正略钧策-标杆企业管控模式研究正略钧策.pdf

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1、机密机密2010-9-212010-9-21标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究流程体系建设工作进度汇报流程体系建设工作进度汇报-北京金泰项目组北京金泰项目组2010-9-21版权所有 不得翻印第2页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究项目进度项目进度第一阶段组织管控体系构建2010/08/012010/08/26第二阶段流程体系规划及流程图绘制第二阶段流程体系规划及流程图绘制2010/08/272010/09/13第二阶段流程文件及计划、会议体系编制2010/09/142010/09/30第三阶段各职能部门流程面谈2010/10/082010/10/24?在第一阶段工

2、作的基础上，第二阶段工作已经完成全部的流程图绘制，目正在进行流程规划文件及流程指引文件的制作；?项目组将在9月30日前完成全部模板和表单的整理与归集，并完成模板和表单与流程文件、流程指引文件的配套；?十一长假过后，项目组将在三亚与各职能部门进行流程面谈，就流程框架、流程文件、模板、表单征求意见并深入交流，力求达到各部门彻底理解各自的流程框架，并能够在工作中顺利应用的最终目标。2010-9-21版权所有 不得翻印第3页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究项目论证项目论证项目策划项目策划概念概念/方案设计方案设计施工图设计施工图设计工程工程/营销营销竣工交房竣工交房客户服务客户服务12

3、34567项目拓展项目拓展计划管理计划管理营销策划营销策划规划设计规划设计成本管理成本管理招标采购招标采购工程管理工程管理物业物业/客服客服报批报建报批报建商业运营商业运营项目建议书国土使用权证选址意见书用地规划许可证方案报规批复项目开发计划概念/方案设计目标成本(方案版)合约规划(方案版)前期介入前期介入前期介入前期介入前期介入招商策划目标成本(执行版)合约规划(执行版)扩初/施工图设计营销策划销售准备设计变更价格策略开盘动态成本监控变更/签证/付款招标采购工程管理策划书施工管理现场准备工程规划许可证基础提前开工审批招商执行施工许可证商业运营商品房预售许可证现场管理交房竣工结算预验收与整改竣

4、工验收备案物业验收接管商业验收接管商业交付可行性研究物业/客服客户会运营产权证项目后评估项目定位策划房地产开发流程框架房地产开发流程框架设计计划工程建造计划推广计划 回款计划交房计划2010-9-21版权所有 不得翻印第4页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究输出成果：输出成果：目标成本测算1目标成本测算2目标成本终稿/施工图预算变更签证项目结算协议绩效指标：主办部门：绩效指标：主办部门：成本管理部参与部门：输入条件：参与部门：输入条件：概念设计方案规划/建筑设计方案施工图设计成果文件XX地产成本分类与核算制度竣工图支持文件：支持文件：项目全过程成本管理流程项目成本分类与核算作业指

5、引可研阶段成本估算作业指引策划阶段目标成本管理作业指引设计阶段成本优化作业指引招标阶段成本评审作业指引施工阶段变更签证作业指引销售阶段成本控制作业指引工程合同款支付作业指引工程竣工结算作业指引后评估阶段成本总结作业指引 成本管理评估作业指引控制要点：控制要点：成本分类与核算目标成本制定责任成本分解动态成本控制管理竣工结算成本后评估成本管理成本管理成本管理模块流程文件体系成本管理模块流程文件体系2010-9-21版权所有 不得翻印第5页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究成本管理流程框架成本管理流程框架阶段职责阶段职责项目论证项目论证项目策划项目策划方案设计方案设计施工图设计施工图设

