严正-胜任素质模型构建与应用-给学员版(公开课).pdf

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1、胜任素质模型构建与应用胜任素质模型构建与应用讲师：严正讲师：严正2011年年4月月Page2个人简介个人简介-严正严正人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会和邦咨询首席顾问和邦咨询首席顾问著名领导力与人力资源管理专家著名领导力与人力资源管理专家2008年年“中国十佳培训师中国十佳培训师”，“中国十佳中国十佳人力资源管理专家人力资源管理专家”美国领导力研究中心 认证讲师美国领导力研究中心 认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班客座教授清华大学、浙江大学总裁班客座教授胜任素质（中国）发展研究院

2、副院长胜任素质（中国）发展研究院 副院长授课及咨询经验（部分）：授课及咨询经验（部分）：上海电气、华谊集团、中国银行、中石油、中海油、UT斯达康、宝钢集团、海信集团、百丽鞋业、北大青鸟、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、华海药业等Page3严正专著严正专著v 严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。v 出版专著：管理者胜任素质、中国企业的蓝海战略、成功心态、四维领导力、秩序之美Page4目录目录1、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述2、素质建模

3、技术分解（构面、层级、编码、回归、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）分析）3、素质建模战术演练（核心、管理者、专业）、素质建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任素质测评技术（工具、方法、题库建设）、胜任素质测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任素质开发与发展技术、胜任素质开发与发展技术6、领导力（领导者胜任素质）突破技术、领导力（领导者胜任素质）突破技术Page5Page6基于胜任素质之人才梯队建设四部曲基于胜任素质之人才梯队建设四部曲v界定任务：界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位任务）v识别识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任素质（知识、技能、行为

4、与素质）？v获取获取DNA：如何获取这些胜任素质（甄选与培养）？v保有保有DNA并转化为高绩效（生产力与士气）：目标的牵引；规则的引导；正面事物成长的土壤、空气、阳光与水分Page7胜任素质驱动人职匹配胜任素质驱动人职匹配人人胜任素质模型胜任素质模型Page8人才管理的核心理念人才管理的核心理念v相信人性，对人性有积极的期盼r相信人的潜能与禀赋是创造力无穷的泉源，天生我材必有用，企业里的每个人都有知识、创造力和革新的巨大潜力，并且这种潜力可以得到鼓励和发展。v聚焦于人的发现、发展与发挥。r发现人的优势与潜能，把正确的人放在正确的位置。r发展所需能力素质；帮助人发展、追求优异，在盈利中成长r引导

5、能量，发挥价值（目标管理与自我控制，营造健康的组织氛围，使人获得生产力和士气）Page9胜任素质在中国企业的率先应用：胜任素质在中国企业的率先应用：华立案例华立案例1v 2005年营业收入突破110亿人民币v 产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领域v 控股国内四家上市公司v 公司网站：http:/Page10人事管理与人才发展人事管理与人才发展人事管理：4P模式（计划、岗位、绩效、薪酬）（计划、岗位、绩效、薪酬）人才发展：CAD模式（素质建模、人才评价、员工发展）（素质建模、人才评价、员工发展）Page11德鲁克寄语下一个社德鲁克寄语下一个社会的中国领导者需要重塑

6、会的中国领导者需要重塑价值信念，用创新与企业价值信念，用创新与企业家精神来驱动知识型经济家精神来驱动知识型经济与下一个社会的发展，致与下一个社会的发展，致力于在经济和社会之间做力于在经济和社会之间做出贡献，成为具有商业伦出贡献，成为具有商业伦理和高尚使命的领导者。理和高尚使命的领导者。德鲁克榜样的激励：德鲁克榜样的激励：旁观与思考、洞察与发见旁观与思考、洞察与发见、践行与坚守、教练与引、践行与坚守、教练与引导、对价值判断的持守。导、对价值判断的持守。德鲁克寄语德鲁克寄语及其榜样及其榜样的的激励激励Page12种 瓜得 瓜种 瓜得 瓜绩效绩效胜任素质胜任素质胜任素质胜任素质是高绩效的基因是高绩效

