阿里政委- 阿里绩效管理A.pdf

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1、透过绩效看管理 中供北方大区政委团队 张媛 2017.03 目 录 绩效浅析 阿里绩效体系 绩效结果应用 绩效管理中的角色定位 4123 绩效管理与文化携手 5 绩效浅析 1绩效谈 色变色变 例行公事例行公事 扒皮会扒皮会 HRHR又来催绩效了又来催绩效了 我作好本职工作就好了我作好本职工作就好了，绩效是是HRHR的事的事。开人的手段开人的手段 绩效浅析绩效浅析-大家眼中的绩效大家眼中的绩效绩效考核绩效考核结果不能真实反映工作成效 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 考核指标是老板安排的 考核完，打完分就结束了 激励力度不够 绩效考核包治百病 执行结果背离初衷 6 6 7 7 8 8 9

2、9 1010 考核结果当成对员工的全面评价 指标过多，管理成本高 指标过底过少，没挑战 考核周期的科学性 市场、客户、资源不同，可设置增长率、产出率等指标。考核指标设置时与员工达成一致 少了绩效反馈和辅导 薪酬结构是关键：1、同层级各BU，不同岗位类别，总体平衡；2、结构倾斜决定力度；3、指标倾斜体现公司战略 只是管理的一部分，与企业文化、战略目标、人员培养、管理者能力都相关 绩效管理是一个体系，不是一个点。对“事”的考核，而不是对“人”切勿以偏概全，考虑无法量化考核因素 对主要经济技术指标的考核，不是方方面面 让员工看不清重点，看不懂未来 容易造成“混”的风气，要跳起来才能够得着 根据不同岗

3、位特性，设定考核周期 什么是绩效考核什么是绩效考核？为什么做考核评估为什么做考核评估？对员工工作表现的客观公正评价 有效的管理工具 奖优罚劣 重要依据：薪酬、晋升、汰换 主管对员工 过去一段时间的 工作行为和工作结果 对照工作目标和绩效标准 进行的 科学判断和评估 绩效考核绩效考核主管对员工 过去一段时间的 工作行为和工作结果 对照工作目标和绩效标准 进行的 科学判断和评估 绩效管理绩效管理绩效管理是什么？绩效管理是什么？管理者和员工为了达到组织目标 共同参与的 绩效计划制定、绩效辅导沟通 绩效考核评价、绩效结果应用 绩效目标提升的 持续循环过程 有啥意义和价值？有啥意义和价值？保证组织战略目

4、标的实现 促进组织和个人绩效提升 促进管理流程和业务流程优化 帮助企业提升竞争力 绩效考核绩效考核 绩效管理绩效管理 通过管理促成组织目标的实现；是一整套正式的结构化制度；不能将一个季度一次的绩效考核当作绩效管理，每天、每周、每月主管和员工作得辅导、反馈等都是绩效管理的一部分。绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别是绩效管理的一部分。着眼于未来，强推动性。一个阶段性评价过程；是一个复杂的循环的管理过程；发生在特定时间内；强调沟通、辅导和员工能力提高；强调结果及其应用；注重双赢而不是评判；更加重视达成目标的过程 更加关注过去的绩效；PDCAACTION（处理（处理）绩效诊断与提高 PL

5、AN（计划（计划）制定计划 CHECK（检查（检查）绩效考核与面谈 DO（执行（执行）沟通与辅导 绩效管理闭环（绩效管理闭环（PDCA）PDCA的特点的特点PDCA循环就像爬楼梯一样，不断前进不断前进，不不断提高断提高。P P D D C C A A P P D D C C A A 阶段目标完成阶段目标完成 水平不断提升 水平不断提升 大环套小环，小环保大环，推动大循环推动大循环。有了结果要处理A A是循环的关键是循环的关键。阿里绩效体系 2从业务到组织到个体从业务到组织到个体从使命梦想到战略?从战略到目标 从目标到KPI P D C A 结果的完成 过程评估过程评估 业绩 能 态度?潜评估潜

