赵磊-职位评估.pdf

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1、文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制1量化评估人才，实现战略价值量化评估人才，实现战略价值量化评估人才，实现战略价值量化评估人才，实现战略价值职位评估实践与分享职位评估实践与分享职位评估实践与分享职位评估实践与分享人力资源管理体系培训系列人力资源管理体系培训系列赵磊2004年3月赵磊2004年3月文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制2主要内容主要内容主要内容主要内容主要内容主要内容基于企业战略价值的职位管理工具职位评估各种评价工具设计原理与应用范围如何设计出支持战略实现的职位评价体系案例分享：量化的评估工具为支持薪酬设计奠定基础文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制

2、3随着时代的变迁，重视人才管理越来越成为更多优秀企随着时代的变迁，重视人才管理越来越成为更多优秀企随着时代的变迁，重视人才管理越来越成为更多优秀企随着时代的变迁，重视人才管理越来越成为更多优秀企业的共识业的共识业的共识业的共识 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争市场竞争的几个发展阶段1职务责

3、任多元化能力管理文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制4整个市场整个市场整个市场整个市场/行业竞争加剧，外在环境的变化使得企业需行业竞争加剧，外在环境的变化使得企业需行业竞争加剧，外在环境的变化使得企业需行业竞争加剧，外在环境的变化使得企业需要不断提高人才管理水平支持其获得更高附加值要不断提高人才管理水平支持其获得更高附加值要不断提高人才管理水平支持其获得更高附加值要不断提高人才管理水平支持其获得更高附加值原材料采购原材料采购产品开发产品开发产品生产产品生产产品销售产品销售服务跟踪服务跟踪成 本 核 算/管 理成 本 核 算/管 理生产成本生产成本管理成本管理成本销售成本销售成本全 方

4、 位 有 效 管 理全 方 位 有 效 管 理采够成本采够成本人人人人才才才才管管管管理理理理人才管理是所有管理的基石因为人是差异化的，工作又是标准化的，两者的矛盾一直困扰着我们文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制5人才管理有效，可支持企业获得持续价值（示意图）人才管理有效，可支持企业获得持续价值（示意图）人才管理有效，可支持企业获得持续价值（示意图）人才管理有效，可支持企业获得持续价值（示意图）经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理

5、系统企业经营价值链文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制6核心能力与人力资源关系逻辑图核心能力与人力资源关系逻辑图核心能力与人力资源关系逻辑图核心能力与人力资源关系逻辑图企业战略企业战略核心竞争力核心竞争力核心人力资源资本核心人力资源资本核心技能与专长核心技能与专长分层分类人力资源开发与管理模式分层分类人力资源开发与管理模式基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业

6、战略基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略整合，重构，获取，使用资源以适应变革甚至创造市场促进组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合知识创造、知识转化。知识整合实现价值性，稀缺性，难模仿性，有组织性人力资本客户资本组织资本文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制7重新定义人才观和价值是现代企业快速成长的关键重新定义人才观和价值是现代企业快速成长的关键重新定义人才观和价值是现代企业快速成长的关键重新定义人才观和价值是现代企业快速成长的关键价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值价值理念的整合注重20/80原则依据战略要求对

7、价值贡献进行排序创造要素的价值定位谁创造了企业的价值价值理念的整合注重20/80原则依据战略要求对价值贡献进行排序建立以职业化、专业化和规范化为基础的价值评价体系以素质为核心的潜能，以任职资格为核心的职业化行为评价，以关键绩效为核心的绩效管理，以管理提高为核心的绩效滚里循环建立以职业化、专业化和规范化为基础的价值评价体系以素质为核心的潜能，以任职资格为核心的职业化行为评价，以关键绩效为核心的绩效管理，以管理提高为核心的绩效滚里循环分配机制与形式多种价值分配形式：机会，薪资，奖金，红利，培训，晋升分权机制与手册组织权利与经济利益分享分配机制与形式多种价值分配形式：机会，薪资，奖金，红利，培训，晋