7、的基因胜任素质与胜任素质与绩效绩效Page13TPM全面绩效全面绩效管理管理Total Performance Management核心能力素质核心能力素质IN PUT关键流程控制关键流程控制PROCESS核心成果领域核心成果领域OUT PUT分解目标绩效评估激励能力素质人才任用发展关键流程节点控制改善任任务是什么以务是什么以及及权重？权重？如何去衡量？如何去衡量？（分解、（分解、考评考评、反馈反馈）为完成为完成任任务务，关键流程关键流程节点何在？如何控制？节点何在？如何控制？为完成为完成任任务务，需要什么需要什么能能力素质力素质？如何获取？如何获取？Page14TPM全面绩效全面绩效管理管理

8、操作流程操作流程1 明确明确任任务输出务输出2 确定关键绩效确定关键绩效3 设定衡量标准设定衡量标准1 绩效考核评估绩效考核评估2 人人事决策事决策与与激励方案激励方案3 能能力发展生力发展生涯规划涯规划4 系统改系统改善善计划计划识别识别胜任素质胜任素质设定绩效目标设定绩效目标绩效评估绩效评估与与结果运用结果运用1 明确关键成果明确关键成果领领域域2 识别核识别核心胜任素质心胜任素质3 资源资源配置配置与与能能力发展力发展1、设定目标设定目标3、流程流程管管制制流程流程管管制制2、识别识别胜任素质胜任素质4、定定期期改改进进、反馈反馈与与指指导导5、绩效绩效评估评估与与结果运用结果运用1 流

9、程设计流程设计与培训与培训2 关键节点控制关键节点控制3 信息信息技术技术使使用用定定期期改改进进、反馈反馈与与指指导导1 提供提供绩效反馈绩效反馈2 进行进行绩效绩效指指导导3 绩效改绩效改进讨论进讨论Page15人才人才内控体系内控体系与与关键作关键作业业流程流程Page16胜任素质胜任素质(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。出优秀业绩需要的知识、技能和行为。人的综合特质人的综合特质与工作绩效高度相关与工作绩效高度相关以行为的方式体现以行为的方式体现可持续的可持续的可预测未来行为表

10、现可预测未来行为表现胜任素质的胜任素质的冰山冰山模型模型(河南移河南移动动招招商商银银行行)知知识识技能技能社会角色社会角色自我形象自我形象个性特点个性特点动机动机Page17胜任素质模型的重胜任素质模型的重点点表现表现形形式是行为式是行为描述描述知知识识技技能能行行为为习习惯惯个个人人特特质质/性格特性格特征征动动力力/动机动机/价价值观值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模素质模型型的的重点重点表现形表现形式式胜任模型表现形式知

11、识 会计,市场营销，工程技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整Page18胜任素质胜任素质洋葱洋葱模型模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得Page19洋葱洋葱模型模型解析解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知知识识/技

12、技能能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我自我认认知知/社会社会角色角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性个性/动机动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力Page20企业胜任素质企业胜任素质包含包含的的内内容（容（与任职与任职资格资格的的区区别别）专专业业胜任素质胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验符合公司符合公司要要求求的的行行为为符合公司文化符合公司文化符合行符合行业规业规范范符合符合社会社会原则原则心理胜任素质心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知职职业业素质素质举例：廉洁自律 文化的认同公

13、平公正工作责任心职业道德遵纪守法工工作作能能力力举例：领导团队 学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求Page21建立建立卓越卓越的的绩效绩效模模式式-才才能能评鉴法评鉴法莱尔史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过20年的“才能评鉴法”JCA(Jobcompetenceassessment)。这是一套评估人员才能高低的模式。和邦咨询：Page2

14、2根据根据心理素质的心理素质的胜任素质胜任素质分类分类r成就导向r重视次序、品质与精确r主动性r资讯收集成成就就和和行动行动r人际了解r顾客服务导向协助协助和和服服务务r冲击与影响r组织知觉力r关系建立冲击冲击和和影响影响r培养他人r命令（果断与职位权力的运用）r团队合作r团队领导管理管理r分析式思考r概念式思考r技术专业管理的专业知识认认知知r自我控制r自信心r弹性r组织承诺个个人技人技能能Page23目录目录1、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述2、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）分析）3、素质建模战术演练（核心、管理者、专业）、素质