6、计竣工交房竣工交房客户服务客户服务123467工程工程/营销营销5成本管理成本管理成本决策成本决策目标成本（可研版）目标成本（策划版）目标成本（方案版）目标成本（执行版）合约规划（执行版）合约规划（方案版）项目结算更新成本基准成本总结数据归集目标成本（调整版）合约规划（调整版）超目标成本YN已签合同金额已发生变更金额预估变更金额未签合同规划金额预估动态成本月度回顾已发生合同金额未签合同规划金额变更与签证招投标与合同签定评审评审评审评审机密机密2010-9-212010-9-21标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究2010-9-21版权所有 不得翻印第7页标杆企业组织管控模式研究标杆

7、企业组织管控模式研究目录目录一 组织管控模式定义二 万科组织管控三 金地组织管控四 龙湖组织管控五 华润组织管控一 组织管控模式定义二 万科组织管控三 金地组织管控四 龙湖组织管控五 华润组织管控2010-9-21版权所有 不得翻印第8页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究企业的管控模式是一个以企业战略为导向，以组织架构为框架，以管理控制系统为核心，以业务流程和制度为基础的动态系统企业的管控模式是一个以企业战略为导向，以组织架构为框架，以管理控制系统为核心，以业务流程和制度为基础的动态系统战略与跨年度规划业务管理流程体系绩效管理体系目标计划监控考核激励业务流程和制度管理控制系统组织

8、结构组织结构权限划分组织设计部门设置岗位设置2010-9-21版权所有 不得翻印第9页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究正略钧策从集团总部与子公司之间的集分权管理和操作介入程度这两个维度出发，将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式正略钧策从集团总部与子公司之间的集分权管理和操作介入程度这两个维度出发，将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式集分权程度操作介入程度集分权程度操作介入程度集权操作型集权操作型分权支持型分权支持型分权决策型分权决策型分权决策型分权决策型2010-9-21版权所有 不得翻印第10页标杆企业组织管控模式研究标杆企

9、业组织管控模式研究在这三种管控模式中，集团总部对下属企业的控制要点和控制程度都有所不同，企业应该依据自身所处的发展阶段和管理现状，选择适合自己的集团管控模式在这三种管控模式中，集团总部对下属企业的控制要点和控制程度都有所不同，企业应该依据自身所处的发展阶段和管理现状，选择适合自己的集团管控模式集权分权集权分权?为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行?对下属企业的高管人员和核心技术、管理人员进行考核?只对下属企业的一把手进行管理和考核?人力资源人力资源?制定详尽的财务和经营目标并考核，参与经营?为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核?为下属企业制定财务目标，不参与经营管理?经营管

10、理经营管理?为下属企业制定投资计划，并控制资金使用?审批下属企业的投资计划，并控制资金使用?不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率?投资管理投资管理?为下属企业制定战略计划?审批下属企业战略计划，必要时进行指导?审查、备案下属企业战略计划?战略管理战略管理集权操作型集权操作型分权决策型分权决策型分权支持型分权支持型2010-9-21版权所有 不得翻印第11页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究不同企业组织管控模式及项目管控模式选择示例不同企业组织管控模式及项目管控模式选择示例?华润置地（北京）股份有限公司?栖霞建设?万科企业股份有限公司?绿城集团?其仕地产?中航地产

11、?万通实业集团?上海复地?上海城发投资?深圳城发投资跨区域多项目类跨区域多项目类本地多项目类本地多项目类本地少项目类本地少项目类多业务房地产板块类多业务房地产板块类异地少项目类异地少项目类完全控制，以职能式组织模式为主两类情况：?放权较多的项目制?采用控制较多的弱矩阵制管理或职能制管理区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制项目管理模式按照区域及项目多少确定，多采用项目制管理两类情况：?同区域设城市公司?下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制项目公司项目公司项目项目/城市公司城市公司区域区域/城市公司城市公司事业部事业部/项目公司项目公司项目项目/城市公司城市公司2010-9-21版权所有

