德勤关键人才与人才管理实践.pdf

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1、Copyright 2008 by Deloitte Consulting.All Rights Reserved.This presentation is solely for the use of the Talent Management Forum in China.No part of it may be circulated,quoted,or reproduced for re-distribution without prior written approval from Deloitte Consulting.This material was used by Deloitt

2、e Consulting during an oral presentation;it is not a complete record of the discussion.人才发展战略的思考：人才发展战略的思考：关键人才与人才管理实践关键人才与人才管理实践2008年年04月月德勤管理咨询德勤管理咨询-1-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.目 录目 录I.人才管理的新高度与新思维人才管理的新高度与新思维1.高价值的关键人才区块高价值的关键人才区块2.以发展、配置、链接为核心的人才管理以发展、配置、链接为核心的人才管理实

3、践实践II.在并购中发展与保留企业的关键人才在并购中发展与保留企业的关键人才-2-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.人才管理对企业发展至为关键人才管理对企业发展至为关键qDeloitte德勤於德勤於2007年与经济学人智年与经济学人智库联合进行的一项库联合进行的一项”高层结盟高层结盟”的专项的专项研究，调研对象涵盖了全球五百家公研究，调研对象涵盖了全球五百家公司的近六百位高级执行官与人力资源司的近六百位高级执行官与人力资源执行官执行官q在问到哪些人力资源在问到哪些人力资源议题将会是影响议题将会是影响未来未来企业企业成功

4、成功的关键的关键因素时因素时，高级执，高级执行官与人力资源执行官的行官与人力资源执行官的见解相当见解相当的的一一致致，均是围绕均是围绕在核心人才的在核心人才的数个相数个相关关议题议题，包含包含了：了：领导领导力的力的开开发发和继任计划和继任计划 人才管理人才管理 创造创造一一个个高高绩效绩效的的组织文化组织文化 培训和培训和发展发展您认您认为哪些人力资源为哪些人力资源议题将会是影响未来你所属议题将会是影响未来你所属企业企业组织组织能否持续成功能否持续成功的关键的关键因素因素?领导力的开发和继任计划人才管理创造一个高绩效的组织文化培训与发展新酬、福利与退休方案规划管理藉助流程技术，增强人力资源的

5、效率预想并迅速回应影响业务的突发事件因应法律政策与各种合规的要求具备迅速收购并整合的组织能力其他其他高级执行官人力资源执行官-3-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.当前当前全球人力全球人力市场市场发展发展趋势将引趋势将引发人才发人才争夺争夺战战q 德勤调德勤调查查发发现现全球人力全球人力市场正上演两种趋势市场正上演两种趋势：趋势趋势一：一：劳动劳动力在力在需求需求与与供给面供给面的的根本变化根本变化二次大战后“婴儿潮”一代的逐渐退休并退出劳动力市场，劳动力结构改变造成的人力供给增速放缓推估推估19702010年年间间与

6、与20102050年年间间，各国劳动各国劳动力人力人口数口数(15至至64岁岁)的的预测变化率预测变化率在欧洲与亚洲部份地区劳动力人口数的未来变化将令人担忧，届时经济成长将有可能因劳动力的紧缩而受到牵制；在未来的十几年里，美洲国家的情况看起来会好些，但随着人口逐渐的高龄化，消费者需求预测将会随之成长，那些想要分食市场成长大饼的企业组织，则会面临需以更少的人来达成更高营运绩效的压力资料来源：Deloitte Research/联合国人口统计部(http:/esa.un.org/unpp/)正增长负增长-4-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights

7、 reserved.当前当前全球人力全球人力市场市场发展发展趋势将引趋势将引发人才发人才争夺争夺战战趋势二趋势二：不断扩大不断扩大的的技能缺口技能缺口由由于科于科技技与与技技术术进进步步的的增速增速、在学、在学校体系产出校体系产出与企业与企业技技职职需求需求的的不不匹匹配、企业配、企业因因应应市场市场的的岗岗位位技能需技能需求求的的变变换换与与重重组组 等等因素因素，造成造成人力资源的一人力资源的一个个迅速迅速扩大扩大的的技能缺口技能缺口整整个劳动个劳动力力市场市场，将将已已不不同于往日我们同于往日我们认认为的为的那麽那麽供给供给充足充足学生的职场兴趣消弱、学生延缓投入职场、以及教学质量不一的

