中建股份职级体系方案.pdf

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1、中建股份职级体系方案中建股份职级体系方案中建股份职级体系方案设计和实施推广计划分为五个阶段实现中建股份职级体系方案设计和实施推广计划分为五个阶段实现 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.2技术版设计阶段技术版设计阶段初次入位初次入位试套试套验证阶段验证阶段试点推广阶段试点推广阶段全面全面推广阶段推广阶段落地落地实施版实施版设计设计阶段阶段2014年2月17至4月底主要工作：借助访谈、资料研读、

2、项目组研讨等了解中建股份内部职级现状 依据韬睿惠悦GGS、CAREER MAP、价值链等工具和市场化对标，设计了完全市场化的中建股份职级体系技术版2014年4月底至8月底主要工作：借助项目组内部广泛研讨、内部试套（中建股份总部和中建三局），设计和完善中建股份职级体系应用版 选择最佳应用版方案设计符合中建股份的落地实施版方案，并建立初次入位和流动规则2014年9月初至1月底主要工作：进行职级体系宣贯，并选择5家三级单位及其下属企业作为试套单位验证落地实施版方案和初次入位规则 与5家试套单位进行集中研讨、全面试套和问题汇总，编制了中建股份职级体系初次入位实施细则2015年6月初至12月底，计划选择

3、三家二级单位进行试点主要工作：职级体系初次入位套接 人员流动与发展职级管理规则细化 职级体系与其他人力资源体系接口设计和完善 完善中建股份职级管理办法和制定全面推广计划 完善任职资格体系2016年1月初至12月底，筛选所有可推行职级体系的二级机构进行全面推广（包括股份公司总部）主要工作：全面推广中建股份职级体系，并与任职资格体系、薪酬体系等进行对接 全面启动职级流动和评聘规则目目录录一、一、中建中建股份职级体系股份职级体系二、职级体系初次入位规则二、职级体系初次入位规则三、职级体系管理规则三、职级体系管理规则四、配套措施与试套单位工作四、配套措施与试套单位工作附件：中建股份职级管理办法附件：中

4、建股份职级管理办法中中建股份建股份职级体系初次入位实施细则职级体系初次入位实施细则3 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.本次职级体系项目重点关注三类内容本次职级体系项目重点关注三类内容优化方向优化方向搭建体系搭建体系统一标准统一标准逐步逐步规范规范1、横向、横向序列序列划分划分中建股份的管理序列、专业序列与市场化的概念存在差异，导致一般员工的发展通道有限从股份到二三四级机构无统一的序列划分标

5、准，序列划分数量、序列称谓存在较大差异，管理不清晰目前已划分了部分核心员工的专业序列，但尚未实现“横向到边”的覆盖，且序列划分不细，导致职能管理人员走独木桥，且名称不统一部分机构划分了操作序列2、管理序列职级体系、管理序列职级体系中建股份尚未建立“纵向到底”的管理序列职级体系框架和标准，导致股份公司难以掌握目前干部体系全貌二级机构均在参照股份公司管理序列职级体系的基础上设置下属三、四级机构管理序列的职级体系，不同子公司间职级体系存在差异，不利于干部流动3、专业序列职级体系、专业序列职级体系尚未建立中建股份统一的专业序列职级体系框架，导致内部人才晋升、任用的不一致各级组织均建立了专业序列人员发展

6、台阶，但相同类型人员在不同子公司发展台阶存在较大差异，且内部职级关系较难对应序列层级间对应关系不统一，机构间序列层级命名也不同4 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.职级体系和序列划分的职级体系和序列划分的五个方向五个方向建立中建股份纵向到底的职级体系管理序列职级设置、定位、对应关系规范统一基于职级架构体系，建立人员流动的配套机制同板块内子企业职级差异化，体现市场导向专业序列分类分层横向到边、

7、纵向到底，覆盖全员职级职级体系体系规范化规范化管理序列职级管理序列职级标准化标准化人员人员流动流动常态常态化化职级职级体系体系差异差异化化专业序列设置专业序列设置规范化规范化5 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.采用以岗位职级为基础设计个人职级采用以岗位职级为基础设计个人职级 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Con

