伯明顿-素质模型的建立与应用.pdf

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1、0版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 0Contents三、素质模型的构建三、素质模型的构建二、素质的提出与概念二、素质的提出与概念四、素质模型研究进展四、素质模型研究进展一、企业面临的困惑一、企业面临的困惑目录目录五、素质模型实践难点五、素质模型实践难点六、素质模型的应用六、素质模型的应用第一部分企业的困惑第一部分企业的困惑版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 12版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-3

2、8730648 38730073 Page 2空降兵总是空降兵总是“短命短命”管理困惑1管理困惑13版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 3明明做的很优秀，提拔后却业绩平平明明做的很优秀，提拔后却业绩平平管理困惑2管理困惑24版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 4选对人重要还是培养人重要选对人重要还是培养人重要管理困惑3管理困惑35版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-3

3、8730648 38730073 Page 5老板的困惑:经理和骨干人员能否支撑战略目标实现老板的困惑:经理和骨干人员能否支撑战略目标实现管理困惑4管理困惑46版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 6招聘与选拔不尽如人意，适岗率不高招聘与选拔不尽如人意，适岗率不高管理困惑5管理困惑57版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 7没有建立明确的胜任标准是重要原因没有建立明确的胜任标准是重要原因空降高管短命无法及时交货提拔决

4、策失误没有针对胜任标准进行科学测评没有建立胜任与否的标准经理能力未知茫茫人海难觅选拔不如人意8版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 8第二部分素质的提出与概念第二部分素质的提出与概念9版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 9学历？专业？工作经验？知识？能力？学历？专业？工作经验？知识？能力？高绩效？高绩效？素质的提出：到底什么因素能决定高绩效素质的提出：到底什么因素能决定高绩效10版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印

5、版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 10素质的提出：麦克里兰的研究素质的提出：麦克里兰的研究?背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）?原因：传统知识、性向测验预测效率低导致不公平?方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）?发现：人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，麦克里兰发现的FSIO三种核心胜任特征（Competency）1）跨文化的人际敏感性2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络的能力?结论：测量胜任特征

6、而非智力（1973）11版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 11素质的定义素质的定义?美国HAY公司：素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人能否胜任某项工作或很好地完成某项任务?美国薪酬协会：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察、可测量、可分级的?SPANCER（1993）：个体所具有的一些潜在特质，而这些潜在特质是与其在岗位上的工作绩效相关的，同时也可依此来预期、反映其行为或绩效表现的好坏12版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权

7、所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 12素质与素质模型的定义素质与素质模型的定义?素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是主要通过行为方式表现出来的动机、特质、自我概念（态度、价值观、自我形象等）、职业素养、知识、技能等，这些行为应是可指导、可衡量、可观察的，而且对个人和企业成功是极其重要的。?能力素质模型是将能力素质按部门或按岗位类别有机组合在一起，是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合。它既代表了企业对于工作所需能力素质的界定，也为员工提供了有效的指引?通常，我们会为一类岗位建立一个能力素质模型（包括

8、核心能力素质和专有能力素质），而针对类别内的岗位来界定每个岗位在每个素质上所要求达到的级别13版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 13素质定义解析素质定义解析?素质是和绩效特别是高绩效水平密切相关的?素质的差别首先会体现在行为差异上，最终会体现在绩效结果的差异上?绩效的不同源于素质的差异，因此，素质必须是可测评的，可分级的，人们可以借由各种方法、手段对素质进行测评并依照行为表现程度进行等级划分14版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 3873

9、0073 Page 14素质定义解析：冰山模型素质定义解析：冰山模型价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、动机价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、动机知识、技能行 为知识、技能行 为价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、动机价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、动机知识、技能行 为知识、技能行 为隐藏的深层的可见的浅层的图1 素质的冰山模型图1 素质的冰山模型15版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 15素质定义解析素质定义解析?知识：知识：指一个人在特定领域所拥有的事实型或经验型的信息?技能：技能：指

10、结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况?职业素养：职业素养：从事特定职业时需具备的个人修养或品格，如敬业、团队协作、勇担责任、忠诚度等?自我概念：自我概念：指个人所持有的态度、价值观、自我形象，是个人自我认知的结果。如自信、灵活性等?特质：特质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯的、持续的反应。简单的特质如飞行员对时间的即时反应，较为复杂的特质如主动积极、情绪的自我控制等?动机：动机：指在一定特定领域的自然而持续的想法或偏好，如成就动机、亲和、影响力，它们将驱动、决定和引导一个人的外在行动16版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有