6、评估?意愿?能?态度?年度评估 季度双轨评估 再从个体到组织再从个体到组织u 阿里巴巴的绩效管理，要能唤起人内在的能量唤起人内在的能量，激发人的潜能，让人愿意去成长，去改变，去全力以赴。u 我们期待绩效管理的最终结果是造就一支备受鼓舞和激励的员工队伍造就一支备受鼓舞和激励的员工队伍，一支生产力水平不断提高的员工队伍。u 一群有情有义的人人，在一起做一件有价值有意义的事情事情。双轨制双轨制 业绩考核业绩考核KPIKPI（361361）目标-KPI-衡量结果 对业务目标的阶段性评估 分六档，361正态分布 价值观考核（价值观考核（ABCABC）日常行为表现是否符合阿里巴巴所倡导的价值观要求。去分数

7、化，以ABC三档呈现，不设比例。业绩业绩、价值观双轨制考核价值观双轨制考核，绩效评估绩效评估=业绩评估业绩评估+价值观评估价值观评估。绩效考核双轨制绩效考核双轨制双轨制背后的意义双轨制背后的意义战略落地?业绩考核 实事做虚 化传承 价值观考核 虚事做实 既能做出有价值有意义的事情既能做出有价值有意义的事情，又能造就支备受鼓舞的团队又能造就支备受鼓舞的团队 业绩打分业绩打分-六档制六档制业绩打分业绩打分?定义定义?分布?分布?5?杰出?30%?4?持续贯超出期望?3.75?部分超出期望?3.5?符合期望?60%?3.25?需要提?10%?3?不合格?大锅饭 如果员工干与不干、干多干少、干好干坏一

8、个样，那么绩效考核就只是个形式，低绩效员工不求进步的习惯不会得到改善，同时更打击了高绩效员工的积极性。错误认知 如果绩效考核没有区分高绩效员工和低绩效员工，那么就意味着人人都很优秀，而实际上员工的绩效水平离主管的期望还有很大差距。这样会混淆了员工自我评价的标准，失去了自我提升和改进的目标和动力。奖罚分明 公司找到了该奖励和该惩罚的员工。对表现好的员工给予激励和成长机会，表现差的员工则要求改进，或者请他们出门。团队中为什么要有团队中为什么要有3.253.25（“1”“1”）的员工的员工？业绩打分业绩打分-为何要有为何要有3.25结果与过程 结果与过程 数据支撑数据支撑 事例佐证事例佐证 要综合考

9、虑员工在工作中的过程和最终取得的成果。好的过程带来好的结果，而好的结果源于好的过程。用数据做支撑和对比。减少人为主观因素，帮助主管做出准确、客观的评价。保证考核的公平性。对员工的整体表现进行评估时，要列举详细、清晰的事例。更让团队中的成员明白什么样的行为是我们不提倡、不鼓励的。业绩打分业绩打分-怎样去打怎样去打3.25理论假设理论假设 -GEGE“活力曲线“活力曲线”组织中总归有那么一小撮人做的不好，找到他们，帮助他们，激励他们，改变他们 传递考核压力传递考核压力，增强组织活力 增强组织活力 胡萝卜加大棒中的“大棒”；具有普遍性，让员工感到压力，做不好便留不下 任何一个组织都不可能所有人都合格

10、，如果要保证组织的水是“活”的，就要请不合适的人离开 末尾淘汰需求 末尾淘汰需求 361强制分布强制分布存在的合理性存在的合理性361强制分布强制分布为何可以在阿里生根为何可以在阿里生根不要虚伪的仁慈不要虚伪的仁慈 把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈 用绩效做人员的分层激励用绩效做人员的分层激励 不断强化对精英人员的培养和守护，培训尚有潜力的员工，剔除表现不好的员工 接班人培养接班人培养，人才梯队搭建人才梯队搭建 异常激烈的市场竞争，组织的快速发展，让我们极度渴望人才，强制分布无疑是一剂猛药 是强大的绩效文化在支撑 是强大的绩效文化在支撑 361强制分布强制分布用不好的