15、建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任素质测评技术（工具、方法、题库建设）、胜任素质测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任素质开发与发展技术、胜任素质开发与发展技术6、领导力（领导者胜任素质）突破技术、领导力（领导者胜任素质）突破技术Page24胜任素质胜任素质词条词条的的完整结完整结构构（才才能能评鉴法评鉴法）v词条名称v词条定义v构面（维度、要素）（艾默生）v层级（招行）v层级行为描述Page25能够寻找机会来认可和表扬成功的变革认可变革认可变革快速且适当地应对变革的阻力应对阻力应对阻力预测潜在的不利反应，并能制定计划来处理这些不利反应预测风险预测风险提前认真地制定计划，从而使意外发

16、生的可能性最小化制定计划制定计划把变革方案分解成任务或易于管理的部分任务分解任务分解和进行持续的改进一样，能够寻找机会进行“阶段性变革”寻找变革机寻找变革机会会维度维度定定义义维度维度是指个人如何能更好地对将来的变化进行预期，为将来的变化制定是指个人如何能更好地对将来的变化进行预期，为将来的变化制定计划，并且对自己和他人进行管理，以便能很好地控制变化计划，并且对自己和他人进行管理，以便能很好地控制变化应变能力应变能力定定义义胜任素质胜任素质胜任素质胜任素质的的维度维度划划分分Page26胜任素质胜任素质层级划分层级划分的的意义意义v 胜任素质层级的划分非常重要，层级有利于评价和量化胜任素质v

17、胜任素质层级对员工胜任素质的发展具有导向性，胜任素质层级可以不断地提醒和激励员工v 胜任素质层级有利于胜任素质的自评、他评即360度评价的开展Page27层级划分层级划分案例案例v才能评鉴法v招商银行v中信银行v华立绩效Page28典典型型错误分析（错误分析（为为什么什么胜任素质模型胜任素质模型难难以以落地）落地）层级层级一：一：指出联系，分清主次指出联系，分清主次层级三层级三：全局思考，把握本质全局思考，把握本质v 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。v 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。v 从多个维度进行思考，找

18、到实现战略目标的杠杆解。层级二层级二：深刻分析，发现规律深刻分析，发现规律v运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。v通过各种方式发现业务或行业规律。注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。定定义义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。做出有创意的战略性决策。维维度度：围绕思考的广度、深度围绕思考的广度、深度层级层级四：四：洞察趋势，突破思维洞察趋势，突破思维

19、v 判断行业未来3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。v 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。v 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。v 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。词条名称词条名称：战略性思维（战略性思维（Thinking Strategically）Page29典典型型错误分析错误分析v典型错误案例举例：把维度与层级混杂（华），其出发点也许是为了简单，但不具有应用价值。Page30编码编码技技术术与与编码编码练练习习v 才能评鉴法v 编码练习（华为的一封信），4个素质词条若干要素Page31胜任素质建模的胜任素质建模的两大两大

20、方方向向归归纳纳法法演演绎绎法法1、收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求Page32胜任素质模型构建的胜任素质模型构建的两大两大方方向向适用于人员配备较少、难以采集到有代表性样本的岗位。在牺牲部分精准度的条件下不影响企业的运作，

21、可以采用此法缺乏实际的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性。不够精准，受参与人员的经验和观念的影响较大，具有较大的主观性所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求，也能在一定程度上反应岗位要求根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级演演绎绎法法（专（专题题谈论谈论法法）适用于人员密集的岗位、能采集到有代表性样本。模型的精准性对企业的运作的影响非常大时，建议采用此法对技术要求较搞，投入的人力、物力较大有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。

22、可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型归归纳纳法法（BEI行行为事为事件访谈件访谈法法）方法缺点优点适用范围操作说明Page33.调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。胜任素质模型构建胜任素质模型构建常常用的用的方方法法行行为事为事件件访谈访谈法法专专题题小组小组讨论讨论法法问问卷调查卷调查法法通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为