11、未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 16素质定义解析：洋葱模型素质定义解析：洋葱模型动机特质动机特质自我概念职业素养知识技能表面：比较容易发展和培训核心的人格：相当不容易发展图图2 素质的洋葱模型素质的洋葱模型17版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 17素质的一般分类法：靶心模型素质的一般分类法：靶心模型图图3 素质的靶心模型素质的靶心模型工程研发生产管理采购HR财务工程研发生产管理采购HR财务领导者中层基层领导者中层基层客户全局观经营能力影响力领导能力客户

12、全局观经营能力影响力领导能力领导能力领导能力影响力影响力协调能力协调能力沟通表达沟通表达培养下属培养下属协调能力协调能力沟通表达沟通表达18版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 18素质的其它分类法素质的其它分类法核心能力素质专有能力素质适应范围通用能力素质差别能力素质表现形式基准性素质鉴别性素质高绩效关联性19版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 19概念区分：素质模型与任职资格概念区分：素质模型与任职资格知识技能

13、经验与成果行为标准动机特质自我概念价值观任职资格任职资格素质模型素质模型由工作职责模块直接推导，与职责模块直接相关，多为基准性素质由战略要求、关键行为事件对比分析等推导，与职责模块间接相关，多位鉴别性素质20版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 20概念区分：领导力模型与管理者素质概念区分：领导力模型与管理者素质企业的决策层，需在较大区域和范围内负责全面的业务经营和管理运作企业中具体负责落实执行的中层管理者、基层管理者领导力模型管理者素质21版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制

14、 Tel:020-38730648 38730073 Page 21概念区分：量化还是行为化概念区分：量化还是行为化能力的描述是行为化的，但能力的描述是行为化的，但行为化行为化不能评估不能评估目的？目的？22版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 22概念区分：岗位群素质模型与特定岗位素质要求概念区分：岗位群素质模型与特定岗位素质要求图图3 素质的靶心模型素质的靶心模型工程研发生产管理采购HR财务工程研发生产管理采购HR财务领导者中层基层领导者中层基层客户全局观经营能力影响力领导能力客户全局观经营能力影响力

15、领导能力领导能力领导能力影响力影响力协调能力协调能力沟通表达沟通表达培养下属培养下属协调能力协调能力沟通表达沟通表达HR经理HR经理23版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 23概念区分：岗位群素质模型与特定岗位素质要求概念区分：岗位群素质模型与特定岗位素质要求生产管理专业知识与技能、协调能力、安全生产管理生产管理类研发专业知识与技能、思维能力、成就导向、主动性、项目管理研发类文件档案管理能力、书面表达能力、行政事务处理能力、协调能力、治安管理能力行政事务类人力资源专业知识与技能、战略贡献能力、公司经营与

16、理解、倾听与理解人力资源类财会专业知识与技能、细致财会类培养下属、影响力、带队伍、组织洞察力、协调能力、对应专业知识与技能诚信自律客户意识责任心学习能力认真敬业中层管理类专业能力素质核心能力素质岗位类别专业能力素质核心能力素质岗位类别24版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 24概念区分：岗位群素质模型与特定岗位素质要求概念区分：岗位群素质模型与特定岗位素质要求112223快速变革11222325文化管理战略贡献能力/11113战略决策22232320客户知识客户意识333333服务态度333334解决问

17、题223323了解需求与要求的素质级别对应的分数社保福利专员信息专员培训专员招聘专员薪酬绩效专员人力资源部长权重素质要项素质名称社保福利专员信息专员培训专员招聘专员薪酬绩效专员人力资源部长权重素质要项素质名称注：表格中数字“1、2、3、4”表示各素质要项所要求的级别，“/”表示对某素质要项不做要求25版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 25第三部分素质模型的构建第三部分素质模型的构建26版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073

18、Page 26素质模型构建方法与流程素质模型构建方法与流程BEI访谈法战略演绎法文化分析法标杆研究法职责推演法问卷调查法高层及上级期望法专家组研讨建模方法建模方法27版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 27各类方法的使用比例各类方法的使用比例14.0%8.0%14.0%16.0%20.0%25%27%38%51%55%79%14.0%8.0%14.0%16.0%20.0%25%27%38%51%55%79%资料来源：American Compensation Association资料来源：Americ