8、fidential.For Towers Watson and Towers Watson client use 岗位职级岗位职级能力任职资格业绩个人职级个人职级设计目的设计目的：从职级角度建立人员流动的有效机制提高各级机构管理者的市场意识在体现市场导向的同时，考虑中建股份各级机构的实际情况与任职资格对接，体现公司对各序列的差异化要求序列划分主体方案（序列划分主体方案（MPOCMPOC）构建管理序列、专业序列、操作序列、顾问序列四大类序列构建管理序列、专业序列、操作序列、顾问序列四大类序列行政办公序列企划管理序列人力资源序列财务资金序列通用通用职能序列(9个)业务业务特色序列(11个)投资管理

9、序列生产管理序列工程设计序列管理类管理类(M)专业类专业类(P)操作类操作类(O)以以管理、专业与操作三条主线为基础，根据业务特点与专业要求管理、专业与操作三条主线为基础，根据业务特点与专业要求细分专业序列细分专业序列增设顾问序列增设顾问序列作为作为人才的保留和退出机制，以及人才的保留和退出机制，以及外部外部聘请专业聘请专业人才人才的的管理管理机制机制法务管理序列项目经理序列勘察测量序列市场营销序列科技研发序列党群文化序列信息技术序列审计监督序列技术管理序列安全质量序列物资管理序列物业管理序列管理序列操作序列商务管理序列顾问序列顾问类顾问类(C) 2014 Towers Watson.All

10、rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.7序列划分涵盖序列划分涵盖了中建股份五支人才队伍、七类核心人才，进一步细了中建股份五支人才队伍、七类核心人才，进一步细化和完善专业序列，为人才规划、培养宣贯奠定基础化和完善专业序列，为人才规划、培养宣贯奠定基础市场营销序列物业管理序列投资管理序列操作序列管理序列党群文化序列财务资金序列人力资源序列企划管理序列法务管理序列安全质量序列物资管理序列工程设计序列技术管理序列项目经理序列科技研发序列勘察测量序列

11、审计监督序列商务管理序列信息技术序列行政办公序列经营管理队伍经营管理队伍以企业各级领导班子为核心，能够带领企业实现科学发展的经营管理者队伍项目建造项目建造队伍队伍以注册建造师为核心，包括营销、技术、质量、安全、高技能等各专业及工种的人才队伍勘察设计队伍勘察设计队伍以设计师为代表，涵盖规划、建筑、结构、机电、岩土、市政等各专业的人才队伍地产开发队伍地产开发队伍以规划设计、营销和招商租赁、运营及物业管理为主体的房地产开发人才队伍投资管理队伍投资管理队伍以投资类人才为主体的人才队伍，结合业务发展阶段，开展投资业务专业管理队伍专业管理队伍代表行业先进管理水平的专业管理人才队伍，包括人力、财务、企管、信

12、息等职能七类核心人才七类核心人才高技能人才领导人员项目经理科技研发人才勘察设计人才商务法务人才投资运营人才六六支支人人才才队队伍伍22条条“跑道跑道”“7+N”类核类核心人才心人才生产管理序列注：顾问序列不进入人才跑道8 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.专业序列细化定义与典型专业序列细化定义与典型岗位（部分）岗位（部分）序号序号序列划分序列划分序列定义序列定义典型岗位（示例）典型岗位（示例

13、）1行政办公行政办公以支持和保障企业运营为目标，负责办公制度建立及维护、会务管理、文书写作、公文档案管理、机要文书管理、印信证照管理、离退休干部管理、行政办公用品管理、固定资产管理（办公类）、保密管理、机要管理、车辆管理、舆情监控、公共关系管理、信访协调及涉外事务管理等行政后勤保障、行政综合协调相关职责的专业岗位固定资产管理岗、档案管理岗、秘书岗、机要岗、信访岗等2企划管理企划管理以整体提升公司整体竞争力为目标，负责战略规划管理、公司治理与组织架构管理、组织绩效管理、公司级流程优化、管理体系建设、质量管理体系认证、产权管理等战略性工作的专业岗位战略规划岗、机构考核岗、体系管控岗、企业策划岗等3