12、 不得翻印第12页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究不同的企业发展阶段，对企业管控模式选择产生影响的重要因素有所不同不同的企业发展阶段，对企业管控模式选择产生影响的重要因素有所不同日常经营中管理事务的比重大业务管理与总部关联度低多元化发展程度低业务的覆盖区域范围小经营业务重点为商品日常经营中具体业务的比重大经营业务重点为资产业务管理与总部关联度高业务的覆盖区域范围大多元化发展程度高集权操作型管控集权操作型管控分权决策型管控分权决策型管控分权支持型管控分权支持型管控2010-9-21版权所有 不得翻印第13页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究国内的房地产企业大致可分为

13、如下的四种发展阶段，不同的企业发展阶段决定了企业所适用的管控模式类型国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的企业发展阶段决定了企业所适用的管控模式类型?完善目标客户细分体系?随产品线不断的丰富，完成目标客户细分?依托主力产品，初步确定目标客户?无明确的目标客户群目标客户目标客户?400万/年?200-400万/年?40-200万/年?10-40万/年销售规模销售规模?分权决策+分权支持型总部?形成总部区域公司/片区城市公司结构?分权决策型总部，经营上抓大放小?多采用平衡矩阵，按片区或事业部制管理?集权操作型总部，关键专业资源集中?并联开发，多项目城市公司逐步出现营运副总、项目总经理

14、?初步形成矩阵式管理模式?无总部，职能制的项目部或项目公司?串联开发管控模式管控模式?产品线重构?经营性物业比重明显增加?产品线不断丰富?大量复制+少量创新?适时增加经营性物业?形成1-2种竞争力很强的主力产品，寻求复制?适量开发商业物业?根据地块特点，被动开发，极少主动选择产品种类（业态）产品产品?20个城市?间距更近，呈连绵带?占有率位于区域前列?6-20个城市?同一区域有多个城市?核心城市占有率高?2-5个城市?零星分布在几大区域?1-2个城市占有率靠前?单一城市?机会导向业务布局业务布局第四阶段：资本主导第四阶段：资本主导第三阶段：管理主导第三阶段：管理主导第二阶段：产品主导第二阶段：

15、产品主导第一阶段：投资主导第一阶段：投资主导2010-9-21版权所有 不得翻印第14页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究各个阶段的总部定位及地区公司结构都有所不同各个阶段的总部定位及地区公司结构都有所不同第一阶段：投资主导第一阶段：投资主导第二阶段：产品主导第二阶段：产品主导第三阶段：管理主导第三阶段：管理主导第四阶段：资本主导第四阶段：资本主导?集权操作型?集权操作+分权决策型?分权决策型?分权决策型?比较集权?项目经营比较放权?HR、财务集权?项目经营充分放权?HR、财务集权?HR、财务略微放权?中小项目投资、项目经营调度放权?职能制?弱矩阵?出现专职运营部门?职能内出现支

16、持模块?平衡矩阵?片区管理，项目经理成为片区项目总?职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵?平衡矩阵?设片区/城市/特殊产品事业部和总经理?职能支持模块强大总部定位总部定位集分权程度集分权程度地区公司结构地区公司结构2010-9-21版权所有 不得翻印第15页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究公司项目项目项目或或总部项目公司项目公司项目公司总部项目公司职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司逐步由总部代管过渡到成熟公司逐步由总部代管过渡到成熟公司总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司初期初期中期中期远期远期一般情况下的企业管控模式发展路径一般情况下的企业管控模式发展路

17、径2010-9-21版权所有 不得翻印第16页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究正略钧策将房地产企业集团的总部职能定位分为五类，业务监控与执行类职责的强弱，是集权操作型总部与分权决策型总部的本质区别正略钧策将房地产企业集团的总部职能定位分为五类，业务监控与执行类职责的强弱，是集权操作型总部与分权决策型总部的本质区别战略管理战略管理资源配置资源配置组织协调组织协调业务监控与执行业务监控与执行一般管理一般管理（财务（财务/人力资源人力资源/信息化）信息化）统一规范和标准统一规范和标准整合资源，提供共享整合资源，提供共享最佳实践分享与传播最佳实践分享与传播备注：此处的一般管理指一般集团