19、an Compensation Association其他购买软件与资料企业内部员工随机抽样客户反馈绩效普通员工外部标杆参照相关出版物人力资源从业人员相关领域专家绩优员工公司高层其他购买软件与资料企业内部员工随机抽样客户反馈绩效普通员工外部标杆参照相关出版物人力资源从业人员相关领域专家绩优员工公司高层28版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 28素质模型构建方法与流程素质模型构建方法与流程信息和数据收集信息和数据收集信息和数据分析信息和数据分析对信息和数据进行分析归纳，总结提炼素质対标增减対标增减参考行业

20、标杆模型和典型岗位的素质要求，添加或调整素质选项建立模型描述建立模型描述建立模型并对每个素质进行分层描述，配备典型故事应用开发应用开发针对模型设计测评工具及完善培训体系等应用性开发战略演绎BEI访谈高层期望问卷调查29版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 29信息与数据收集阶段：行为事件访谈（BEI)前的准备信息与数据收集阶段：行为事件访谈（BEI)前的准备?选定研究职位：选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费23个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前

21、必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。?选定访谈人员：选定访谈人员：甄选该职位的能力素质模型研究样本。30版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 30信息与数据收集阶段：BEI范式信息与数据收集阶段：BEI范式事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？你当时面临的任务是什么？要达到什么样的标准？请

22、描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？结果结果Result行为行为Act任务任务Task情境情境Situation31版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 31信息与数据收集阶段：BEI要求信息与数据收集阶段：BEI要求?访谈者事先不知道访谈对象属于哪一类效标组；?让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段（3个正面问题，3个负面问题），包括当时是怎样想的，感觉如何，又是怎么做的；?访谈通常需要较长的时间，一般需要1-3小时；?访谈者需要接受专门的技巧训练

23、；?对访谈的内容需作录音记录，并整理成有统一格式的文稿。32版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 32信息与数据收集阶段：BEI必问的5个问题信息与数据收集阶段：BEI必问的5个问题1.请您谈谈在以往工作经历中，您做的比较成功的3件事（STAR追问）；2.请您谈谈在以往工作经历中，您做的比较失败的3件事（STAR追问）；3.就该类岗位而言，您觉得做的比较成功的人和做的失败的人，他们的主要区别在哪（可深化追问典型事例）？4.该类岗位工作当中的难点和重点是什么？要求任职者具备哪些关键的能力（可深化追问典型事例

24、）？5.请您根据我们刚才所谈到的一些内容，归纳一下要在本岗位做出优异绩效，需要具备哪些能力。33版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 33信息与数据收集阶段：战略、企业文化分析信息与数据收集阶段：战略、企业文化分析企业的远景企业的价值观企业的文化特征关键成功因素企业核心能力素质核 心 理 念34版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 34信息与数据收集阶段：问卷法收集信息与数据收集阶段：问卷法收集耐心沟通能力自信心客户

25、为本协调能力关注细节人力资源客服人员部门经理总经理、副总经理能力清单填写说明：下表第一列为能力清单，第一行为岗位名称。请填写表中所列出的各项能力对每个岗位的重要程度：0为“不要求该项能力”、1为对该项能力有些要求但“不太重要”、3为“重要”、5为“非常重要”，请直接将数字填入空格（每个岗位选择5“非常重要”的能力个数不能超过6个，选择3、5的能力个数不超过10个）35版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 35信息和数据分析：提炼核心素质信息和数据分析：提炼核心素质诚信自律、执行实施、市场应变要求管理者能够

26、尊重制度和执行制度，同时又要求能够对市场的变化具有强烈的敏感度讲求制度和依据，同时要求灵活性和应变性核心理念核心理念专业素养、诚信自律要求管理者具有较强的专业知识和规范意识不熟悉国内文化，没有强烈相关文化价值观念，而是受英国管理文化较深，注重制度人性化、尊重知识专业性价值观价值观忠诚敬业、人员发展、团结协作要求管理者具有强烈的忠诚心、荣耀感，积极进取，能为企业的发展共同努力作为转制企业，希望上市，立足国内、走向国际愿景愿景分析分析状况状况要素要素素质要项素质要项企业文化企业文化企业文化分析36版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 3