8、升分权机制与手册组织权利与经济利益分享文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制8重新定义人才价值，差别导致同样职位评估要素结果不同重新定义人才价值，差别导致同样职位评估要素结果不同重新定义人才价值，差别导致同样职位评估要素结果不同重新定义人才价值，差别导致同样职位评估要素结果不同能力差别能力差别分工差别分工差别岗位差别岗位差别收入差别收入差别科学打破平均主义文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制9分层分类的人才分层分类的人才分层分类的人才分层分类的人才*人才人才人才人才*人才人才人才人才*人才人才人才人才*人才人才人才人才通用人才：方式：培训工作人力资源：生产效率为基础基于现有技

9、能雇佣培训少市场工资关注短期绩效流程服务错误辅助性人才：方式：合同工人力资源：服从标准化，简单化关注制度和流程范围窄按小时计量薪酬核心人才：方式：知识工作人力资源：责任为基础基于潜力雇员培训增加薪水，利润自主，犯错误是必要的稀缺人才：方式：伙伴人力资源：合作依赖过去经验发展关系扩大范围奖励创新文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制10人才管理的核心是能力管理，业绩管理和职位管理人才管理的核心是能力管理，业绩管理和职位管理人才管理的核心是能力管理，业绩管理和职位管理人才管理的核心是能力管理，业绩管理和职位管理职位管理职位管理能力管理能力管理业绩管理业绩管理人人人人才才才才管管管管理理理理

10、企业需要不同层次的人来实现有效价值创造和价值最大化企业创造价值符合帕雷托定律,因此分享利润也需要实现20/80的人才分配观通过量化的手段实现人才分享价值定量和定性结合通过目标和进行通道的设计，实管人向引人转化“堵水不如引水”文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制11职位管理职位管理能力管理能力管理业绩管理业绩管理人人人人才才才才管管管管理理理理三层次的管理需要结合企业特点分别使用，但是职位三层次的管理需要结合企业特点分别使用，但是职位三层次的管理需要结合企业特点分别使用，但是职位三层次的管理需要结合企业特点分别使用，但是职位管理始终是基础管理始终是基础管理始终是基础管理始终是基础关注关

11、注重视重视明确明确业绩量化实现人才激励 职位管理鼓励任职资格强的人发展职位管理职位等级金字塔，激励人往高爬文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制12职位管理包含内容和解决问题职位管理包含内容和解决问题职位管理包含内容和解决问题职位管理包含内容和解决问题职位在企业中相对价值职位在组织中的角色问题导向职位在组织中的规范薪酬科学性理清职务责任与角色职务说明书职位评估职能分解工作分析/工作说明书手段与方法文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制13职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的职务评估是过程不是结果，是桥

12、梁不是目的工作分析薪酬体系职务评估文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制14成功企业研究：企业都使用有效的职位管理工具成功企业研究：企业都使用有效的职位管理工具成功企业研究：企业都使用有效的职位管理工具成功企业研究：企业都使用有效的职位管理工具量化的职位评估量化的职位评估量化的职位评估量化的职位评估1.斯多拉(stora)公司12882.苏米托莫公司15903.杜邦公司伊雷内杜邦18024.纽约时报亨利雷蒙18515.李威施特劳斯公司 李威施特劳斯 18536.摩根财团约翰爱尔1861庞特摩根7.西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克 18668.三菱集团岩奇弥太郎18709.标准石油公司约翰

13、D 洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔187711.华盛顿邮报尤金麦耶187712.可口可乐公司彭伯顿188613.壳牌公司小马科斯萨缪尔189014.施乐公司理查德施乐189315.百事可乐公司189916.福特汽车公司亨利福特190317.吉列剃刀公司吉利特19031.斯多拉(stora)公司12882.苏米托莫公司15903.杜邦公司伊雷内杜邦18024.纽约时报亨利雷蒙18515.李威施特劳斯公司 李威施特劳斯 18536.摩根财团约翰爱尔1861庞特摩根7.西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克 18668.三菱集团岩奇弥太郎18709.标准石油公司约翰D