8、问题，人才的质与量均无法有效填补技能空缺针对当今日益增长的复杂性和快速的技术变化，许多学校所提供的人才素质，仍无法与企业的技能需求相匹配 在21世纪，60的所有新工作所需的技能、将仅被20的劳动人口所拥有 在美国，大学毕业生仅仅有19万8千名学生来接替计划在该期间退休的两百万“婴儿潮”人口 尽管中国拥有13亿人口，但却仍面临人才短缺的窘境。每5家公司中就有2家感觉填补高级管理人才的职位空缺有困难资料来源：德勤研究-5-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.仅仅管企业管企业已已经经日渐重视日渐重视人才管理的问人才管理的问题题

9、，但但75%企业企业仍然仍然人才人才短短缺缺关键人才的管理问关键人才的管理问题成题成为企业为企业最最关关注注的管理问的管理问题题8%27%25%13%40%35%66%69%0%10%20%30%40%50%60%70%80%吸吸引引人才人才关键人才保留关键人才保留员工技能不足工作/生活平衡要求增加“婴儿潮”出生人口退休高峰全球化的管理人员劳动力多元化程度加剧虚拟/远程工作安全人才人才匮乏严重匮乏严重导致导致企业企业生产生产效率和创效率和创新新能能力力降低降低，影响绩效影响绩效28%32%33%40%54%0%10%20%30%40%50%60%损害客户关系限制改进产品质量的能力限制完成生产任

10、务和提供客户服务的能力限制限制创创新新能能力力降低生产降低生产率率人才人才短短缺缺：近：近75%的企业的企业仍仍面面临临各各类类人才人才短短缺缺23%59%15%3%不短缺中等短缺高度紧缺尚不可知绝绝大大多多数数企业企业已已将解将解决决人才管理问人才管理问题题提提到到日程日程上来上来46%24%21%9%讨论过没有讨论过还没有，但将成为议题不知道-6-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.正正确确的的运用运用人才管理与人才管理与开开发发手段方手段方能解能解决决人才人才短短缺缺的问的问题题q 德勤咨询德勤咨询于过去于过去数数

11、年年内内持续持续的在全球的在全球60多多个国个国家家和和地地区，进行了区，进行了题题目为目为“2008年年:你你的人才的人才在哪在哪里里?为为什么传统什么传统的人才的人才招募招募与保留战略与保留战略失失效效了了？”的专项调研的专项调研。目的目的是是为了为了获悉获悉当当今今企企业业“人才管理人才管理”面面临临的的主要主要问问题题，以，以及及解解决这决这些问些问题题的新的新举措。举措。q 来来自自全球全球60多多个国个国家家和和地地区的区的12个个行业行业中的中的大大型型与与跨跨国国企业企业参参与了与了此次此次调调查查，其其中，中，共同参共同参与的中与的中国大国大型型企业企业共共计计43家家。q

12、德勤咨询德勤咨询“人才管理发展人才管理发展趋势趋势调调查查”的的主要内容主要内容：未来未来关键专业人才关键专业人才和技和技术工术工人的人力资源人的人力资源供给供给与与需求需求状况状况 目目前前企业企业最最关心的人才管理的问关心的人才管理的问题题，及其及其人才管理人才管理状况状况与与组织绩效组织绩效的关的关系系 企业对人才管理问企业对人才管理问题题 的的重视程重视程度，以度，以及应及应对对这这一问一问题所题所采取采取的战略的战略措措施施调调整整q 通通过过调研，德勤咨询发调研，德勤咨询发现现：当当今今企业企业正面正面临临着着传统传统选选人、留人人、留人观念转观念转变变的的挑挑战战 企业企业只有只

13、有正正确地运用确地运用各种各种人才管理人才管理和开和开发发手手段段，才，才能解能解决决人才人才短短缺缺问问题题，获获得优秀得优秀的的组组织绩效织绩效-7-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.传统传统人才管理人才管理模模型型如何如何应应对人才对人才紧紧缺缺人才人才获获取取人才人才获获取取人才部署人才培养传统传统人才管理人才管理着着重重的的领领域域人才保留人才保留人才保留人才保留一一直直以以来来，当当人才人才变变得稀少得稀少时时，企业，企业便集便集中资源与中资源与精精力力“获获取取”和和“保留保留”关键人才关键人才人才人才获