18、总部都存在的overhead类职能，如财务、HR、IT等，不是指General Management2010-9-21版权所有 不得翻印第17页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究一般企业的总部依据其五大职能定位设置相关职能部门大致有十一个，各部门的职责与职能定位关系如下一般企业的总部依据其五大职能定位设置相关职能部门大致有十一个，各部门的职责与职能定位关系如下5.2 业务关键控制点把控工程工程采购采购成本成本设计设计营销营销项目项目投资投资行政行政企管企管财务财务人力人力12345678910115.业务监控与执行5.1 阶段性成果管理5.3 关键业务执行4.3 最佳实践分享与传

19、播3.一般管理2.资源配置4.2 整合资源，提供共享4.1 统一规范和标准4.组织协调1.战略管理职能定位职能定位备注：备注：1 4：一般管理：一般管理5：资源配置：资源配置6：管理：管理+业务业务711：业务部门：业务部门2010-9-21版权所有 不得翻印第18页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究标杆企业总部职能部门设置标杆企业总部职能部门设置职能定位职能定位 战略与投资战略与投资 运营管理运营管理 财务与资金财务与资金 行政管理行政管理 人力资源人力资源 产品控制产品控制 风险管控风险管控 法人治理法人治理战略投资部流程信息部工程采购部物业管理部财务管理部资金管理中心建筑研

20、究中心产品管理部风险管控部董事会办公室总裁办公室人力资源部战略管理部运营管理部计划财务部资本管理部产品研发部审计法务部董事会办公室行政人力部战略品牌部投资部运营发展部财务部公共行政事务部人力资源部投资管理中心品牌管理中心财务管理中心技术研发中心董事会办公室人力资源中心办公室审计管理中心企业发展部资产管理部人力资源部综合业务部客户服务部招标采购中心财务部合同预算部设计管理部工程管理部法律部总经理办公室备注：备注：战略管理战略管理资源配置资源配置一般管理一般管理组织协调组织协调业务监控业务监控2010-9-21版权所有 不得翻印第19页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究目录目录一 组

21、织管控模式定义二 万科组织管控三 金地组织管控四 龙湖组织管控五 华润组织管控一 组织管控模式定义二 万科组织管控三 金地组织管控四 龙湖组织管控五 华润组织管控2010-9-21版权所有 不得翻印第20页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究万科组织管控调整路线万科组织管控调整路线开始在区域公司做减法,弱化部分管理职能，强化一线公司的管理职能。组织变革第一阶段在体现战略职能的部门做加法，并开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门。开始在总部做减法,弱化专业管理部门。整合总部与区域的对接，强化区域公司。扩张阶段加法阶段加法阶段2004减法阶段减法阶段2005整合阶段整合阶段2006

22、扩张阶段扩张阶段2007调整阶段调整阶段2008调整阶段一线公司的部分职能收归区域公司，强化区域公司的相关业务部门。整合阶段职能调整第二阶段（2004-2008）2010-9-21版权所有 不得翻印第21页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究创业之初的组织架构创业之初的组织架构备注：?创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是这种组织结构却能使万科高效的运转；?此图为1990年之前公司的组织架构；?公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司”总部财务管理部资金结算中心人事行政管理部企划部总经办2010-9-21版

23、权所有 不得翻印第22页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究多元化阶段的组织架构（多元化阶段的组织架构（19902000）备注：?1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架 构，多元化基本架构形成；?由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。其组织结 构已变为如上图的形式；?1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务；2010-9-21版权所有 不得翻印第23

24、页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究专业化阶段的组织架构（专业化阶段的组织架构（2001年）：从年）：从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中备注：?当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6和75.9，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。?2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。2010-9-21版权所有 不得翻印第24页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组