14、洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔187711.华盛顿邮报尤金麦耶187712.可口可乐公司彭伯顿188613.壳牌公司小马科斯萨缪尔189014.施乐公司理查德施乐189315.百事可乐公司189916.福特汽车公司亨利福特190317.吉列剃刀公司吉利特190318.通用汽车公司William Durant 190819.住友集团吉左卫门191220.IBM公司托马斯沃森191221.波音公司波音191622.盖蒂石油公司保罗盖蒂191623.松下电器公司松下幸之助191724.西方石油公司哈默186625.时代华纳公司戈莱德雷文191826.迪斯尼公司沃

15、尔特迪斯尼191927.希尔顿公司唐拉德希尔顿191928.西屋企业集团堤义明192029.雅普公司麦肯尼尔192030.克莱斯勒汽车公司192331.肯德基桑德士193032.三星集团李秉哲193833.惠普公司休略特、帕卡德193934.麦当劳公司雷克鲁克195418.通用汽车公司William Durant 190819.住友集团吉左卫门191220.IBM公司托马斯沃森191221.波音公司波音191622.盖蒂石油公司保罗盖蒂191623.松下电器公司松下幸之助191724.西方石油公司哈默186625.时代华纳公司戈莱德雷文191826.迪斯尼公司沃尔特迪斯尼191927.希尔顿公

16、司唐拉德希尔顿191928.西屋企业集团堤义明192029.雅普公司麦肯尼尔192030.克莱斯勒汽车公司192331.肯德基桑德士193032.三星集团李秉哲193833.惠普公司休略特、帕卡德193934.麦当劳公司雷克鲁克1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间排行排行排行排行公司名称公司名称公司名称公司名称创始人创始人创始人创始人创立时间创立时间创立时间创立时间排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间排行排行排行排行公司名称公司名称公司名称公司名称创始人创始人创始人创始人创立时间创立时间创立时间创立时间文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制15基

17、于职位的薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位，然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。工作分析职位说明书职位评估工资等级工资曲线薪酬调查薪酬数据分析同时职务评估是固化能力价值的手段同时职务评估是固化能力价值的手段同时职务评估是固化能力价值的手段同时职务评估是固化能力价值的手段文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制16主要内容主要内容主要内容主要内容主要内容主要内容基于企业战略价值的职位管理工具职位评估各种评价工具设

18、计原理与应用范围如何设计出支持战略实现的职位评价体系案例分享：量化的评估工具为支持薪酬设计奠定基础文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制17职位评估的概念职位评估的概念职位评估的概念职位评估的概念 衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业岗位相对排序的过程 把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“岗位岗位”，而不是岗位上的，而不是岗位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎么样做得怎么样”文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制18不清晰的职位等级职务评估的作用职务评估的作用职务评估的作用职务评估的作用LL-1L-2L-2L

19、-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2清晰的职位等级文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制19职位评估的主要方法职位评估的主要方法职位评估的主要方法职位评估的主要方法岗位与标准比较岗位与标准比较岗位间相互比较岗位间相互比较岗位分类法排序法岗位分类法岗位分类法定性法定量法定性法定量法从整体上评价一个岗位从各个因素来评价一个岗位文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制20职位评估的主要方法及特点职位评估的主要方法及特点职位评估的主要方法及特点职位评估的主要方法及特点特点特点优势优

20、势局限局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与岗位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准岗位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时

21、会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂简单复杂排序法岗位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法排序法岗位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法国际职位评估系统国际职位评估系统文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制21工作分析的准确性为工作评估（职位评估）奠定了基工作分析的准确性为工作评估（职位评估）奠定了基工作分析的准确性为工作评估（职位评估）奠定了基工作分析的准确性为工作评估（职位评估）奠定了基础础础础职位评估概念职位评估结果应用职务评估规则与要求基本规则：1、对职位判断而不是对人的判断2、对一般水平判断而不是优秀表现判断3、对现在

22、的判断而不是对未来或者过去的判断4、判断过程中尽量不涉及当前工资5、工作分析目标明确，各环节描述恰当而准确要求：1、反映职位商业价值2、要素选择反映企业价值导向和与工作结果的对应职位评估是一种合理而公正的对职位进行比较或者按照预定的标准加以衡量，以确定各职位在组织中的相对价值。职务评估的要素可以按照输入环节转化环节产出环节来选择，例如输入：知识，技能、经验，产出：责任，组织关系等1、主要应用与薪酬设计，具体体现在确定基本工资或者每个职位的全额工资方面2、可以应用在任职资格建立过程中，知识，技能，经验等环节的标准描述方面文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制22职位评估常见方法职位评估常