14、获取取方方面面 借助猎头借助猎头、搜寻外部搜寻外部人人选选、同同业业重重金挖角金挖角 提提高对人才录高对人才录用用的的薪薪资资弹性弹性与与水平水平 对对具备具备“热门热门技能技能”的人的人提提供供签约奖金签约奖金 给给予更予更高的高的职职称称人才保留人才保留方方面面 大大幅幅度的度的加薪加薪 给给予更快予更快速速的的升升职职 给给予更予更多多的的福利或假期福利或假期 更频繁更更频繁更多类型多类型的的奖金红利奖金红利企业企业常常用用的的步步数数：造成造成的结的结果果：常被常被出出更更高价的新高价的新雇雇主主再再次次挖走挖走 高高薪薪的的吸吸引引力对人才力对人才逐逐渐失去渐失去效效力力 付付出出更

15、更高的高的招招聘费聘费用用与与薪酬薪酬成本成本 因因过多过多特例而特例而失失序序的的薪酬薪酬管理管理政策政策 人才实人才实际际技能技能、管理与、管理与领导能领导能力力未未达达预预期期 人才人才未未必真必真正正发发挥挥预预期期的的工工作作绩效绩效 频繁频繁但失去但失去效效果果的的奖金奖金措措施施-8-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.传统传统模模型型却却未能未能有有效解效解决决人才人才紧紧缺缺的问的问题题人才人才获获取取人才人才获获取取适适才才适适所所成成长长发展发展忽忽略了略了那那些对於些对於员员工工来来说说最重要最重

16、要的的事情事情：人才保留人才保留人才保留人才保留往往往往人才人才被聘被聘用用後後，在，在组织组织融融合、人合、人际际关关系系、工工作作安排安排、成成就感就感、以、以及及持续持续的的成成长长与与发展发展规规划划被被企业企业所所忽忽视视，长长久下久下来来积累积累、引引发人才发人才离离去去的的原原因因。仅仅仅仅着着重重人才人才获获取取对企业对企业组织组织带带来来副副作作用用：新新聘聘的人才的人才往往往往需需要要半半年才年才能能完完全发全发挥挥 挤压挤压内内部部人才的人才的上上升通升通道道或或发展发展空空间间 内内部部人才人才感觉感觉不不受受认认可可与与重视重视 未能未能确确保人才对於企业保人才对於企

17、业有有好贡献好贡献与与向向心力心力 跳槽表跳槽表象的象的好处好处对对现现有员有员工产生工产生不不良良影响影响 晋晋升升标准标准与与薪酬薪酬的的内内部部公公平性平性受受到到挑挑战战而而传统传统的人才保留配的人才保留配套又套又未未必必可可以以真真正正获获得得学学习习效效果果：当当人才人才表表达达离离职职意愿意愿时时、通常通常为为时时已已晚晚 离离职职面面谈分析谈分析往往往往无法无法获获知知真真正正的的原原因因 流流动率数动率数据无法辨据无法辨认认”关键关键员员工工”流流失失的的情情况况-9-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved

18、.人才人才流流失失-企业企业组织组织其其实并实并未未真真正正如如此此了了解解员员工工根根据据2006年一项对中年一项对中国国企业企业员员工工离离职职原原因因分析分析的调的调查查报告报告中中显示显示，企业人力资源，企业人力资源主主管管能能够够预预测测员员工工离离职职的的原原因因，但但对对于于所所罗列罗列原原因因的的重视程重视程度与度与员员工自工自己己的的观观点存点存在在不不一一致致性性。资料来源：万宝盛华白皮书企业企业过过度关度关注注薪薪资资/福利福利因素因素，却忽却忽略了略了员员工最工最为关心的为关心的因素因素职职业发展业发展机机会会，从从而而导致导致人才的人才的流流失失注：候选人为即将或者已

19、经离职的员工-10-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.传统传统人才管理人才管理方方法法中中最最被被的的忽忽略的略的环节环节传统失传统失衡衡与与片片面面的人才管理的人才管理方方法 无法法 无法有有效效维维持持企业价值企业价值q 传统传统人才管理人才管理方方法存法存在的问在的问题题：未能未能对对现现有员有员工提工提供供实实际际的的培训和培训和科科学的学的职职业发展业发展规规划划 过过分分注重注重培训培训的的形式形式和数和数量量，忽忽视视培训培训的的内内容容和和质量质量引引智智未未必必能能提提高企高企业业绩效绩效努努力力招招