25、织管控模式研究从多元化到专业化调整过程：万科从从多元化到专业化调整过程：万科从1995年起开始专业化变革，年起开始专业化变革，2001年完成专业化战略调整年完成专业化战略调整?2004年开始新一轮中长期战略规划，并配合组织战略发展的需要，进行新的组织管控体系调整。?具体工作为由总部到一线公司的二级管控架构转变为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构。总部董事会办公室资金管理中心财务管理部人力行政部企业策划部总经办资金管理中心物业管理部人力资源部企划部财务管理部工程管理部集团办公室规划设计部审计法务部市场营销部总部1984年2004年总部资金管理部企划部财务管理部集团办公室项目管理部审计法务部人

26、力资源部采购部创研部物业管理部品类部2001年董事会办公室2010-9-21版权所有 不得翻印第25页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究万科总部职能调整思路：对战略与财务均有贡献的，优化；对战略有贡献的，强化；对财务有贡献的，过渡；对战略与财务均无贡献的，淘汰万科总部职能调整思路：对战略与财务均有贡献的，优化；对战略有贡献的，强化；对财务有贡献的，过渡；对战略与财务均无贡献的，淘汰财务贡献战略贡献强化区优化区淘汰区过度区财务贡献战略贡献强化区优化区淘汰区过度区企划部资金管理中心规划设计部市场营销部人力资源部财务管理部客户投诉工程管理部物业管理部董事会办公室集团办公室审计法务部支持

27、部门2010-9-21版权所有 不得翻印第26页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究?对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；?提高了总部对一线业务的影响力和控制力；?在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。二级管控向三级管控的组织管控体系调整二级管控向三级管控的组织管控体系调整:万科二级架构万科二级架构总部企划部设计部资金管理中心工程/采购部财务管理部审计法务部人力资源部市场营销部集团办公室物业管理部董事会办公室客户关系中心总经办人力资源部成本部财务部项目发展(事务)部工程(采购)管理部项目部营销部物业公司一线公司创新研究部产品品类部2010-9-21版权所有 不得翻

28、印第27页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究早期区域公司：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形早期区域公司：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形2010-9-21版权所有 不得翻印第28页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究调整后区域公司调整后区域公司佛山公司东莞公司常务副总经理副总经理副总经理深圳区域管理中心深圳区域管理中心万科城项目经理部东海岸项目经理部金域蓝湾项目经理部17英里项目经理部第五园项目经理部大甲岛项目经理部溪之谷项目经理部董事长总经理采购管理部万创公司中山公司总经理助理总经理经办公室客户服务中心总经理助理法

29、律室销售经营部成本管理部财务管理部项目事务部项目发展部工程总监工程管理部深圳物业公司区域业务管理中心人力资源部区域设计管理部区域成本管理部区域营销管理部区域土地储备中心广州公司2010-9-21版权所有 不得翻印第29页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究调整后城市公司调整后城市公司金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部工程总监工程管理部2010-9-21版权所有 不得翻印第30页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究二

30、级管控向三级管控的组织管控体系调整二级管控向三级管控的组织管控体系调整:万科集团现行三级管理体系（万科集团现行三级管理体系（20082009）?万创公司：负责区域设计指导和评审?品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估?市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导?运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接?战略与投资管理部：负责区域的项目发展评估?综合管理部：总经办和人力资源部的工作?物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理总经理企划部资金管理中心工程管理部财务管理部人力资源部风险投资集团办公室物业管理部董事会办公室战略与投资管理部品质管理部市场营销部物业公司区域公司：管理与专

31、业支持区域公司：管理与专业支持产品管理部产品品类部总部：投资决策中心总部：投资决策中心一线公司：执行一线公司：执行综合管理部运营管理部建筑研究中心副总经理财务总监副总经理（产品线）副总经理（运营线）副总经理（管理线）党委办公室（监控线）成本控制总经理设计总监总经理助理营销总监副总经理工程管理部成本管理部设计管理部采购管理部项目部项目事务部营销策划部项目发展部财务管理部物业公司总经办客户关系中心珠三角区域:深圳公司长三角区域:上海公司环渤海区域:北京公司2010-9-21版权所有 不得翻印第31页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究万科集团现行总体架构图万科集团现行总体架构图万科企业