23、见方法职位评估常见方法职位评估常见方法排列法分类法因素比较法计点法三要素法七因素法简单复杂简单复杂1 12 23 34 45 56 6HAY法7 7文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制231 1 1 1、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法排列法排列法排列法排列法排列法概念排列的要素排列法适应环境优点：简单，效率高缺点：容易主观，不是非常精确使用环境：小团队（50人以下），小组织变革薪酬时企业组成评价委员会对各岗位重要性作出判断，并根据判断结果予以排序等级的方法评价委员会：高层，中层，基层代表，谁了解岗位全面，其权重赋予较大值工作难度与工作数量工作责任给予或接受的监

24、督管理必要的训练与经验工作条件文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制242 2 2 2、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法分类法分类法分类法分类法分类法概念分类法步骤分类法适应环境优点：简单，相对比较量化和稳定缺点与难点：描述不准确，中间等级需要一定描述规范使用环境：小团队（50人以下），工作比较稳定和固定，容易量化等级差距的岗位分类法也称为分级法，是事先建立一连串等级，并给出等级定义，然后根据定义将现有职位归类建立类别与等级等级定义评价与分类能够独立思考完成重要工作，属于技术方专家，能够独立带队或者个人完成部门最重要工作四级职员能够独立担当部分重要工作，对专业有独

25、到见解，行动过程规律性不强，结果很大程度上依靠个人或者领导团队三级职员能够独立完成较为重要工作，对专业有一定 的深入了解，行动准确有一定的规律二级职员集中注意日常工作，快速准确在日常监督下完成，对最终结果承担较小责任一级职员等级要求与描述职位名称文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制253 3 3 3、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法概念因素比较法程序因素比较法适应环境优点：便于成本整体控制，关注规范和正常程序缺点：容易主观，不是非常精确使用环境：小团队（50人以下），小组织变革薪酬时因素比较法是通过选择关键各级标

26、竿岗位，使用评价要素制成关键岗位分级表，然后将其他岗位归并的一种方法1、确定评价要素：脑力，技能，体力，责任和工作条件五项2、选择1530标竿职位3、按照不同要素和重要性对各标竿岗位进行排序4、依据现行工资进行对应，计算出工资率5、非标竿岗位对号入座，评价确认文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制264 4 4 4、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法计点法计点法计点法计点法计点法概念计点法程序计点法适应环境计点法是先确定所有岗位的共同要素，并将这些因素分级，定义，配点，以建立起评价标准，之后依据评价标准对所有岗位进行评价汇总出各岗位的点数，然后转化成相应的货币当量。

27、优点：便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法缺点：比较适应生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业使用环境：大中团队（50人以上）1、确定评价要素和划分等级要素：知识，经验，才智，体力，注意力，设备责任，材料责任，安全责任，工作条件优劣程度，危险性，每个要素按照五级订立分权重列表2、定义每个级别，描述准确3、确定其总点数，西方国家采用500点，日本企业采用1000点4、依据企业价值导向，将智能，体能，责任，工作环境分配权重和分数5、将职位分值与工资等级挂钩，然后选择标竿职位进行验证文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制27职位评估评分用表职位评估评分用表

28、职位评估评分用表职位评估评分用表危险性对工作条件优劣程度75对他人工作的责任对他人安全的责任对材料产品责任对各种设备所负责责任100注意力集中程度体力75才智经验知识250五四三二一要素权重文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制285 5 5 5、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法三要素评估法三要素评估法三要素评估法三要素评估法三要素评估法概念三要素评估法具体内容三要素评估法适应环境三要素评估法是通过对大多数企业共性的三个主要要素进行评价的过程，在通过有效的分值计算出准确的价值等级优点：便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法缺点：比较适应

29、生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业使用环境：大中团队（50人以上）知能解决问题应负责任技术知识管理范围人际关系思考环境思考的挑战行动的自由度影响范围影响性质文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制296 6 6 6、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法七因素评估法七因素评估法七因素评估法七因素评估法解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围总分数65-1193总分数65-119340%11%3%13%8%16%9%文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制30组织组织部门部门职位职位+规模影响监督管理规模影响监督管理职责范围沟通技巧职