20、纳贤纳贤才才未未必真必真正引正引智智培训培训也也未能未能提提高高绩绩效效贤贤才才未未必必能能够融入够融入融入融入未未必必能能够久够久留留招聘策略招聘渠道遴选标准资格匹配人员配置绩效支持培训发展有效融合绩效发挥认可与承诺生涯发展 培训培训内容内容没没有有与企业的经与企业的经营营管理以管理以及及员员工工的的个个人人发展发展相相结合结合 人才管理与企业目人才管理与企业目标（标（如如战略目战略目标标、品牌品牌目目标标等等）严重严重脱节脱节 忽忽视视激活激活，没没有有把激把激发人才的发人才的热情热情 新的新的员员工工较难融入较难融入公司的企业公司的企业文化文化对招聘人才进入企业的预期价值Employme

21、nt Lifecycle人才人才获获取取人才保留人才保留-11-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.新高度与新思维：新高度与新思维：我们我们需需要要进行思进行思想想上上的的转转变变q 确确定定企业关键人才区块企业关键人才区块(CWS,Critical Workforce Segment)，明明确确界定界定并并识别识别企业的关键人才企业的关键人才 关键人才是那些为数不多的，能够为企业带来巨大利润或推动企业变革的人才q 建立建立基基于于关键人才管理问关键人才管理问题题的战略目的战略目标标 重视关键人才的发展与成长（培训是其中

22、一小部分）根据工作和项目的需要对关键人才进行配置，为员工安排适当的工作职责、提供适宜的工作条件，发挥员工的最大潜能 注意加强与其他关键人员的通力合作，建立高效的沟通网络和平台，提高员工之间协调合作的热情和质量q 通通过过建立建立“人才发展人才发展人才配置人才配置人才链结人才链结”模模型型，让让关键人才的关键人才的吸吸引和引和保留问保留问题题获获得得解解决决 结合人力资本开发计划，激活员工工作热情，保留关键员工有有意意义义的的工工作作内容内容、充充满满挑挑战的战的工工作作环环境境和不断和不断升升级的级的自我自我责责任任感感是是激激励励员员工工的关键的关键因素因素。这。这些些内内在在的的因素因素源

23、源自自员员工工对对成成长长发展发展和和获获得得成绩成绩的的深深层层次次需求需求。”Frederick Herzberg,“One More Time:How Do You Motivate Employees?”,Harvard Business Review,1968当关键人才竞争越来越激烈的时候，企业必须重新思考他们管理人才的方式，必须改变传统仅着重於人才获取和人才保留的模式，加强对人才的发展、配置、链接-12-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.人才管理人才管理创创新新观观点点演演绎绎人才管理人才管理创创新新观观点

24、点q辨认企业关键人才区块，明确界定并识别企业的关键人才q建立基于关键人才管理的人才战略首先重视关键人才的发展与成长（培训是其中一小部分）根据工作和项目的需要对人才进行配置，为其安排适当的工作职责、提供适宜的工作条件，发挥其最大潜能注意加强与其他人员的通力合作，建立高效的沟通网络和平台，提高员工之间协调合作的热情和质量q通过建立“人才发展人才配置人才链结”模型，让关键人才的吸引和保留问题获得解决q结合人力资本开发计划，激活员工工作热情，保留关键员工传统传统的人才管理的人才管理q花费大量成本进行招聘和人才保留，未能对现有员工提供实际的培训和科学的职业发展规划，q或过分注重培训的形式和数量，而忽视培

25、训的内容和质量，只图完成培训任务，不注意企业的发展需要，培训内容没有与企业的经营管理以及员工的个人发展相结合q过分追求管理的节奏和结果，而不是真正的人才管理问题，导致人才管理与企业目标（如战略目标、品牌目标等）严重脱节q过分强调管理职能，忽视激活，没有把激发人才的热情，激发每个人的内在活力和潜能增强人才的能力作为现代人力资源开发和管理的重要目标人才链结人才链结人才配置人才配置员员工工协协作作员员工工承诺承诺人才发展人才发展业业绩绩表表现现员员工工能能力力人才人才获获取取人才部署人才培养传统传统人才管理人才管理流流程程人才保留人才保留-13-Copyright 2008 Deloitte Con