11、弊端用不好的弊端03 02 01 导致内部竞争加剧 导致内部竞争加剧 人与人之间关系紧张，不利于合作 淘汰一个末位时，可否及时补充更优秀人才，替换成本是多少？招聘、培训、融入 汰换成本高 汰换成本高 忘记初衷忘记初衷 走入形式 走入形式 不考虑团队具体情况，机械执行，就是为了做而做，没有任何积极意义，让员工没有归属感 361强制分布强制分布适用情况适用情况YES NO l 有相应绩效考核文化，营造奖优罚劣的氛围 l 成熟的绩效考核体系是实施基础 l 区分岗位类别，适用需要较高知识技能、挑战性和创造性的岗位 l 土壤决定成败：适用崇尚优胜略汰，对事不对人，竞争环境激烈土壤。l 稳定安全的氛围，导

12、致怨言四起，甚至离职 l 没有公平公正、客观合理的体系就没有说服力 l 不适用简单技能或操作性岗位，拉不开差距 l 不适用中庸、关系大于天的土壤。案例打“案例打“1”的成长的成长主管C给下属A打了3.25分 绩效反馈时A无法接受，泣不成声 一年后的感恩节，C接到了一份来自A的贺卡 打“打“1 1”的成长 的成长 忆起这段经历，C也曾不忍也备受煎熬 但C分得清小情和大爱“仁慈”“纵容”才是对A的不负责任 考核意义：价值观考核的是员工在完成他的工作目标时所展现展现的态度展现的态度、行为行为；而价值观所期待的期待的态度和行为是我们企业宝贵的财富，是保证企业执行力是保证企业执行力的重要文化基础；考核价

13、值观的目的是激发、唤起员工对价值观真正的认可和尊重，在工作当中始终如一；价值观考核是在团队传递要什么不要什么的重要场景。价值观-六脉神剑价值观-六脉神剑价值观价值观解析解析 C：不符合 B：符合 A：超越.超越自我，对团队有影响，和组织融为一体、杰出的榜样，有丰富的事例和广泛的好评。言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是个合格的阿里人。缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线。根据程度不同，需要改进甚至离开。价值观价值观-评估标准评估标准u在价值观六个领域分设自评项；u单项价值观C，不强制整体C；u打C要符合以下原则：1、重大性：造成重大后果或产生恶劣影响；2、一致性（周围的人大致也都这么看）；3、一

14、贯性（非单次事件）。u互评机制：赞、OK、皱眉 赞和皱眉需要提供事实说明；评价结果供本人及主管参考。考核原则 考核原则 u功夫在平时：关注细节、细小的行为，表明自己的态度，有困惑及时找上一级主管或HR讨论 u六脉神剑逐条打分，再横（团队成员）纵（单个人员的6条）对比 u有广泛案例：有时间、地点、时间、评论，有理有据 u结果沟通是关键：有关注、有反馈，立场坚定，信息明确 怎么打分 怎么打分 价价值值观观价值观价值观A/C,如何呈现事例如何呈现事例STARSTAR法则法则价值观价值观A案例案例明同学明同学:两个月的新主管两个月的新主管,在工作中积极担当在工作中积极担当,做事果断有魄力做事果断有魄力