14、人力资源人力资源以优化人才队伍、提升团队竞争力为目标，负责人力资源规划、招聘配置、培训发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、离退休管理、社保管理等职责的专业岗位培训管理岗、绩效考核岗、招聘管理岗、薪酬管理岗、项目劳资岗等4财务资金财务资金以提升财务管理和运营水平为目标，增强资金保障能力，负责预算管理、资金管理、资产管理、财务分析、会计核算、税务管理、清欠管理、融资管理和执行等职责的专业岗位财务预算岗、资金管理岗、会计岗、出纳岗等5法务管理法务管理以保障各类经营活动合法性为目标，负责法律纠纷处理、法律风险规避、合同法务评审、知识产权管理、法律服务与咨询等各类法务相关职责的专业岗位法律服务岗、诉讼管

15、理岗、风险授权管理岗、合同评审岗等6党群文化党群文化以在思想政治和文化方面为企业发展提供保障为目标，负责党团组织建设、企业文化、宣传报道、青年工作、工会、女工工作、精神文明建设、定点扶贫、统战维稳，以及纪检、监察、廉政建设等职责的专业岗位党建管理岗、纪检监察岗、宣传岗、女工管理岗等7信息技术信息技术以提升信息化管理水平为目标，负责信息化规划、信息系统建设与维护、网络及信息安全等信息化管理工作相关职责的专业岗位信息化规划岗、网络管理岗、信息化管理岗、系统工程师岗等10 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confident

16、ial.For Towers Watson and Towers Watson client use only.职级体系总览职级体系总览GGS内部内部职级职级管理管理序列序列顾问序列顾问序列专业序列专业序列操作序列操作序列职级职级成熟型二级机构（未拆分）成熟型二级机构（未拆分）成熟型三级机构（未拆分）成熟型三级机构（未拆分）四级机构（未拆分）四级机构（未拆分）层级层级职级职级层级层级职级职级层级层级职级职级2439E62338E5C3C3-32237E4C3-236E3C3-12135E2M26C2C2-734E1M25董事长董事长(3)C2-6P7P7-32033M24总经理总经理(3)C2

17、-5P7-232M23C2-4P7-11931M22副总级副总级(3)C2-3P6P6-330M21C2-2P6-21829M20助总级助总级(3)C2-1P6-128M19C1C1-7P5P5-41727M18董事长董事长(3)C1-626M17部门总部门总经理经理(3)总经理总经理(3)C1-5P5-31625M16C1-424M15部门部门副副总总(3)副总级副总级(3)C1-3P5-21523M14C1-2P5-122M13助总级助总级(3)C1-11421M12P4P4-3O6O6-120M11总经理总经理(4)1319M10部门经部门经理理(3)P4-2O5O5-318M9副总级副

18、总级(4)1217M8部门副部门副经理经理(3)O5-216M7助总级助总级(3)P4-1O5-11115M614M5部门经部门经理理(3)P3P3-3O4O4-31013M4P3-2O4-212M3部门副部门副经理经理(3)911M2P3-1O4-110M189P2P2-3O3O3-38P2-2O3-277P2-1O3-166P1P1-3O2O2-355P1-2O2-244P1-1O2-133O1O1-322O1-211O1-1GGS管理序列管理序列职职级级成熟型二级机构成熟型二级机构未未拆分拆分二级二级1类类二级二级2类类二级二级3类类24E623E522E4E321E2M26E1M25董