32、股份有限公司万科企业股份有限公司本部集团总部区域中心深圳/上海/北京/成都/武汉其他公司资金管理中心市级子公司（25家）地产子公司项目公司项目公司物业子公司2010-9-21版权所有 不得翻印第32页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究万科集团本部现行组织架构万科集团本部现行组织架构万科企业股份有限公司万科企业股份有限公司董事会办公室建筑研究中心工程采购部产品管理部战略投资部财务管理部资金管理中心集团办公室物业管理部风险管控部人力资源部产品线产品线运营线运营线管理线管理线内控线内控线流程信息部2010-9-21版权所有 不得翻印第33页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研

33、究调整后万科总部四大职能调整后万科总部四大职能对一线公司指导与控制：对一线公司指导与控制：对一线公司指导与控制：对一线公司指导与控制：?对子公司的的财务状况和业绩进行监督和管理?制定集团财务、人力资源和专业技术政策、制度和标准?监控组织整体的运营风险?对子公司的的财务状况和业绩进行监督和管理?制定集团财务、人力资源和专业技术政策、制度和标准?监控组织整体的运营风险资源整合与共享：资源整合与共享：资源整合与共享：资源整合与共享：整合业务流程和核心资源，达到资源使用及运作效率最大化，例如：?品牌管理、整合性的营销活动?供应链的整合，如采购和配送?重大新产品开发、核心技术研发?外部机构保持良好的关系

34、等?系统性地降低公司成本整合业务流程和核心资源，达到资源使用及运作效率最大化，例如：?品牌管理、整合性的营销活动?供应链的整合，如采购和配送?重大新产品开发、核心技术研发?外部机构保持良好的关系等?系统性地降低公司成本战略与投资战略与投资：战略与投资战略与投资：?制定公司的战略及投资组合，并配置资源?审核子公司战略，确保符合公司的总体战略?制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等?制定公司的战略及投资组合，并配置资源?审核子公司战略，确保符合公司的总体战略?制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等公司总部公司总部123核心能力与企业文化：核心能力与企业文化：核心能力与企业文化：核心

35、能力与企业文化：建立优秀的专业能力和管理能力，培养核心专业人才和管理人才为子公司提供管理和专业支持，例如：?提供建议?协助一线公司解决遇到的各类困难?提供外部资源?企业文化建设建立优秀的专业能力和管理能力，培养核心专业人才和管理人才为子公司提供管理和专业支持，例如：?提供建议?协助一线公司解决遇到的各类困难?提供外部资源?企业文化建设42010-9-21版权所有 不得翻印第34页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究总部各管理线副总职能表总部各管理线副总职能表分管深圳区域（珠三角）徐洪舸第一副总裁肖莉执行副总裁运营线：资金管理中心、财务部、企划部（项目拓展）莫军执行副总裁产品线：建筑

36、研究中心、产品管理部、产品品类部、工程管理部张纪文执行副总裁管理线：物业管理部、集团办公室、人力资源办公室解冻执行副总裁分管北京区域丁长峰执行副总裁分管上海区域刘爱明执行副总裁监控线：风险投资、成本控制丁福源党委书记主管业务部门主管业务部门姓名姓名职位职位2010-9-21版权所有 不得翻印第35页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究建筑研究中心部门职责建筑研究中心部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部产品标准化研究产品标准化研究财务管理部建筑研究中心建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部万科住宅使用标准；万科住宅使用标准；万科住宅性能标准；万科住宅性能标准；