30、责范围沟通技巧任职资格解决问题环境任职资格解决问题环境职位评估系统因素细化与权重设计职位评估系统因素细化与权重设计职位评估系统因素细化与权重设计职位评估系统因素细化与权重设计1234567123456751051010101546810519018090301305105101010154681051901809030130SIZE OF RESPONSIBILITY 职责规模SCOPE OF RESPONSIBILITY 职责范围对企业的影响Impact on organization监督管理Supervision责任范围Area of responsibility沟通技考Interacti

31、on任职资格Qualification解决问题难度Problem solving环境条件Environmental conditionsJOB COMPLEXITY工作复杂程度工作复杂程度人数Number r类别Kind影响Impact规模Size营业知识面Business understanding广度Diversity独立性Independence内外用处Organization frame技考Ability频率Frequency学历Education经验Experience创造性Innovative复杂性Operational风险Risk环境Environment文件属于赵磊先生所有，未

32、经同意，请勿传播与复制317 7 7 7因素的十个纬度因素的十个纬度因素的十个纬度因素的十个纬度Knowledge 知识团队Teams知识KnowledgeBreadth 宽广度Impact 影响贡献Contribution影响ImpactOrganization 组织Communication 沟通框架Frame沟通CommunicationInnovation 创新复杂性Complexity创新Innovation文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制327 7 7 7、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法、职位评估方法HAYHAYHAYHAY法法法法HAY法应用环境HAY法测

33、评因素HAY法是国际上通行的一种岗位评价方法，它是通过管理技术/水平，解决问题能力和责任三个方面对各岗位进行有效评价的过程目前HAY分别在全球有自己的薪酬评价体系，主要是参照各地区市场工资进行单点的岗位评价的过程，一般应用在80岗位在市场上都通用的岗位上比较有效管理技术/水平解决问题能力责任知识深度管理广度交往深度思考环境思考难度行动自由度工作结果影响深度工作责任HAY法评估步骤步骤一：进行工作分析，准确描述其管理技术与水平，解决能力与责任步骤二：对应定义描述，得出级别编号步骤三：依据编号（序号）得出分值或权重步骤四：进行分值计算得出成绩步骤一：换算出薪酬总收入文件属于赵磊先生所有，未经同意，

34、请勿传播与复制33主要内容主要内容主要内容主要内容主要内容主要内容基于企业战略价值的职位管理工具职位评估各种评价工具设计原理与应用范围如何设计出支持战略实现的职位评价体系案例分享：量化的评估工具为支持薪酬设计奠定基础文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制34第一步：关键成功要素提炼第一步：关键成功要素提炼第一步：关键成功要素提炼第一步：关键成功要素提炼某企业关键成功要素以客户/服务为中心的服务网点以客户为导向的专业化服务队伍实现资源高效配给的支持系统目标目标目标目标竞争力提升竞争力提升竞争力提升竞争力提升战略实现战略实现战略实现战略实现正确的战略/策略支持组织/资源与文化支持管理机制与

35、人力资源支持系统支持支持企业战略实现的人力资源系统高效运作的人才选拔体系支持战略实现的目标绩效管理体系阶段成长的关键人才培养渠道以战略为导向的薪酬分配体系举例文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制35组织分析组织分析流程分析流程分析岗位分析岗位分析业务增长业务增长9.3%9.3%前端前端前端前端后端后端后端后端管控管控管控管控市场营销市场营销市场分析职能加强市场分析职能加强渠道建设与开拓职能加强渠道建设与开拓职能加强小灵通等业务宣传职能加强小灵通等业务宣传职能加强大客，商客等部大客，商客等部数据业务拓展职能加强数据业务拓展职能加强各部门营销纵深分层职能加强各部门营销纵深分层职能加强增加