19、事长董事长(3)董事长董事长20M24总经理总经理(3)总经理总经理董事长董事长M23总经理总经理董事长董事长19M22副总经副总经理级理级(3)副总经副总经理级理级总经理总经理M21副总经副总经理级理级副总经副总经理级理级18M20助理总助理总经理级经理级(3)助理总助理总经理级经理级M19助理总助理总经理级经理级助理总助理总经理级经理级17M18M17部门总部门总经理经理(3)部门总部门总经理经理16M16部门总部门总经理经理部门总部门总经理经理M15部门副部门副总经理总经理(3)部门副部门副总经理总经理15M14部门副部门副总经理总经理部门副部门副总经理总经理M1314M12M11成熟型

20、二级机构：分为成熟型二级机构：分为3 3类，管理类，管理序列相邻行政层级之间有一个职级交叉序列相邻行政层级之间有一个职级交叉 针对不设董事长的二级机构，将职级体系中董事长和总经理的职级合并后可作为其第一负责人的职级区间11机构分类机构分类GGS管理管理序列序列职级职级成熟型二级机构成熟型二级机构成熟型三级机构成熟型三级机构成熟型二级机构（未拆分）成熟型二级机构（未拆分）常规三级未常规三级未拆分拆分三级三级1类类三级三级2 2类类三级三级3 3类类21M26M25董事董事长长(3)(3)20M24总经总经理理(3)M2319M22副总副总经理经理级级(3)M2118M20助理助理总经总经理级理级

21、(3)M1917M18董事董事长长(3)董事董事长长M17部门部门总经总经理理(3)总经总经理理(3)总经总经理理董事董事长长16M16总经总经理理董事董事长长M15部门部门副总副总经理经理(3)副总副总经理经理级级(3)副总副总经理经理级级总经总经理理15M14副总副总经理经理级级副总副总经理经理级级M13助理助理总经总经理级理级(3)助理助理总经总经理级理级14M12助理助理总经总经理级理级助理助理总经总经理级理级M1113M10部门部门经理经理(3)部门部门经理经理M9部门部门经理经理部门部门经理经理12M8部门部门副经副经理理(3)部门部门副经副经理理M7部门部门副经副经理理部门部门副

22、经副经理理11M6M5成熟型三级机构：分为成熟型三级机构：分为3 3类，管理类，管理序列相邻行政层级之间有一个职级交叉序列相邻行政层级之间有一个职级交叉12 针对三级1类机构的第一负责人，符合工程局重要所属机构第一负责人职级提任实施细则者的个人职级可拓展至M20（与成熟型二级机构的副总职级区间有重叠）针对不设董事长的三级机构，将职级体系中董事长和总经理的职级合并后可作为其第一负责人的职级区间机构分类机构分类成熟型四级机构：分为成熟型四级机构：分为4 4类，管理类，管理序列相邻行政层级之间有序列相邻行政层级之间有2 2个职级交叉个职级交叉13GGS管理管理序列序列成熟型三级机构成熟型三级机构成熟

23、型四级机构成熟型四级机构（项目（项目公司；未拆分）公司；未拆分）职级职级三级未拆分三级未拆分四级未拆分四级未拆分四级四级1类类四级四级2 2类类四级四级3 3类类四级四级4 4类类18M20M1917M18董事董事长长(3)M17总经总经理理(3)16M16M15副总副总经理经理级级(3)15M14M13助理助理总经总经理级理级(3)14M12M11总经总经理理(4)总经总经理理13M10部门部门经理经理(3)总经总经理理M9副总副总经理经理(4)副总副总经理经理级级总经总经理理12M8部门部门副经副经理理(3)副总副总经理经理级级总经总经理理M7助理助理总经总经理理(3)助理助理总经总经理级

24、理级副总副总经理经理级级副总副总经理经理级级11M6助理助理总经总经理级理级M5部门部门经理经理(3)部门部门经理经理助理助理总经总经理级理级助理助理总经总经理级理级10M4部门部门经理经理M3部门部门副经副经理理(3)部门部门副经副经理理部门部门经理经理部门部门经理经理9M2部门部门副经副经理理M1部门部门副经副经理理部门部门副经副经理理 由于四级机构的差异度较大，因此相邻行政层级之间有2个职级交叉机构分类机构分类 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and