23、数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业，通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解，也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。Page34.胜任素质模型构建胜任素质模型构建常常用的用的工具工具标标杆杆模模型型胜任素质胜任素质辞典辞典收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜

24、任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素质，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。通用的胜任素质词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形，同时也为专题讨论提供材料和参考。Page35目录目录1、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述2、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）分析）3、素质建模战术演练（核心、管理者、专业）、素质建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任素质测评技术（工具、方法、题库建设）、胜任素质测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任素质开发与发展技术、

25、胜任素质开发与发展技术6、领导力（领导者胜任素质）突破技术、领导力（领导者胜任素质）突破技术Page36胜任素质胜任素质演绎演绎法法某某商商业业银银行行卡卡中心中心案例案例管理管理系系列列技术技术系系列市场列市场系系列列事务系事务系列列工工人人系系列列高高层层中层中层基基层层Page37胜任素质模型构建胜任素质模型构建具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。专业技能专业技能*与组织内外的人清晰、有效交流。与组织内外的人清晰、有效交流。人际沟通人际沟通管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。管理人与人之间的冲突，有效

26、处理敏感问题。冲突管理冲突管理与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。关系管理关系管理为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任素为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任素质的开质的开发以及长远的职业生涯发展。发以及长远的职业生涯发展。辅导和发展他人辅导和发展他人指导并领导他人共同实现组织目标。指导并领导他人共同实现组织目标。管理他人管理他人朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。团队工作与协作团队工作与协作遵循组织的工作程序与指导达成目标遵循组织的工作程序与指导达成目标.

27、政策、步骤与流程政策、步骤与流程对个人处理好事情保持高度的责任感。对个人处理好事情保持高度的责任感。达成成果达成成果通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作工作计划与组织计划与组织r 关键岗位胜任素质模型范例-r 生产主管定义成功、构建胜任素质模型Page38胜任素质模型构建胜任素质模型构建 代表行为:确立可行目标并控制目标实现的进程确立可行目标并控制目标实现的进程确定、运用优良的管理工作程序及步骤确定、运用优良的管理工作程序及步骤针对预测可能碰到的困难制定相应计划针对预测可能碰到的困难制定相应计划有效

28、利用时间有效利用时间 定义:通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作划工作具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。并追踪进度。计计划划与与组组织织v 定义成功、构建胜任素质模型r 关键岗位胜任素质模型范例-生产主管-计划与组织Page39图图表表类类型型技技术术人人员员的胜任素质模型的胜任

29、素质模型样样本本1.0分析解决问题的能力（7，8，10）熟悉设备（运作、内部功能、参数和结果）（7、8、10、13）熟悉程序（配置规格、调控使用的参数、以及参数如何影响最后的结果）（8、10、13）了解安全生产步骤解读技术文档（工具书、电器和机械原理图、程序、规格）（7、8、12、35）解读测试结果（2、7、8、10）了解基本的数理和统计知识（8、10）具备机械和电子方面知识和技能（7、8、10、4、5）熟悉电子和机械检验设备的使用（2、7、8、9、10）熟悉统计过程控制（8、9、10、13）熟悉电脑程序，使用和数据处理（20）熟悉电脑驱动和电路的连接协议（20）熟悉设备SECS-1 和GEM

30、连接协议（20）1.0达到程序规格到达极好的环境规格达到安全规格对业绩没有负面要求达到部门和领域的目标达到卖方的规格达到绩效要求达到客户对设备的要求达到生产成本目标达到质量目标1.0 绩 效 衡 量（三级）：在安装、成立、布置任务方面经过认证运行通过认证方法正确质量保持对程序的控制cp/Cpk不同设备产出的一致性设备正常运行经营业绩衡量（四级）：产量单位成本1.0 对程序、设备进行安装、设计、调试和运行任务任务1.1 配 置 和 调 试 设 备（10）1.2 根据特殊的维护要求改装设备（7）1.3 对设备进行升级，提高设备的可用性、能力和产量（8）1.4 将设备和电脑控制系统相连接（20）1.