26、sulting.All rights reserved.目 录目 录I.人才管理的新高度与新思维人才管理的新高度与新思维1.高价值的关键人才区块高价值的关键人才区块2.以发展、配置、链接为核心的人才管理以发展、配置、链接为核心的人才管理实践实践II.在并购中发展与保留企业的关键人才在并购中发展与保留企业的关键人才-14-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.识别关键人才识别关键人才q 关键人才定义关键人才定义：能够为企业创造不相称的高份额的商业业绩、并为顾客和股东产生大于平均值的价值。缺少这部分人，企业将无法实现其战略目标

27、q 企业可根据比较员工对价值链的影响与替代他们技能的难易程度价值链的影响与替代他们技能的难易程度，将员工分为四大类:谁是关键人才谁是关键人才?关键人才的本质因行业与组织的不同而不同，如医药业：“热销药”的研究者和临床医师石油业：发现并开采石油的地质学家和石油工程师制造业：机械制造的机械师零售业：令适当的货物在适当的时间出现在适当的仓库里的库存经理5312453142关键人才关键人才对价值链的影响对价值链的影响技能被替代的难度技能被替代的难度专家专家核心人才核心人才弹性劳动力弹性劳动力第一类第一类第二类第二类第三类第三类第四类第四类-15-Copyright 2008 Deloitte Cons

28、ulting.All rights reserved.德勤德勤识别识别关键人才关键人才方方法法最最关键的人才关键的人才公司公司所所有员有员工工“长长名单名单”关键人才库关键人才库明明确确人才人才选选拔拔的的标准标准，并，并根根据据选选拔拔标准标准对对候候选选人进行人进行筛筛选选标准标准1：对：对优优先先业业务务的的影响影响标准标准2：关键人：关键人才才名单评名单评分分结结果果标准标准3：关键人才：关键人才的的优优先先排排序序通通过过访访谈谈若干若干位位重要重要人人员员，根根据据他他们们对核心业对核心业务务的的直直接接影响影响进行进行筛筛选选根根据据访访谈谈中中被被确确认认名单名单的的频频率和率

29、和他他们们对核心业对核心业务务影响影响力力程程度对度对“长长名单名单”评评分分此类此类人才人才是需是需要要高高额投额投资资之之一一内内部部培培养养此类此类人才人才需需要要大大量量投投资资内内部部发展发展此类此类人才人才需需中中等等投投资资水平水平内内部部发展发展该该人才人才仅仅需需较较低低投投资资标准标准4：所需所需投投资资水平水平100所所有有市场市场极极度度缺缺乏此类乏此类人人才才75某某些些市场市场极极度度缺缺乏此类乏此类人人才，才，其其他他市场市场轻轻度度缺缺乏乏50所所有有市场市场轻轻度度缺缺乏此类乏此类人人才才25某某些些市场缺市场缺乏此类乏此类人才，人才，标准标准3：人才：人才供

30、供应应情情况况257550100-16-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.德勤德勤过去过去协协助助客户客户辨辨认认关键人才区块的关键人才区块的范范例例q 关键人才区块通常有下列的几种特性：没有特定工序或流程、亟需个人经验如：企业策略企划、电影导演该该技能技能很很难难转转移移到到组织组织内。内。技能技能转转移移度度低低4如某些极度仰赖工作经验与综合判断的岗位新新员员工工需需要要长长时间时间去去掌握该掌握该技能技能以以达达标标准准水平水平。技能技能难难以以掌握掌握5一般企业高层领导的招聘招招聘聘成本成本很很高高（包包括括招

31、招聘聘所需时间所需时间、人、人力、力、物物力、新人力、新人培训培训等等）。招招聘聘成本成本高高67321如只有1-2人的关键部门。当其中一人离职，运作马上受影响。组织组织规规模模很小很小，员员工工的的离离职职对对组织组织业业绩绩影响影响巨巨大大。组织组织规规模模小小医疗照护、国际化金融人才、跨文化与跨国企业经营人才人力人力市场市场对对该该技能技能的的需求需求很很大大。市场需求大市场需求大零售人才市场缺乏具全国性销售经验和视野的销售企划人员难难以在人力以在人力市场市场找找到到拥拥有有该该技能技能的人才的人才。人力人力市场缺市场缺乏乏供供应应FedEx（联邦快递）的快递员 为客户提供第一线服务，直