25、 Towers Watson client use only.GGS职级职级二级机构二级机构三级机构三级机构成熟型二级机构（未拆分）成熟型二级机构（未拆分）成长型成长型二级机构二级机构成熟型三级机构（未拆分）成熟型三级机构（未拆分）21M26M25董事董事长长(3)20M24总经总经理理(3)M2319M22副总副总级级(3)董事董事长长M21总经总经理理18M20助总助总级级(3)M19副总副总经理经理17M18董事董事长长(3)M17部门部门总经总经理理(3)助理助理总经总经理理总经总经理理(3)16M16M15部门部门副总副总(3副总副总级级(3)15M14M13助总助总级级(3)14M

26、12部门部门经理经理M1113M10部门部门副经副经理理部门部门经理经理(3M912M8部门部门副经副经理理(3)M711M6M14成长型二级成长型二级机构机构在股份直接管理的二级机构中，针对规模较小、成立时间较短或战略定位不高的二级机构（需股份公司决策），将其归类为成长型二级机构，对其职级体系进行专项处理成长型二级机构的董事长的职级区间为M19-M25；部门层的职级下限与三级机构部门层的职级下限对齐；副总和助总的职级区间可适当放宽考虑到成长型二级机构的实际体量及其部门层的管理复杂度，将其部门层管理者的职级区间下限与三级机构部门层管理者的职级区间下限保持一致考虑到成长型二级机构董事长的发展和与

27、现状的衔接程度，将其职级区间定为M19-25，其中M23-M25为拓展职级机构分类机构分类 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use 15GGS 职级职级成熟型三级机构（未拆分）成熟型三级机构（未拆分）成熟型四级机构成熟型四级机构（含项目公司）（含项目公司）（未拆分）（未拆分）18M20M1917M18董事长董事长M17总经理总经理16M16M15副总经副总经理级理级15M14M13助理总助理总经理级经理级1

28、4M12M11总经理总经理13M10部门经部门经理理M9副总经副总经理理12M8部门副部门副经理经理M7助理总助理总经理经理11M6M5部门经部门经理理10M4M3部门副部门副经理经理9M2M1 以成熟型三级机构、四级机构的职级区间为基础，提供成长型成长型三级机构三级机构的管理的管理序列职级可选范围序列职级可选范围 成长型三级机构第一负责人的职级区间为M8-M17（低于成熟型三级机构的最高职级），部门副经理的职级区间为M1-M9（最低为四级机构部门副经理的职级下限）各机构可依据下属成长型机构的情况，自行选取职级区间，并报上一级具有职级管理权的机构审批成长成长型型三级机构三级机构第一第一负责人的

29、职级区间为负责人的职级区间为M8-M17（低于成熟（低于成熟型型三级机构的最高职三级机构的最高职级）级）成长型成长型三三级机构部门副级机构部门副经经理理的的职级区间为职级区间为M1-M9（最低为四级机构（最低为四级机构部门部门副副经理的经理的职级下限）职级下限）机构分类机构分类成长成长型三级机构型三级机构专业序列的职级体系：各序列的发展上限存在差异，体现价值导向专业序列的职级体系：各序列的发展上限存在差异，体现价值导向专业序列专业序列集团通用序列集团通用序列业务特色序列业务特色序列层级层级职级职级行政行政办公办公企划企划管理管理人力人力资源资源财务财务资金资金法务法务管理管理党群党群文化文化信

30、息信息技术技术审计审计监督监督商务商务管理管理投资投资管理管理市场市场营销营销科技科技研发研发工程工程设计设计勘察勘察测量测量项目项目经理经理生产生产管理管理技术技术管理管理安全安全质量质量物资物资管理管理物业物业管理管理P7P7-3P7-2P7-1P6P6-3P6-2P6-1P5P5-4P5-3P5-2P5-1P4P4-3P4-2P4-1P3P3-3P3-2P3-1P2P2-3P2-2P2-1P1P1-3P1-2P1-1专业序列共分为7层层，共22个职级各专业序列的发展上限存在差异，建议在宣贯阶段明确序列的发展上限差异，体现价值导向：上限为P7-3的序列共3个：科技研发、工程设计、勘察测量上