15、。S（情景（情景）：）：9月月 24日是他老婆的预产期日是他老婆的预产期T（任务）（任务）：作为主管作为主管，在在 9月份区域大战中月份区域大战中,全力投入全力投入A（行为）（行为）：9月月 24日上午依然在陪访客户日上午依然在陪访客户,直到中午才开车从淄博回直到中午才开车从淄博回临沂临沂,在请陪产假期间在请陪产假期间,公司给予的陪产假是公司给予的陪产假是10天天，但明同学只休息了但明同学只休息了3天天，28日又回到了区域日又回到了区域，陪兄弟们一起战斗陪兄弟们一起战斗。R（结果）（结果）：这是一种为了目标这是一种为了目标,为了团队不顾一切的精神为了团队不顾一切的精神,这是为了荣这是为了荣誉能

16、够拼到最后一口气的兄弟誉能够拼到最后一口气的兄弟,这是时时刻刻为团队这是时时刻刻为团队,为区域传递着为区域传递着正能量兄弟正能量兄弟，这股能量感染着每一个人这股能量感染着每一个人。目标设定前提 l 连接：与组织和团队连接的个人目标 l 共识：目标是员工与主管达成共识的结果 l 正确：所有目标都要回答客户是谁，解决什么问题 绩效目标设定绩效目标设定前提前提绩效目标设定绩效目标设定SMARTERSMARTER 原则原则S S M M A A R R T T Specific 具体的具体的 Measureable 可衡量可衡量 Achievable 可可实现 实现 Relevant 相关的相关的 T

17、ime-based 一定时限的一定时限的 E E R R Executive 可执行可执行 Result 有结果 有结果 可通过具体方法考核出结果 关键指标要明确（结果&过程）量化、相关行为 具挑战性，努力/突破后可达成 与公司战略、目标、部门职责相关联 明确指出目标完成的时限 可通过完成任务反应 绩效目标设定绩效目标设定目标分解方法目标分解方法剥洋葱法 剥洋葱法 将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知直到知道每个人该干什么道每个人该干什么。由大到小 由大到小 愿景5-10年长期目标2-3年的中期目标6个月至1年的短期目标月、周、日目标，直到知直到

18、知道现在该干什么道现在该干什么。由远及近 由远及近 目标分解结果：千斤重担人人挑千斤重担人人挑，人人肩上有指标人人肩上有指标。绩效目标设定绩效目标设定价值树模型价值树模型价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。价值树模型 价值树模型 绩效目标设定绩效目标设定平衡积分卡的四个衡量维度平衡积分卡的四个衡量维度绩效目标设定绩效目标设定战略地图战略地图大人准备工作准备工作很重要很重要元芳你怎么看面谈清单面谈清单 目的：这次面谈的目的和重点 参与度：如何鼓励员工深度参与此次谈话 结果准备：员工这一阶段的整体表现 优缺点：你认知的员

19、工优缺点 对于员工存在问题的具体建议和行动方案 注意事项 注意事项 重点突出重点突出：点很多、脑容量有限，聚焦在哪几个问题上，对业绩结果产生巨大影响，不超过3个 一致性一致性：平日和绩效面谈反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊讶，觉得在秋后算账 绩效面谈绩效面谈沟通前沟通前绩效面谈绩效面谈沟通中沟通中描述后果：描述这种行为带来的后果：客观、准确、不指责 共建方案：提出建议及好处，员工内心的接受是关键。总结和表示支持IDP（个人成长计划）/绩效改进计划 应用 聚焦潜力：集中于潜力点 态度为先：态度让给予和接受成为现实，相互尊重学习积极探讨而非指责 描述事实：耐心、具体描述下属行为，对事不对人

20、，描述而非判断 面谈技巧发展性反馈的美好 面谈技巧发展性反馈的美好 1 2 3 4 5 6 怎么开口？遇到冲突怎么办？绩效面谈绩效面谈3.25怎么谈（阿里大咖说）怎么谈（阿里大咖说）真正视人为人初心-员工成长用心真心！帮助他看到希望，激发潜力，制定改进计划。不是陈述事实不是陈述事实，是听他是听他的情绪的情绪，重视他的感觉重视他的感觉，同理他?同理他?尊重员工尊重员工，注意语气注意语气；将将心比心心比心，认真倾听认真倾听 不要太纠结过往行为不要太纠结过往行为，重点谈未来重点谈未来；日常及时辅导和沟通；要先谈清楚事实；感知团队，感知业务的方向，感到更多是管理层的问题，解决心理问题之外，一起看到更高