32、接影响快递效率和客户满意度。该该技能技能对企业价值的对企业价值的创造创造有有很很直直接的接的贡贡献献。创造创造企业价值企业价值例例子子描述描述标准标准-17-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.目 录目 录I.人才管理的新高度与新思维人才管理的新高度与新思维1.高价值的关键人才区块高价值的关键人才区块2.以发展、配置、链接为核心的人才管理以发展、配置、链接为核心的人才管理实践实践II.在并购中发展与保留企业的关键人才在并购中发展与保留企业的关键人才-18-Copyright 2008 Deloitte Consultin

33、g.All rights reserved.德勤德勤“发展发展配置配置鏈鏈接接”模模型型人才链接人才链接人才配置人才配置员员工工协协作作员员工工承诺承诺人才发展人才发展业业绩绩表表现现员员工工能能力力发展配置鏈接模型应该成为组织的人才战略的核心。通过关注这三个因素，组织能够提高员工能力、获得员工承诺、得到员工之间的沟通协作，从而推动其商业业绩的提高。当这种情况发生时，公司对技能型人才的吸引和保留能力将大大提高。我们认为，一个善於人才管理的企业组织不仅仅只着重於人才的获取与保留，他们更专注在：让人才在组织里乐乐於於他他们们的的工工作作、协助人才把把事情作事情作的的更更好好、让他们获得有挑挑战战性

34、性的的机机会会、并且协助他们建立与组织内的人群更更正正向积向积极极的的互互动动关关系系。人才发展人才发展 意味着帮助员工发展其获得个人成功和完成组织目标所必须各种技能和能力。人才配置人才配置 意味着帮助员工获得能够使其全部能力得到充分发挥的宝贵经验。人才链结人才链结 意味着帮助员工建立有助于其提高业绩的高效的沟通网络和高质量的协作关系。-19-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.发展发展配置配置鏈鏈接接模模型型亦符亦符合合员员工工对於公司的对於公司的期期望望54%53%30%23%27%15%20%16%10%9%4%4

35、%33%27%47%44%34%40%35%35%29%30%10%1%Interesting,challenging workOpen,two-way communicationTools,opportunities for growth and developmentRealistic performance managementSecure employmentWork/life balanceInvolvement in decision makingPerformance-based payEquitable benefitsNonmonetary rewards and recog

36、nitionPortable pensionsOtherExtrememly ImportantImportant有有趣且富趣且富有挑有挑战战性性的的工工作作内容内容开开放放、且双且双向向的的组织组织合合作作与与沟沟通通有助有助於学於学习习与与成成长长的的各种各种工工具具与与机机会会合理合理且且实实际际的的绩效绩效管理与发展管理与发展方方法法安全的聘雇关系工作与生活的均衡对决策的参与机会与工作绩效连结的薪酬奖励公平合理的福利待遇非金钱与物质的奖励与认可可携带的个人退休基金其他极为重要重要在在这这个个研究中研究中也也发发现现，员员工工对於公司的对於公司的期期望望在在重要重要性性上上，发展、配置与

37、链接，发展、配置与链接相相关的关的需求需求，是是排排名名前前几几个个的关键的关键因素因素。资料来源:HR Executive Review:Implementing the New Employment Compact(New York:Conference Board)-20-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.发展发展配置配置链接链接q 为为达达到到“人才人才培培养养”的目的的目的,公司公司需需要要为为员员工提工提供供一一套套他他们们掌握掌握工工作作所所必必需需的实的实际际指指导导。这。这不不仅仅指指传统传统的的课堂

38、教育课堂教育和和电子电子化化学学习习，更更重要重要的的是是提提供供“真真刀刀实实枪枪”的在的在职职训训练练，帮帮助员助员工工拓拓展展其其能能力并力并鼓励他鼓励他们们积积极极地地从从主主管管和和同同事事那里那里学学习习经经验验。在在什么什么情情形下形下，人，人们们学到的学到的东西东西最多？最多？67 认认为与为与同同事事合合作作进行一项进行一项任任务务时时 22 认认为为做做个个人研究人研究时时 10 认认为为当当同同事事给给予予答疑答疑和解和解释释时时 2 认认为为通通过手过手册册或或教教科科书书来来源：源：Lexis-Nexis 麻省麻省理理工工学学院院的一项的一项著名著名研究发研究发现现：