31、限为P7-2的序列共6个：商务管理、投资管理、市场营销、项目经理、生产管理、技术管理上限为P7-1的序列共8个：企划管理、人力资源、财务资金、法务管理、信息技术、审计监督、安全质量、物业管理上限为P6-3的序列共3个：行政办公、党群文化、物资管理除项目经理外，其他专业序列的起点一致16 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use 17 2014 Towers Watson.All rights reserved

32、.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.GGS管理管理序列序列顾问序列顾问序列专业序列专业序列操作序列操作序列职级职级成熟型二级机构（未拆分）成熟型二级机构（未拆分）成熟型三级机构（未拆分）成熟型三级机构（未拆分）四级机构（未拆分）四级机构（未拆分）层级层级职级职级层级层级职级职级层级层级职级职级24E623E5C3C3-322E4C3-2E3C3-121E2M26C2C2-7E1M25董事长董事长(3)C2-6P7P7-320M24总经理总经理(3)C2-5P7-2M2

33、3C2-4P7-119M22副总级副总级(3)C2-3P6P6-3M21C2-2P6-218M20助总级助总级(3)C2-1P6-1M19C1C1-7P5P5-417M18董事长董事长(3)C1-6M17部门总部门总经理经理(3)总经理总经理(3)C1-5P5-316M16C1-4M15部门部门副副总总(3)副总级副总级(3)C1-3P5-215M14C1-2P5-1M13助总级助总级(3)C1-114M12P4P4-3O6O6-1M11总经理总经理(4)13M10部门经部门经理理(3)P4-2O5O5-3M9副总级副总级(4)12M8部门副部门副经理经理(3)O5-2M7助总级助总级(3)P

34、4-1O5-111M6M5部门经部门经理理(3)P3P3-3O4O4-310M4P3-2O4-2M3部门副部门副经理经理(3)9M2P3-1O4-1M18P2P2-3O3O3-3P2-2O3-27P2-1O3-16P1P1-3O2O2-35P1-2O2-24P1-1O2-13O1O1-32O1-21O1-1建立各建立各大序列大序列的设置和职级的设置和职级对应关系对应关系专业序列专业序列分层依据：分层依据：依据各级机构管理人员和非管理人员的整体对应关系考虑员工职业发展路径的分叉点（P3-P6的职级下限分别与四级、成熟型三级、成熟型二级机构部门副总职级下限对应）基于上述分层依据，P7、P6各对应管

35、理序列的3个职级，P5、P4各对应管理序列7个职级，P3对应管理序列5个职级各层内各层内职级划分职级划分考虑到专业序列员工的发展周期和期望，将P3-P5的部分职级进行压缩；压缩后的职级下限与部分管理岗位的职级下限对齐除P5外，其他层级各分为3个职级P5分为4个职级（职级较多的原因：股份公司现行职衔中的部门助总、资深高级经理、高级经理都将入位至这一层级；且这一层级的人数较多）顾问顾问序列序列：管理序列中可进入顾问序列的职级：M13-M26,E1-E5专业序列中可进入顾问序列的层级：P5-P7操作序列：操作序列：O5、O6与P4相对应O2-O4分别与P1-P3相对应目目录录一、中建股份职级体系一、

36、中建股份职级体系二、职级体系初次入位规则二、职级体系初次入位规则三、职级体系管理规则三、职级体系管理规则四、配套措施与试套单位工作四、配套措施与试套单位工作18 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson

37、client use only.19使用成长型机构职级表入位机构定位机构定位附表：成长型机构职级对照表结束选定分类职级表领导人员职级初次入位是否为成熟型机构附表：各级机构职级表机构分类机构分类是否部门分类确定部门分类确定部门正副职职级初次入位确定职级表和机构领导人员职级入位区间 确定机构成长型/成熟型分类 确定机构分类的类型（二、三级机构分三类，四级机构分四类）部门分类 部门分为两类，按照简化版GGS模型进行分类（一）管理序列职级入位（一）管理序列职级入位 程序程序 机构定位机构定位 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and