36、资源共享，培训职能加强增加资源共享，培训职能加强利用特服号码的营销职能加强利用特服号码的营销职能加强网络运营与维护网络运营与维护网络建设与资金管理职能加强网络建设与资金管理职能加强工程管理职能加强适应建设工程管理职能加强适应建设快速适应前端的专业人员职能加强快速适应前端的专业人员职能加强客户响应客户响应客响与资源之间协调职能标准化客响与资源之间协调职能标准化资源管理与分析职能加强资源管理与分析职能加强质量管理职能加强质量管理职能加强人事，财务，办公人事，财务，办公人力资源管理（考核）职能加强人力资源管理（考核）职能加强财务标准化流程化规范加强财务标准化流程化规范加强行政后勤管理职能分设实现标准

37、化行政后勤管理职能分设实现标准化工会，党群工会，党群职工在岗敬业宣传职能加强职工在岗敬业宣传职能加强审计监察职能加强适应需要审计监察职能加强适应需要劳工权益阐释职能加强劳工权益阐释职能加强35700部电话35700部电话4720部公用电话4720部公用电话16000部小灵通16000部小灵通10000线容量10000线容量98接通率98接通率修复及时99.2修复及时99.2第二步：分解成为职责与角色第二步：分解成为职责与角色第二步：分解成为职责与角色第二步：分解成为职责与角色文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制36公司目标公司战略策略活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在

38、的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适？进行现行组织和岗位分析工作分析工作分析工作分析工作分析第三步：进一步细化，结合岗位特点形成工作说明书第三步：进一步细化，结合岗位特点形成工作说明书第三步：进一步细化，结合岗位特点形成工作说明书第三步：进一步细化，结合岗位特点形成工作说明书文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制37不同工作性质特点的人分析的方法不同不同工作性质特点的人分析的方法不同不同工作性质特点的人分析的方法不同不同工作性质特点的人分析的方法不同管理类人员知识型人员市场销售类人员操作类型人员结果导向结果能力导向结果行为导向行为标准导向访谈法，专项设计的问卷调查法访谈

39、法，专项设计的问卷调查法专家访谈，团队座谈法专家访谈，团队座谈法问卷调查法，访谈法问卷调查法，访谈法观察法，集体座谈法观察法，集体座谈法文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制38第四步：分析形成职务说明书第四步：分析形成职务说明书第四步：分析形成职务说明书第四步：分析形成职务说明书职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能工作分析的常见内容直接结果工作说明书间接结果职务说明书文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制39第五步：从三个纬度确定职务评估要素第五步：从三个纬度确定职务评估要素第五步：从三个纬度确定职务评估要素第五步：从三个纬度确定职务评估

40、要素知能知能解决问题解决问题应负责任应负责任产出产出职位存在是为了实现最终结果职位存在是为了实现最终结果投入投入为履行职责必须具备的知识和经验为履行职责必须具备的知识和经验中间过程中间过程必要中间过程必要中间过程概括了一切岗位中具有共性的要素，且能够反映企业价值创造的导向。文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制40第六步：结合企业特点提炼评估要素第六步：结合企业特点提炼评估要素第六步：结合企业特点提炼评估要素第六步：结合企业特点提炼评估要素投 入8910投 入8910处 理4567处 理4567产出123产出123文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制41远见性远见性领导一个组

41、织发展和远到它的使命、远见和价值策略性策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略战术性战术性根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准操作性操作性在操作目标和服务标准范围内工作交付性交付性根据特定的标准和说明交付领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子董事局主席。领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导集团内一个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示领导集团内一个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导集团内一个组

42、织或集团事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示5建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生有限影响4建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有主要影响建议和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响实施经营策略时，对于事业部/职能部门结果有直接影响实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响为达成目标、产出结果而工

43、作、并以长期、战术性为主3在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响设定目标和产出结果并对在一较宽的操作范围内，有重大影响设定目标和产出结果，并对在工作范围内，有直接，长期的影响设定每天的目标，在工作范围内有些长期的影响为达成目标、产出结果而工作，并以短期、战术性为主2对于主要结果在取得起着决定性权威作用完成对于操作目标和工作范围内有重要影响的自己的工作根据特定的操作目标，完成工作范围有直接影响的自己的工作跟从宽的工作框架或标准，完成工作范围内有一些影响的自己的工作在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作1主要主要对于主要结果的取得起着决定性权威作用重要重要第一线或根本的，权威