39、人：人们们向向同同事事询问询问信息信息的的倾倾向向性性，是是自自己己通通过过使使用用企业企业内内部部互互联联网网数数据据库、库、或或者者公司公司计计算算机机系统系统咨询的咨询的倾倾向向性性的五的五倍倍。其其它它研究研究也表明也表明：与：与你你知道知道的的“知识知识”比起比起来来，你认你认识识的的“人人”的的知识知识会变会变得得越越来来越越重要重要，同同时时学学习习”如何如何学学习习”更更是是关键关键。监控监控和和指指导导对对于于学学习习来来说说也也是是很很重要重要的的金金宝汤宝汤公司公司总裁总裁Douglas Conant根根据据经理经理们们指指导和培导和培养养员员工工的的好好坏坏来来综综合合

40、评评估估经理的业经理的业绩绩表表现现-21-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.发展发展配置配置链接链接确确定定人才人才培培养养的的策策略略矩阵矩阵适适用于用于发展管理发展管理能能力力代代理理职职位位课堂课堂培训培训榜样榜样标标杆杆学学习习能能力力测测评评与与反馈反馈绩效绩效指指导导指指派派导导师师特特定定的项目的项目指指派派适适用于用于发展管理发展管理能能力力快快速速的的工工作作轮轮换换/提提升升一一般般人才人才高高绩效绩效人才人才高高能能力人才力人才高级人才高级人才（高高绩效绩效、高、高能能力力）-22-Copyri

41、ght 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.发展发展配置配置链接链接：制制定定培训培训发展发展计划计划q适合于需要接受系统的管理理论知识以强化实践运作的经理q需要明确培训需求及能力发展需求以评估课程的适应性q成本较高q课程规划及效果评估需花费较多时间q理论知识因个人学习方式的不同未必都能很好地转化为实际工作能力q系统地接受知识的方式q有机会接受新的或高级理论知识q有利于人员的长期发展通过一系列课堂培训来提高能力，包括公司内部的训练和外部培训供应商提供的培训课堂训练q适合企业每个员工，包括经理人员q需要提高主管的辅导和教练技能q需要区分哪些内

42、容是可以在工作中被训练的q需要较紧密的监督与指导来取得最佳的训练效果q如果主管的专业辅导技能不足则难以达到效果q任务可能被局限在那些对业务影响不是很大的范围q较课堂训练更易安q提供了一个更为真实的学习环境q与平常工作汇报关系吻合，便于实施参与实际工作，在上级主管的专业辅导下通过完成具体的任务来进行学习在职训练q适合于在专业技能上有较深基础但在领导决策上需要加强的经q需要选择合适的人选，能兼顾项目及个人发展的需要q对参与者在专业领域基础要求较高q企业中的专项课题项目机会较少q有利于提高参与者的知识q有利于训练参与者的项目管理技能q与实际工作联系紧密通过全职或兼职参与一些重要的管理项目来得到训练，

43、该方式有时以外部咨询公司为项目主导的形式进行，企业人员与咨询公司一起完成项目工作项目训练何时应用及注意方面缺点优点描述培训形式-23-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.发展发展配置配置链接链接：制制定定培训培训发展发展计划计划(续续)q适合于即将担负跨功能管理职责的经理，或是需要在某一具体管理领域建立威信的经理q需要有完善的职涯路径规划q参与者需要额外的工作监督q如果工作得不到合适的监督将可能带来一定商业风险q提供实际经验q通过在不同商业领域的经验来培养远见与大局观q培养针对不同商业领域的复杂案例的洞察力参与者转岗到一

44、些其它部门职位，通常时间在三个月至一年短期转岗q适合于即将踏上新职位的经理人员q适合需要扩大管理视角的经理q需注意被跟随对象的辅导和教练技巧q需要一定的养成时间q缺乏实际操作经验q选择适合被跟随的团队或主管需要花费一定时间q有效吸收知识的方式q受训对象有利于从全局的高度去了解工作且不用陷入过多事务的范围q低成本q适合为一个新经理的职位准备通过在一段时间内跟随并观察一个特定团队或资深主管的工作行为来学习和接受影响，被观察对象会向其解释其工作行为以帮助学习，时间可以为几天到几周跟随训练q适合于授权给经理人员将已学到的知识和技巧应用到业务实践中q需要提高主管的授权意识q需要视参与者能力不同来决定其代

