削减 重组价值重组价值 并购目标企业中存在超出其运营价值的业务中，将其中的一项或多项业务实行撤资，这是因为这些业务对其他人来讲可能更有价值 挤出价值挤出价值 通过减少单位成本，增加利润或减少资产使用，改善并购目标企业公司业绩不好的资产，以不断的创造价值 税收和其它财务价税收和其它财务价值值 并购一家有额外现金或未充分使用其借款能力的公司时，可以获得财务和税收益处，主要功能是使并购者可以利用并购目标企业的资产和现金流借款，产生可以抵税的利息费用 获得的全部价值获得的全部价值 36 http:/www.china- 增长战略愿景增长战略愿景 筛选标准筛选标准 估值估值 谈判谈判 完

23、成完成/取取得控制权得控制权 兼并和收兼并和收购后整合购后整合 并购战略及对象选择并购战略及对象选择 并购方案的评估与执行并购方案的评估与执行 并购后的整合并购后的整合 主要主要活动活动 明晰公司和各事业部/业务单元目标 结合下列情况中评估核心竞争力和战略定位:行业吸引力 竞争情况 管理层的经验和预期 将业务增长战略的各种可能性按优先级排序 详细说明公司和各部门的筛选标准 广泛筛选 识别并评估供最后选择的目标 将目标按优先级排序 对目标候选方案进行选择和详细评估 业务计划 财务评估 业绩改进潜力 为投标制定详细行动计划 时间安排 融资选择 沟通计划 进行尽职调查(法律、财务)和商业调查 与相关

24、方一起再次详细讨论业务计划 就并购的考虑事项达成一致 完成文档记载 获得必要的批准(股东、董事会)风险管理 实施计划 成立整合小组 建立新结构、重新明确责任和激励措施 主要主要问题问题 集中在核心业务还是发展多种业务？区域发展还是区域外？并购、联盟还是合资？目标的兼容性？并购的战略风险和价值 并购溢价是否能及时收回 这么做是否值得？公司和并购对象对估价的不同看法 我们是否了解并购目标企业的动机？我们是否是协调一致的小组？我们是否很快就控制了局面？我们最初的决策是否与我们的战略目标一致？我们是否获取了这一交易的全部价值？37 http:/www.china- 38 http:/www.china- 共创双赢共创双赢 www.china- 集团管控专家集团管控专家-华彩咨询华彩咨询 白万纲白万纲 博士博士