21、的点 帮助员接纳帮助员接纳，乐观看待成长?乐观看待成长?心要慈，刀要快 绩效结果应用在阿里 3 绩效结果应用在阿里 晋升、转岗、降级的依据 人员优化的 工具 奖酬分配的 依据 提供员工绩效改善建议 引导员工行为趋向组织目标 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 培训与开发的依据 招聘有效性的参考依据 员工视角组织视角广泛应用广泛应用-员工视角员工视角VS组织视角组织视角STAR明星Performance业绩Values价值观WILDDOG野狗RABBIT小白兔BULLRING让“水”活起来，而不是把结果变成不痛不痒的成绩单 1、对于“3类”的同学，可以树立榜样，给予一些额外的机会，而且是公开化的 2

22、、对于“6类”的同学，哪些是可以帮助，帮助这些同学成长为“3类”3、对于“1类”的同学，明确改进计划和淘汰机制 双轨评估双轨评估结果应用结果应用综合潜力 综合潜力 描述 描述 画像 画像 建议比建议比例 例 明日之星（不超过10%）绩效和潜力都好，年轻，有活力，做事情有结果，能在未来成为一颗闪亮的星星 能看到至少2级的晋升空间，甚至看不到底；情商、智商超高；是冉冉升起的星星，三层被子都捂不住他（她的光芒）；30%高 能力和表现都突出，一定一定可以向上晋升，且突破就在一两年内一两年内 什么事交给他都很放心，常有惊喜；个人成长速度超越业务速度，一年一个样；有新业务出来时候总会想到他。中 具有向上晋

23、升的可能可能，但突破需要时间，有可能一两年，但也许更长时间 更长时间 根据过去2年的表现，看不到未来1-2年的突破和变化；在变化幅度不大的时候，能维持好现在的工作，无惊喜，无惊吓；从个体而言，是有成长和变化的，但成长速度相对业务的发展速度吻合，绩效3.25-4分都有可能。60%低 以现有能力及表现预期已进入瓶颈期，无法无法向上晋升 个人不变化，就会被淘汰（无惊喜，时刻提心吊胆，双低）这个岗位不发生变化，能维持，无惊喜，无惊吓（3.5分）成长速度，远低于公司业务发展，三年一个样，未来还一个样（绩效在3.25-3.5之间徘徊）10%全面回顾全面回顾人才潜力盘点人才潜力盘点挑战人性挑战人性 背后是背

24、后是文文化 化 u永远保持创业公司心态u做丛林动物，充满生机，敢于面对挑战u不能沦为动物园里的动物，失去野生能力和欲望不做高福不做高福利利 有效工具 有效工具 u调动成员积极性，发挥创造力u即要用梦想和使命激励团队，也要直面员工对回报的诉求 全面回报 u体现文化/理念/价值观 u倡导什么？不倡导什么？u论功行赏，杜绝大锅饭，不撒胡椒面u敢于取舍决断，面对冲突为更多人的未来着想u公平分享-是维护一个团队最基础的逻辑 全面回报全面回报背后的意义背后的意义 绩效管理中的角色定位 4绩效管理过程中的角色定位绩效管理过程中的角色定位员工：主人 绩效管理 直线管理者：执行者和反馈者 HR：组织者和咨询专家