31、5 通过电脑系统对设备 进 行 安 装 和 调 试（20）1.6 保持、甚至提高程序的质量（13）1.7 配置和操作PM（4、5）1.8使用电脑设计一些设备部件（23）知识和技能知识和技能标准标准衡量方式衡量方式任务任务Page40管理胜任素质管理胜任素质词典词典中国中国第第一一本本胜任素质胜任素质词典词典管理者胜任素质管理者胜任素质作作者者:严正严正Page41根据根据管理管理功功能能分类分类r解析力r决断力r战略思维r判断力r规划力r解难力r制度构建r情报分析r系统思考r制定计划r计划实行r时间管理r战略制定r市场解析r前沿创新r市场重心r远见r概念性思考r演绎力r归纳力计划计划r全局意识

32、r组织能力r专业精神r团队工作r顾客导向r执行r行动力r业务支持r团队整合r协调能力r创造性r配置资源r解疑能力r技术能力r抗压能力r创新能力r主持会议r会议主动r组织思维r影响力r服务观念r组织献身精神组组织织r追求成就r感召能力r领导力r委派工作r鼓励他人r教育培养r任务下达r诚信r情绪控制r移情能力r自控能力r弹性掌控r社交能力r统率力r开放的经验r驱动动机r信赖度r洞察力r危机处理能力r演讲能力领导领导r用人适当r指导帮助r包容能力r人本精神r交流能力r口头表达r聆听能力r以己度人r交往能力r团队合作r文字能力r建立关系r理解能力人人事事r重视绩效r成本控制r重视细节r质量意识r安全意

33、识r强调结果r制度完善r监督能力r信息反馈r应变能力r冲突管理r客户重心控制控制r集体认同r自我管理r生涯规划r自我提升r责任感r自我反省r敬业r主动积极r自信r持续改善r坚持不懈r商业思维基基础础Page42Page44Page45Page46目录目录1、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述2、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）分析）3、素质建模战术演练（核心、管理者、专业）、素质建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任素质测评技术（工具、方法、题库建设）、胜任素质测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任素质开发与发展技术、胜任素质开发与

34、发展技术6、领导力（领导者胜任素质）突破技术、领导力（领导者胜任素质）突破技术Page47胜任素质胜任素质测测评评方方法法与与工具工具选择选择Page48胜任素质胜任素质包含包含的的内内容容专专业业胜任素质胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验符合公司符合公司要要求求的的行行为为符合公司文化符合公司文化符合行符合行业规业规范范符合符合社会社会原则原则心理胜任素质心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知职职业业素质素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法工工作作能能力力举例：领导团队 学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗

35、位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求Page491 1）专业胜任专业胜任能力能力的的内内容容与与评评价价方式方式p 专业胜任能力是根据职位要求而设定的知识和技能要求组织的认同社会的认同在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等绩效要求个人社会履历在该领域工作的时间、工作过程专业经验知识考试操作演练从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识，人力资源知识，IT知识，工程知识等专业知识和技能

36、评价方式评价方式内容内容Page502 2）心理胜任心理胜任能力能力的的内内容容与与评评价价方式方式p 心理胜任能力是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行为风格、自我认知等部分。MBTI行为风格测试工作风格测试（FiroB）一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）行为风格箱式投射测验箱（KENNO）对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练）自我认知社会愿望量表动机类型测验决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）动机加州性格问卷（CPI）16项性格测试（16PF）个性是指一个人的思想、情感及行为的统

37、合，如固执、外向等。个性评价方式评价方式内容及举例内容及举例Page513 3）工作能力工作能力的的内内容容与与评评价价方式方式p 工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。v远景领导v建立高绩效团队v沟通和信息共享团队领导能力举举例例：某集团通用管理胜任素质模型v建立稳固的商业关系v培养人才v结果导向个人领导能力v战略性的思考和行动v商业敏感性v合理、高影响力的决策战略领导能力评评价价方式方式角色扮演公文框360反馈小组讨论结构面谈Page524 4）职业职业操守操守素质的素质的内内容容与与评评价价方式方式职业情感爱岗敬业职业观念职业作