44、性的显著贡献直接直接指引行动路线，导致结果的取得部分部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响有限有限难于辨别对完成具体结果的贡献54321贡献影响贡献影响一职位在它职责范围/操作里所具有的影响范围和性质此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。第七步：开发出分级描述的各自要素标准，赋予权重第七步：开发出分级描述的各自要素标准，赋予权重第七步：开发出分级描述的各自要素标准，赋予权重第七步：开发出分级描述的各自要素标准，赋予权重文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制42文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传

45、播与复制94前端/后端中心总经理前端/后端中心总经理自己评价2020总经理同僚评价20对部主任的职务评价对部主任的职务评价1、评价权重参照上图30中心总经理员工代表评价1050文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制94前端/后端中心总经理前端/后端中心总经理自己评价2020总经理同僚评价20对部主任的职务评价对部主任的职务评价1、评价权重参照上图30中心总经理员工代表评价1050第八步：设计参加评价人员的各自权重第八步：设计参加评价人员的各自权重第八步：设计参加评价人员的各自权重第八步：设计参加评价人员的各自权重文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制94前端/后端中心总经理前端

46、/后端中心总经理自己评价2050总经理副总评价30对两个中心总经理的职务评价的权重设计对两个中心总经理的职务评价的权重设计1、评价权重参照上图文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制94前端/后端中心总经理前端/后端中心总经理自己评价2050总经理副总评价30对两个中心总经理的职务评价的权重设计对两个中心总经理的职务评价的权重设计1、评价权重参照上图文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制96前端/后端中心总经理前端/后端中心总经理同僚评价2040部/室主任对员工的职务评价对员工的职务评价40中心总经理1、评价权重参照上图80文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制96前端/

47、后端中心总经理前端/后端中心总经理同僚评价2040部/室主任对员工的职务评价对员工的职务评价40中心总经理1、评价权重参照上图80文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制43形成统一的职位评估原则，确保公正合理形成统一的职位评估原则，确保公正合理形成统一的职位评估原则，确保公正合理形成统一的职位评估原则，确保公正合理职位评估由上至下不可评估个人职位检验内部平衡按照被评估职位的级别排列跨部门对比职位校正异常职位以确保内部平衡文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制44第九步：汇总成绩形成职位评估表第九步：汇总成绩形成职位评估表第九步：汇总成绩形成职位评估表第九步：汇总成绩形成职位评估

48、表序号职位知能思考力应负职责总分1董事长EIV3（528）G+5（460）（87%）HIV2-（800）17882总经理EIV3(528)G4+(350)(66%)GIV3(608)14863营销副总E+III3(460)F4(230)(50%)F+III3(350)10404生产副总E+III2(400)F3+(175)(43%)FIII3(304)8795研发中心总经理EIII3（400）E+4（200）（50%）FIII3（230）8306财务总监EIII2+（400）E4（175）（43%）FIII3（230）8057行政副总EIII3(400)F3(152)(38%)F-II+3(2

49、30)7828营销中心总经理EII3(304)E+4(152)（50%）FIII2+(264)7209洁净项目部经理EII+2(304)E+4(152)（50%）FII+3(264)72010技术总监FII2(350)E4(152)（43%）EII3(152)65411销售总监D+II3(264)E3+(100)（38%）EII+3(175)53912董事会秘书EII2+（304）E4-（132）（43%）EI2（87）52313市场总监E+II-2(264)E3+(100)（38%）EII3(152)51614生殖健康项目部经理EII2(264)E3+100(38%)EII3(152)516

50、15管理者代表EII2（264）E3（100）（38%）EII3-(132)49616工艺技术支持部经理EII2(264)E3(87)(33%)EII-3(132)48317财务部经理E+II-2(264)E3(87)（33%）EII2(115)46618人力行政中心经理EII-3(264)E3(87)（33%）EII2(115)46619大区经理D+II-3(230)E3+(87)（38%）E-II3(132)44920ISO办主任EII2(264)E3-(87)(33%)E-II-2(87)43821研发中心常务总监E-II2(230)E3-(76)(33%)EII2(115)42122审