27、8730073 Page 36信息和数据分析：提炼核心素质信息和数据分析：提炼核心素质战略与关键成功因素分析核心竞争力核心竞争力掌握核心技术具备高质量的客户服务水平？关键成功要素关键成功要素持续在研发、产品、质量的投入，通过合资合作，实现核心技术培育和创新建立关键客户管理机制，实现经营重心下移搭建售后服务平台，协同售后服务工作推导核心素质推导核心素质创新解难以客为尊37版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 3738版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730

28、648 38730073 Page 38信息和数据分析：提炼专有素质信息和数据分析：提炼专有素质行为事件主题分析与编码带队伍素质提取素质提取善于抓住典型事件进行宣传，锻造员工队伍主题分析主题分析1领导要善于抓住一些典型事件把他放大，去教育引导员工，去年我们有一个产品，我也知道要延期交货，实际延期了一个月，对方也发了很多函来催货，当然实际上是没有这么严重的，但为了教育员工交货期是一种诚信的表现，我亲自去客户那里去道歉，我承诺该赔款的赔款，但客户也没有过分要求，回来后我就给全厂员工开大会，通过这样的事例，让员工知道延期交货一天对企业的影响有多大频次统计频次统计事件描述事件描述资料来源：某企业总经理

29、BEI访谈39版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 39信息和数据分析：提炼专有素质信息和数据分析：提炼专有素质行为事件主题分析与编码资料来源：某企业技术部经理BIE访谈人员发展有意识对员工进行培训来提升下属能力6“我们部门管理人才流失，一年换两班，流失率一百多。于是我理顺流失原因，人性化地培养下属，着重让员工带着问题进行培训及进行愿景激励，要求员工会画图，很快上手”提取素质提取素质出现频次出现频次主题分析主题分析行为表现行为表现“牵涉到技术秘密，我的前任基本不授权给下属，而我认为下属是衣食父母，会将问题

30、留给下属思考。先由下属解决，部属解决不好，再处理，从而可以提升下属能力，不让下属走弯路，也很好地防止了人员流失”“由于下属处理和解决问题能力不够，而考评监督还没有做好，我采取了各种形式来对员工进行培训”40版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 40信息和数据分析：提炼专有素质信息和数据分析：提炼专有素质行为事件主题分析与编码如果我们主要的竞争对手XXX这个出来以后，对我们交换机市场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我们造成多大压力，我们怎么在这些方面怎么超过他。因为它这只属于开

31、发阶段，在它的机型推出时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来压倒它。成就动机素质提取素质提取为自己设定挑战性目标主题分析主题分析2我就是这么样，一定要把它做出来，像XXX、XXX也是问过，有没有把握，但当时公司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来，都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。频次统计频次统计事件描述事件描述41版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 41信息和数据分析：提炼专有素质信息和数据分析：提炼专有素质练习：提炼素质年终评比，先进

32、标兵，十年都是30块钱，一直没变过，其他人不觉得，我看机会来了，要从这个事件当中让全体员工觉得任何事情都是可以改变的，我马上把30元改成500，当时在全厂就引起很大的风波，这样子就传递了变革的信息 我们的班组，最大年龄60多岁，最小的10多岁，你要善于去发挥人的特长，在这么一个跨度上，你不可能用一种方法去对待，当领导，不仅仅是责任感的问题，还应该有一种信仰支撑、要有精神的支撑，因为任何人都有遇到困难的时候，张总，60多岁，有糖尿病，但他也是在希望企业好、发展，他要是退休，也可以活的很好，这就要把握每一个人的特点，要对他们多点宽容，多关心他们的身体，对待这样的干部不能像年轻人那样严格要求，要真正

33、把握每个人的特点去带队伍，在爱心基础上，谦虚、诚恳地与部下沟通，才能带好队伍42版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 42信息和数据分析：提炼专有素质信息和数据分析：提炼专有素质练习：提炼素质以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以太网接口，当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该由我做，但是它确确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然现在我不会编带，但是我可以去

34、分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的集成器的。就跟软件人员一起分析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反正最终还是把它解决了，包括看了很多关于以太网方面的一些资料。还有厂家提供的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太网上面43版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 43信息和数据分析：提炼专有素质信息和数据分析：提炼专有素质练习：提炼素质射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节，我们就知道了，我们去年在辽宁谈GSM卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置觉得是比较

35、过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿西门子早期产品做的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了一下要求，一副双极化天线要支持12个载频，按照我们目前的做法，一部双极化天线目前不可能支持12个载频，最多支持8个载频，实际上是很难的。是辽宁用户提出来的，这也是一种趋势，他们代表一种趋势，用户代表一种趋势，我们公司发现目前是实现不了这个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场宣传上会有一些被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办，在这个早期，我就想这个东西了。在去年（98）年4、5月份我就知道将来会有这些问题。将来会有这些问题，为什么知道