38、风组织忠诚工作风格关爱员工班子团结公平公正廉洁自律诚实守信遵纪守法是一种精神力量是人的内在的、自觉的约束是软性的规范由公司的文化所决定可以列入公司业绩考核的范围是一种外在强制力是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益是刚性的规范由公司对员工进行考核Page53确确定定每项每项指指标标的的测测评评方方法法和和题题目目访谈法访谈法、观察法访谈法访谈法访谈法测量方法测量方法毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标喜欢完成具有挑战性的任务总是给自己和他人设定较高目标不满足于现状对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望对成功具有强烈的渴求有符合社会和企业利益的理想抱负行为指标

39、行为指标1.您之前在同类岗位上的最高业绩记录是什么？您认为自己今后能达到这一业绩水平的概率有多高？超越这一业绩水平的概率有多高？2.您的下属或同事有没有抱怨过，说你下达或设定的任务难以完成？如果有，你是如何应对这些抱怨的？设置设置目标目标1.查阅履历2.在您的职业发展中，有过哪些让您印象深刻的变动，这些变动的原因是什么？3.您对自己现在的生活状况是如何评价的？您对未来的生活有哪些设想？1.你是一家公司的管理人员，你有了一个开发新产品的好主意，但是收集有关潜在投资信息和作可行性分析需要一段很长的时间，但是时间的延长意味这成功机会的失去，你会怎么办？2.1.您是如何定义成功的？谈谈让你印象最深的一

40、次成功？2.您读过哪些成功学方面的书籍？请谈谈你最佩服的一位成功人士。3.你常常工作时是否经常忘记时间1.您对自己的职业生涯发展有什么规划？2.假设您是一家企业的老板，请用简短的话阐明您对这家企业的期望成就成就渴求渴求测量题目示例测量题目示例要素要素Page54目录目录1、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述2、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）分析）3、素质建模战术演练（核心、管理者、专业）、素质建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任素质测评技术（工具、方法、题库建设）、胜任素质测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任素质开发与发展技术

41、、胜任素质开发与发展技术6、领导力（领导者胜任素质）突破技术、领导力（领导者胜任素质）突破技术Page55传传统统培训培训体系体系与与和和邦邦T3培训培训体系体系的的比较比较培训阶段培训阶段传统培训体系传统培训体系T3培训体系解决方案培训体系解决方案培训前培训需求分析标准多样化，产生过多无效培训需求,不够重视培训需求的精准以胜任素质模型为统一标准分析培训需求，精准找到有效的培训需求培训中过于看重讲师的精彩讲授与风采演示，忽略了课程开发的结构化设计强调课程开发的重要性，将培训师定位为穿针引线的呈现者培训后只是着力于培训评估工作的改善，不够重视培训成果的转化；企业培训的投入与产出不成正比强调在工作

42、现场中转化培训效果，在行动中学习，在学习中行动Page56T3培训培训发展发展体系体系T3培训发展体系培训发展体系课后考试再培训制定转化行动计划转化推进检验评定企业培训转化体系胜任素质胜任素质提升提升胜任素质提升胜任素质提升建立领导力模型建立关键职位序列胜任素质模型建立领导力测评工具建立职位序列胜任素质测评工具素质模型和测评工具课程开发体系内部培训师建设课程采购与外聘师资管理课程体系/讲师体系行动学习转化管理Page57构建构建能力能力素质模型，精素质模型，精准准定定位位培训培训需需求求根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列能力素质的培训需求培训需求

43、根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来发展的培训需求梳理企业战略与企业文化，明确核心能力素质及领导者能力素质的培训需求Page58对对个个体体员员工工的胜任的胜任能力和能力和胜任胜任能力能力差距差距分析分析，可以可以帮助帮助企业企业确确定定每每个个员员工工的的培训培训需需求求职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作123456培训计划以胜任能力模型为基础依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供提供的的培培训训员工员工培训培训计划计划123456Page59根据根据测测评结评结果果做做好好人才人才培训计培训计划划（中中科英科英华华）87.965432113.总总评