38、Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.20机构机构定位定位决策决策隔隔级审批级审批各二级机构根据下属三级机构的实际情况，将其分类或确定职级区间，并将结果提交中建股份总部审批，三级机构管理序列员工的入位、发展空间、晋升与二级机构方式一致三级机构对下属四级机构的管理序列职级体系提出建议，并提报所属二级机构进行审批分类因素：分类因素：依据机构规模大小、成熟程度、成立时间等因素进行评定成熟型机构成长型机构机构类型仅针对二、三级机构仅针对二、三级机构成熟型机构按照确定职级关系进行管理成长性型机构按照宽幅职级进行管

39、理（一）管理序列职级入位（一）管理序列职级入位 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.21五级管理机构中建股份只针对四级及以上机构管理岗位任职者进行管理职级设计，对于确存在五级管理机构的单位，该单位领导人员选择四级三类或四级四类机构部门层职级选择四级三类或四级四类机构部门层职级区间入位，部门负责人及以下人员按照专业序列入区间入位，部门负责人及以下人员按照专业序列入位位重组后的三级机构分类业务分拆

40、或其他上级机构主导的机构重组情况，重组后的三级机构分类原则上保重组后的三级机构分类原则上保留留2年年，2年后可重新评定，或按照机构分类调整周期保留相应年限（调整周期参见中建股份职级管理办法）三级半机构部分特殊定位的四级机构，如内部定为三级半机构，采用成长型三级机构入采用成长型三级机构入位位轮岗、交流机构负责人由于组织需要，机构负责人轮岗、交流由高类别机构调整到低类别机构，保留原保留原职级不变，同时最多保留职级不变，同时最多保留2个个人职级发展空间个个人职级发展空间，保留周期不超过2年，但职级晋升要以完成业绩目标为前提。新成立的筹备组、区域经理部以及其他成立时间少于1年的四级机构按照四级四类机构

41、入按照四级四类机构入位位 特殊机构职级入位方式特殊机构职级入位方式（一）管理序列职级入位（一）管理序列职级入位机构成熟型机构成熟型/成长型模式判定成长型模式判定 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.22“1+X1+X”模型”模型人均收入（人均收入（“1”）所有同级所有同级机构机构人均收入人均收入平均值平均值50%“X”调节调节因素因素进行进行修正修正 即对于成立时间较长或战略定位为核心业务或重

42、点培育业务的企业，可从成长型机构调整为成熟型机构；反之亦可调整 调整的机构数量不得超过第一步判定为成长型机构的50%，如只有一家，则不允许调整成长型机构成长型机构（一）管理序列职级入位（一）管理序列职级入位管理管理序列岗位标准职级确定：针对成熟型二级机构，序列岗位标准职级确定：针对成熟型二级机构，建立机构分类模建立机构分类模型，型，并确定董事长的岗位标准职级并确定董事长的岗位标准职级 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson cl

43、ient use only.23基于上述模型将成熟型二级机构分为三类后，各二级机构的董事长的岗位标准职级也相应确定：1类：M25；2类：M24；3类：M23营业收入营业收入利润利润总额总额标准分标准分转换转换依据经营数据的分布规律将各类数据进行标准化分档，形成0-10的标准分（按照指数）员工人数员工人数营业收入标准分营业收入标准分员工员工人数标准分人数标准分4 40 0%2 20 0%利润利润标准标准分分4 40 0%类别类别分值区间分值区间3类0,42类(4,81类(8,10明确了“X”因素：“X”因素为人均营业收入、人均利润、人均产值等效率性分类调整指标。“X”调节因素赋分：各单位可采用近