36、呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在ETS里我们知道这个问题，在ETS我们就会碰到这个问题，所以在去年4、5月份我就提出要做一种新的产品44版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 44信息和数据分析：提炼专有素质信息和数据分析：提炼专有素质练习：提炼素质最近搞了一个项目，光学补偿技术，大部分仪器都已经数显化了，只剩下最后这个测长机，动了很多脑筋，提出用现代的传感器来补偿，原来想用老的那种来设计，发现不行，设计人员往往在这卡住了，我就换一种思维方式，联想当代发展出来一些新的技术，因为古老的原理是不可能有传

37、感器的，如果来沿着这个思路走就会走不下去，我就想能不能用一种传感器实现实时的观测，所以说，脑子里的东西要多 45版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 45对标增减：根据提炼的模型及外部标杆形成模型对标增减：根据提炼的模型及外部标杆形成模型根据频次统计结果初步提炼的素质模型及外部标杆确定素质模型，原则上选取频次高及跟外部标杆接近的素质进入素质模型231456810913231456810913出现该素质的人数出现该素质的人数出现素质的比率出现素质的比率样本16人12.5样本16人12.5组织意识（OA）6.

38、3组织意识（OA）6.3主动性（INT）18.8主动性（INT）18.8人际理解能力（IU）25.0人际理解能力（IU）25.0收集信息（INF）31.3收集信息（INF）31.3影响能力（IMP）37.5影响能力（IMP）37.5监控能力（DIR）50.0监控能力（DIR）50.0培养人才（DEV）62.5培养人才（DEV）62.5服务精神（CSO）56.3服务精神（CSO）56.3思维能力（TA）81.3思维能力（TA）81.3成就导向（ACH）成就导向（ACH）46版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Pag

39、e 46建立模型描述:各级别行为描述的一般性原则建立模型描述:各级别行为描述的一般性原则?能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题?能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整?能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。四级?能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用?能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项?能够指导小范围的团队展现该方面的能力三级?能熟练、独立进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项?能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会?能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验二级?展示最基本的、有限的能力?

40、在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项?能够描述基本的与该能力相关的概念一级基本原则级别47版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 47建立模型描述：定义、维度及各层级描述建立模型描述：定义、维度及各层级描述层级四：文化开模、传播先锋层级四：文化开模、传播先锋?作为团队和组织中的文化楷模，不遗余力地在各种情况下实践文化和价值观?将组织利益置于个人利益之上（个人利益可以包括专业对口、个人喜好、家庭问题等）?在各种业务实践中，比如决策时落实文化和价值观层级三：身先士卒、树立榜样层级三：身先士卒、树立榜样?树立

41、文化的榜样，身先士卒，起到带头示范作用?主动向他人解释、宣传文化和价值观?积极鼓励他人理解和实践，以自身富有信服力的行为推动和影响他人层级二：身体力行层级二：身体力行?理解文化和价值观的内涵，并且身体力行?在日常工作中简单实践产生积极效果，并被组织和他人认同层级一：接受认同层级一：接受认同?认真学习了解文化和价值观，并且接受和认同?表达作为组织一员的骄傲、愉快和奉献精神，在外界面前维护或提高组织的荣誉。维度维度：推行和影响的范围、推行的方式。定义定义：该素质着眼于传承和发扬文化，以身作则，时时刻刻以自身行为体现、贯彻和推广文化。这是人区别于其它组织员工的重要特点。拥有该素质的员工会让他人感觉到

42、处处透着的激情进取、创新求实等文化和价值观心系组织心系组织48版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 48建立模型描述：几个需考虑的问题建立模型描述：几个需考虑的问题?是否需要负向的行为描述？?多少个级别合适？?每个层次多少条行为描述合适？?是否需配备典型故事？?是否需进行维度细分？?是否需对每个层级进行简洁性概述？49版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 49建立完模型描述后可交相关人员审核建立完模型描述后可交相关人