45、理的职责范围q需要较紧密的监督与指导并定期评估q能充分地体现参与者的实际工作能力参与者暂时不具备晋升某高级管理职位资格，但由其代理履行该高级管理职位的部分或全部职责与角色,参加代理的经理需事先参加过跟随训练或具备相关的经验代理何时应用及注意方面缺点优点描述培训形式-24-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.发展发展配置配置链接链接人才人才兴兴趣趣/能能力与战略的一力与战略的一致致人才与人才与职职位位/项目的项目的有有效效匹匹配配兴兴趣趣与与工工作作/职职位的一位的一致致人才人才部部署署人才人才部部署署员员工工忠诚忠诚度度

46、“人才配置人才配置”是是指指识别识别关键关键员员工工的的固固有有的的技能技能、兴兴趣趣和和知识知识，发，发现现他他们们在在组织组织里最里最适适合的合的职职位，位，构构思思有助有助于于他他们们开开展展工工作作的的工工作作设设计和计和条件条件安排安排。将合适的人选与关键的职位或项目匹配起来 帮助那些与工作不匹配的员工进行调整员工需要横向的经验来应对工作挑战与满足个人能力增长的需要，公司可以提供跨部门、跨地域甚至跨职能的发展机会，使得员工的技能、兴趣与岗位和公司战略达到持续的一致当员工感到公司对满足他们的职业兴趣和发挥技能很关注时，他们受到外界诱惑去寻找公司以外挑战的可能性就会大大减小-25-Cop

47、yright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.发展发展配置配置链接链接 驾驶卡车并运送包裹的人员属关键人才(维持客户关系、弹性掌握路线与收送时间)驾驶员的技能和兴趣已与工作相匹配 然而，UPS仍曾经面临驾驶员的高流失率。转载卡车的沉闷、疲惫是主要原因 当UPS把装载卡车的任务转换到另一组工人手里的时候，驾驶员流失率显著下降信信任任与与尊尊重重是是最最好好的的动动力力 医疗门诊、现场儿童看护、娱乐设施、文化项目、钢琴音乐的餐厅、老年看护咨询服务处，颈背女按摩师、灵活的行程安排、无限期病假 将员工重重新新部部署署到新的到新的国国家家去增去增

48、加加全球全球商商业经业经验验 帮帮助员助员工工发发现现他他适适合的合的工工作作然后指导并监督他们发挥最佳水平 SAS的员工流失率远远低于5，而其所在行业的平均流失率则超过了20 高素质人才的保留为SAS公司每年节省了6000万至8000万美元人人们们留留下下来是因来是因为为他他们们感觉感觉自自己己已已经经融入融入并并且且被被认认可可美国SAS软件研究所关键人才的发展与配置联合包裹服务公司关键人才的工作设计-26-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.发展发展配置配置链接链接“人才链结人才链结”指指的的是各是各级级主主管管向

49、向其其关键关键员员工提工提供供他他们们所需所需的的方方法法和和指指导导，以，以便便他他们们打打造能造能够够提提高高其其个个人人绩效和组织绩效绩效和组织绩效的链结的链结网网络络并并且且提提高与高与他他人人互互动动合合作作的的质量质量。组织组织网网络络分析分析(ONA)组织网络分析工具还能反映反映知知识识上上的的缺口缺口，并能够突出高业绩执行者与低业绩执行者在个人网络上的区别。因此，它在关键人关键人员员的发展的发展和和配置配置方面成为一个非常有效的工具MITDE 的研究进一步确认了组织网络的重要性。该研究发现：工程师和研究人员转转向向另另一一个个人人获获取取信息信息的可能性是转向搜寻诸如文档和数据

50、库之类的个人信息源的可能性的五倍在组织网络分析工具被适当地利用的时候，它能够帮助领导者提提高高重要重要的合并的合并成功成功的可能性，能为关键的项目配关键的项目配备备合合适适的专家的专家，或者能够加加强强执行执行团团队队的的绩效绩效组织网络分析是指识别：人与人与人、以人、以及及与与知识知识之之间间的联的联系系的技术。通过识别这种联系，领导者获得如何完成组织内关键工作的要领-27-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.德勤德勤内内部部亦亦借助借助於於组织组织网网络络分析分析进行人才与进行人才与知识知识管理管理-28-Copyr