44、三年人均收入、人均产值、人均利润等效率性指标对绩优企业进行标准分值调整，对效率性指标结果排名前30%的企业可以给予不超过2分的加分，最小加分单位为0.25分，并在有分类审批权限的机构处审批。初次入位时，原则上一类企业数量不超过同级机构总数的30%，超过此比例设置的机构需报隔级机构审批确定。第一第一步：标准分转换步：标准分转换第二步：标准分值计算第二步：标准分值计算总分值总分值增加第三步：调节因素增加第三步：调节因素（一）管理序列职级入位（一）管理序列职级入位 管理管理序列职级套序列职级套接方式接方式 2014 Towers Watson.All rights reserved.Propriet

45、ary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.24管理管理序列序列职级职级四四级机构管理序列职级级机构管理序列职级四级未拆分四级未拆分四级四级1类类M15M14M13M12M11总经总经理理(4)总经理总经理M10M9副总副总经理经理(4)副总经副总经理级理级M8M7助理助理总经总经理理(3)助理助理总经总经理级理级M6M5部门部门经理经理(3)部门部门经理经理M4M3部门部门副经副经理理(3)部门部门副经副经理理M2M1以岗位标准职级为基础（拆分版）确定职级发展区间岗位标准职级岗位标准职级员工

46、个人因素员工个人因素管理岗任职者管理岗任职者个人职级个人职级基于员工的个人因素（如能力、资历）在职级发展区间内确定员工的个人职级职级发展区间职级发展区间总经理岗位标准职级总经理岗位标准职级12部门部门经理经理岗位标准职级岗位标准职级3（一）管理序列职级入位（一）管理序列职级入位 管理管理序列岗位标准职级确定：成熟型二级机构其他管理岗位序列岗位标准职级确定：成熟型二级机构其他管理岗位M24M23 总经理总经理M22副总经副总经理级理级M21M20助理总助理总经理级经理级M19M18M17部门总部门总经理经理M16M15部门副部门副总经理总经理M14M13M12M11机构分类确定后，其他高管岗位的

47、岗位标准职级也相应确定总经理总经理：董事长的岗位标准职级1副总、助总副总、助总：由于分管部门可能发生变化，故不设岗位标准职级，仅保留职级区间部门层管理者部门层管理者：各机构为部门层保留两级的岗位标准职级，各机构可依据岗位入位工具确定各部门管理者的岗位标准职级（参照下页）一类部门负一类部门负责人的岗位责人的岗位标准职级标准职级二类二类部门负部门负责人的责人的岗位岗位标准职级标准职级25 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson cl

48、ient use only.部门分类方式：部门分类方式：单一机构内部门层的岗位标准职级分为两级，各机构可通过“三因素”评价模型自行确定各部门的岗位标准职级（一）管理序列职级入位（一）管理序列职级入位管理管理序列个人职级入位：成熟型二级机构高序列个人职级入位：成熟型二级机构高管管 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.26以未拆分版的职级区间为基础，高管个人职级首先套入同层职级区间下限首先套入同层

49、职级区间下限，以避免新职级体系落地过程中阻力过大针对不设董事长的二级机构，由股份公司确定其第一负责人的入位职级（M22或M23）成熟型二级机构（未拆分）成熟型二级机构（未拆分）二级二级1类类二级二级2类类二级二级3类类M26M25董事长董事长董事董事长长M24总经总经理理(3)总经总经理理董事董事长长M23总经总经理理董事董事长长M22副总副总经理经理级级(3)副总副总经理经理级级总经总经理理M21副总副总经理经理级级副总副总经理经理级级M20助理助理总经总经理级理级(3)助理助理总经总经理级理级M19助理助理总经总经理级理级助理助理总经总经理级理级M18管理者管理者1初次入位成熟型二级机构董

50、事长层级的职级区间下限（一）管理序列职级入位（一）管理序列职级入位管理管理序列个人职级入位：成熟型二级机构部门管理者序列个人职级入位：成熟型二级机构部门管理者 2014 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.27成熟型二级机构未拆分成熟型二级机构未拆分二级二级1类类二级二级2类类二级二级3类类M18M17部门总经理部门总经理(3)部门部门总经理总经理M16部门部门总经理总经理部门总经理部门总经理M15部门