43、员审核增加现有能力描述中，需要增加哪些关键的条目，才能使能力模型更反映某类岗位的实际情况增加现有能力描述中，需要增加哪些关键的条目，才能使能力模型更反映某类岗位的实际情况剔除现有能力描述中，哪些条目不合适（不符合某类岗位的实际情况），需要剔除剔除现有能力描述中，哪些条目不合适（不符合某类岗位的实际情况），需要剔除递进性审核各个级别的描述是否存在层次递进的关系，即1级和2级之间、2级和3级之间的区别是否明显可辨递进性审核各个级别的描述是否存在层次递进的关系，即1级和2级之间、2级和3级之间的区别是否明显可辨准确性审核各个条目的表述是否准确、清晰、简洁！准确性审核各个条目的表述是否准确、清晰、简洁

44、！符合性审核各个条目表述是否符合公司或岗位的实际情况符合性审核各个条目表述是否符合公司或岗位的实际情况可测性审核依据模型评价自己或他人是处于1级、2级还是3级时，能否相对清晰评定，请指出难以评价的条目并根据实际情况进行修改可测性审核依据模型评价自己或他人是处于1级、2级还是3级时，能否相对清晰评定，请指出难以评价的条目并根据实际情况进行修改50版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 50模型验证模型验证?方法一：实证效度验证：选取第二批样本，用模型评估其能力得分，并对这些员工的绩效进行客观的衡量，求相关；?

45、方法二：选取第二批样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立新的素质模型，并与第一次的模型进行对比；?方法三：用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据素质模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表现是否更出色，对素质模型进行验证。51版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 51素质模型简易构建法素质模型简易构建法所在社区、国家环境所在企业氛围和环境所在团队氛围和环境人处理信息物结果做事、工作简洁高效简洁高效52版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730

46、648 38730073 Page 52简易构建法-人的维度简易构建法-人的维度首先确定该岗位的主要与人打交道的对象是对内还是对外以及具体的对象，再确定需要哪种打交道的程度差异人的类型?对外：客户（如服务意识）、供应商（如谈判能力）、合作伙伴（如协作能力）?对内：老板（如价值观一致）、上司（如影响力）、同事（如协调能力）、下属（如激励能力、辅导）程度差异?速度：快速影响他人，如感染力、建立信任、影响力?适度：得体表现，如应变灵活性、适度能力?长度：维持时间，如关系维持能力?深度：关系亲密程度，如关系建立和维持能力?广度：交往范围，如亲和力、关系拓展能力?敏感度：对他人敏感，如人际敏感度、洞察力

47、、人际理解53版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 53简易构建法-物的维度简易构建法-物的维度根据打交道的物的对象或应用工具的不同，确定与物打交道方面需具备的能力素质根据打交道的物的对象或应用工具的不同，确定与物打交道方面需具备的能力素质和物打交道的能力主要体现为该岗位所要求具备的操作技能和相关知识，如应用计算机处理文档能力、数控仪器操作技能、故障分析和解决能力、设备操作能力、园艺设计能力，具体能力因操作的对象或应用的工具的不同而不同。54版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制

48、 Tel:020-38730648 38730073 Page 54简易构建法-信息的维度简易构建法-信息的维度对信息的获取?如信息收集能力、关心相关信息的能力对信息的态度?如严谨度、学习能力对信息的处理和运用?如思维能力（归纳思维、演绎思维）、分析能力、创新能力、多角度思维能力55版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 55简易构建法-做事的维度简易构建法-做事的维度做事的计划和条理性?如计划能力做事的目标设定和管理?如目标设定和管理能力做事的资源利用和分配?如资源利用和调配能力、授权能力做事的组织和监控

49、力度?如组织能力、过程监控能力、督导能力做事的持久度?如耐受力、专注能力做事的专业性?如相关专业知识和技能做事的主动性?如主动性56版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 56简易构建法-结果的维度简易构建法-结果的维度对结果的态度?如心理承受能力、坚忍不拔对结果的注重?如成就动机对结果的评估?如反馈和改进能力57版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 57简易构建法-团队、企业、环境维度简易构建法-团队、企业、环境维度

50、?团队合作：与团队良好合作才能在团队生存下去，对很强调协作的岗位尤其重要?价值观：个人价值观与团队、企业价值观的匹配程度?习惯与风格：个人习惯和行事风格与团队、企业的匹配程度?文化敏感度：对很多岗位而言，对不同文化的人际敏感度是跨地区或跨文化应聘人员必备的能力特征58版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 58第四部分素质模型研究进展第四部分素质模型研究进展59版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印版权所有 未经允许 不得复制 Tel:020-38730648 38730073 Page 59素质模型发展阶段