44、评12.学学习习创创新新11.事事业业心心10.诚诚信信可可靠靠9.团团队队管管理理8.合合作作精精神神7.沟通影响6.谈谈判判能能力力5.专专业业能能力力4.客客户户导导向向3.计计划划执执行行2.分分析析判判断断1.战略思考中中层层经经理理Page60员员工工培训培训应应结结合能力合能力模型模型及及职业发展职业发展考考虑虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交交流流与与沟通沟通能能力力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中中级级管理人管理人员员的的培训培训课课程程培训课培训课程程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户

45、服务；信息系统；人力资源管理人人际沟通；际沟通；公公共共关系关系学学；谈谈判艺判艺术术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导Page61北北大大青鸟青鸟员员工工职业职业化课化课程程r道德为本r忠诚为首r服从为要r学习能力r团队合作r协调沟通r增强耐力r管理压力职场提职场提升升职职业业道德道德心理素质心理素质企企业业文化文化r 原则至上r 结果导向r 价值三取向r 对事不对人r 重在执行职职业业化化员工员工胜任素质胜任素质Page62员员工工发展的发展的辅助辅助体系体系在在职职培训培训/辅辅导导员工员工发展发

46、展辅辅助助体体系系指导正规培训岗位轮换在工在工作作中中不断给不断给予予反馈反馈和和辅辅导，导，以以提提高员工能高员工能力力和和绩效绩效为员工为员工职职业业发发展展提供指提供指导和导和支持支持以以课课堂堂、网上等正网上等正规规形式对特形式对特定定知知识识和技和技能的能的培训培训学学历历教教育育通过通过岗位岗位轮换轮换和和特特殊殊任任务务达达到到明确的明确的发展发展目标目标Page63训训后后管理：管理：培训培训成成果果转化转化过过程程模型模型受训者特点受训者特点动机能力培训项目设计培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理战略工作环境工作环境转换氛围管理者和同事支持执行计划技术支持学习保存

47、推广和维持Page64针针对对性性的发展的发展课课程程（华立华立财财务务）部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员工职业生涯规划员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展在职经理-在实践中学习-系统性理论知识学习新上任经理-新经理成长培训员工-核心能力课程高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识ISO9000ISO140016sigma危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练总裁课程董事课程总裁国际经营者人才发展国际贸易国际商务礼仪国际商务英语跨文

48、化交流企业品牌创立WTO规则现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与控制管理者的法律素养第五项修炼会议管理创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投资工作压力与变化管理用户满意部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制ISO9000ISO140016sigmaPage65专业序列划分专业序列划分类别类别业务规业务规划支持划支持财财务务审审计计人力人力资源资源法法务务公共公共关系关系行政行政后勤后勤岗位序列软件硬件工业设计 工程产品管理质量管理采购物控商务物流生产管理技术支持业务咨询技术咨询系统平台应用开发市场推广渠道销售客户销售项目管理业务

49、规划支持财务审计人力资源法务公共关系行政后勤其它III级II级I级市场销售市场销售项目项目管理管理IT咨询咨询IT产品序列产品序列运作运作IT服务序列服务序列项目实施项目实施通用序列通用序列职能管理职能管理其它其它质量客服质量客服专业序列研发工程 产品专业序列研发工程 产品员员工工的职业发展的职业发展道路道路（阿里巴巴阿里巴巴）Page66职业职业生涯生涯管理：管理：知知己己知知彼彼的的连连结结Page67目录目录1、胜任素质模型概述、胜任素质模型概述2、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）分析）3、素质建模战术演练（核心、管理者、专业）、素

50、质建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任素质测评技术（工具、方法、题库建设）、胜任素质测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任素质开发与发展技术、胜任素质开发与发展技术6、领导力（领导者胜任素质）突破技术、领导力（领导者胜任素质）突破技术Page68领导领导力力发展发展是是指指：拓拓展领展领导者导者能力能力素质，素质，使其使其有有效效胜任胜任领导的领导的角色角色与与过过程程：帮助确帮助确定定方方向向、创建创建合作、合作、在在共同共同工作工作的的团团队队成成员员之之间间维维持持承诺承诺。使使人获人获得得尊尊严严、生生产产力和力和价价值值意义意义的的实实现现，进进而带而带动动组织组织的创新与的