25、 高层：支持者和推动者 定位不清晰往往是绩效管理失败的源头 实施主体直线管理者在绩效管理中的责任直线管理者在绩效管理中的责任合作伙伴 合作伙伴 辅导员辅导员 记录员记录员 公证员公证员 共同看见共同看见：讲解公司战略及部门目标，并进行拆解 共创及调整绩效目标共创及调整绩效目标：内心认同、达成一致是关键 贯穿始终的绩效沟通贯穿始终的绩效沟通：及时、真诚、具体、有针对性 资源支持资源支持：排除障碍，知识经验技能的辅导帮助 不忘初衷不忘初衷：持续不断辅导员工提升业绩水平 功夫在平时功夫在平时：做好员工绩效表现的记录 公平公正公平公正：以事实为依据，避免中途和意外发生 记录方法记录方法：数据提取，切身

26、观察，不可道听途说 实施绩效考核实施绩效考核：做到考核过程中评价打分的公正公平 关键关键：在于做好前面三个角色，员工工作做得怎么样在绩效目标、日常沟通、绩效记录中都有体现 诊断专家诊断专家 直线管理者 诊断员工绩效情况诊断员工绩效情况，实施绩效面谈实施绩效面谈 辅导员工绩效改进辅导员工绩效改进：从知识、技能、态度等角度，改进计划进入下一个绩效周期 心态转变 可行动作 l 换位思考，客户视角 l 用管理者听懂的语言 l 懂业务/懂人共赢 l 找对关键人、撬动点 l 不可心急，循序渐进 绩效管理能力提升绩效管理能力提升HR如何做如何做？l 事前征求经理意见 l 贴着操作时间做培训 l 讲清背后的W

27、hy l 提供专业技术支持 l 严格把关操作质量 绩效管理与文化携手 5绩效绩效A案例案例绩效沟通绩效沟通文化标杆文化标杆晋升沟通晋升沟通晋升标杆晋升标杆以档纸形式输出价值观评价标准、绩效A案例及书写要点。以趣味视频&档纸输出绩效沟通的雷点、正确打开式和注意事项。以报形式输出北能量系列章（价值 观 A 案 例）。传递组织化向 以趣味视频形式，传递如何正确看待晋升，做晋升结果反馈，安抚员情绪同时梳理成向。以报形式输出晋升标杆的能点及共性特质。传递组织才要求。绩效自评前绩效结果沟通前绩效结果公布后晋升结果沟通当天晋升结果沟通当周时时间 间 内内容 容 形形式 式 绩效管理与文化携手绩效管理与文化携

28、手神奇的一页纸神奇的一页纸便于传播：钉钉群/邮件 便于存储：手机/电脑 便于查看：随时随地 视觉感受好：完整美观 有趣有料的视频有趣有料的视频阿里绩效土话阿里绩效土话结果要好，过程也要好 为过程鼓掌，为结果付酬 今天的最好表现，是明天的最低要求 对得起好的人，对不起不好的人 合理的要求叫做锻炼，不合理的要求叫做磨练 蹲下来是为了跳得更高 绩效面谈绩效面谈阿里土话阿里土话主管是绩效管理的owner；今天的最好表现是明天的最低要求；公正、真诚、善意;丑话当先，No Surprise!不要轻易被不重要的事情所左右;KPI 打分不对其他人公开；不要利用团队成员相互比较；不要在没有最后确认之前私下沟通。

29、绩效管理与文化的链接绩效管理与文化的链接01 双轨制绩效考核双轨制绩效考核的半壁江山，用价值观的考核保证文化传承；02 03 04 绩效管理技能和精神传递绩效管理技能和精神传递，文化活动是高效传播方法；361361强制分布强制分布的实施靠深厚的绩效文化底蕴支撑；处处都有文化的味道处处都有文化的味道，绩效管理各个环节都浸透着文化，指导我们的一言一行。未来正不均匀的分布在现在未来正不均匀的分布在现在式在与时俱进，但不变的本质是，对的关注和培养，用梦想和激情把点亮。?周期性 vs.碎片化 主管评估 vs.360互评 绩效 vs.能力 vs.潜力评估 考核评估 vs.倡导弘扬 怀梦想，贴地?祝你在岗位上的每天活的精彩?ThankYou!