37、开发标准住宅产品系列；开发标准住宅产品系列；开发部品工厂化生产技术（已有12个部品实现工厂化生产）。开发部品工厂化生产技术（已有12个部品实现工厂化生产）。2010-9-21版权所有 不得翻印第36页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究工程管理部部门职责工程管理部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部计划信息管理、制度管理、专业管理计划信息管理、制度管理、专业管理财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部工程管理部产品管理部企划部收集各分公司的计划和项目产品线信息，制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度收集各分公司的计划和项目产品线信息，制定、发布、监控集团产品线

38、的所有项目管理制度负责集团除上海、深证区域外各分公司的产品线专业技术决策负责集团除上海、深证区域外各分公司的产品线专业技术决策工程管理方面的创新研究，集团战略采购规范和战略采购实施；工程管理方面的创新研究，集团战略采购规范和战略采购实施；具体项目在工程各阶段的技术指导；工程管理标准和工程管理制度规章规范的制定；具体项目在工程各阶段的技术指导；工程管理标准和工程管理制度规章规范的制定；制定项目管理规范并监控执行；工程管理的新技术研究。制定项目管理规范并监控执行；工程管理的新技术研究。2010-9-21版权所有 不得翻印第37页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究资金管理中心人力资源部

39、集团办公室审计法务部研究客户需求研究客户需求财务管理部建筑研究中心产品品类部产品品类部工程管理部产品管理部企划部按照客户需求确定公司产品；按照客户需求确定公司产品；从按照物理性质的划分（例如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法（例如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者）。从按照物理性质的划分（例如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法（例如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者）。通过市场调查、营销现场、万客会等方式了解客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，使万科产品更加人性化，直至成为房产品牌；通过市场调查、营销现场、万客会等方式了

40、解客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，使万科产品更加人性化，直至成为房产品牌；产品品类部部门职责产品品类部部门职责2010-9-21版权所有 不得翻印第38页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究产品管理部部门职责产品管理部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部主管公司产品的研究和创新，负责万科建筑产品的市场定位和产品系列的开发主管公司产品的研究和创新，负责万科建筑产品的市场定位和产品系列的开发财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部产品管理部企划部万科东海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院城市白领

41、、金领特色地块、特别处理自然人文系列深圳、南京金色家园城市白领市区高密度高层住宅金色家园系列深圳、上海、武汉四季花城向往郊区生活的白领等中产阶级大规模中档，郊区住宅四季花城系列北京、上海、成都城市花园金领、白领中高档郊区，低密度住宅城市花园系列代表楼盘代表楼盘目标客户群目标客户群特点特点产品系列产品系列2010-9-21版权所有 不得翻印第39页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究企划部部部门职责企划部部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部行业分析与决策支持；行业分析与决策支持；财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部企划部战略规划、经营预算计划；战

42、略规划、经营预算计划；规划与协调区域市场发展，对项目运营过程进行分析。规划与协调区域市场发展，对项目运营过程进行分析。负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料；负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持；负责参与制定集团的行业投资计划，为重大项目决策提供支持；负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料；负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持；负责参与制定集团的行业投资计划，为重大项目决策提供支持；负责战略制定与年度滚动修订；负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作；负责根据战略规划和

43、年度经营计划的要求，对月度与季度业绩完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实；负责战略制定与年度滚动修订；负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作；负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实；负责规划与协调区域市场发展，研究公司扩张模式，总结公司内外部优秀经验；对项目运营过程进行分析并提供资讯支持；负责区域公司企划部的协调与管控。负责规划与协调区域市场发展，研究公司扩张模式，总结公司内外部优秀经验；对项目运营过程进行分析并提供资讯支持；负责区域公司企划部的协调与管控。2010-

44、9-21版权所有 不得翻印第40页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究财务管理部部门职责财务管理部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部管理会计管理会计财务管理部财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部经营预算计划，经营结果分析，区域经营业绩分析，结算方案和结算，重大投资评估；经营预算计划，经营结果分析，区域经营业绩分析，结算方案和结算，重大投资评估；财务会计财务会计定期财务报告，融投资支持；定期财务报告，融投资支持；综合税务综合税务政府税务关系，纳税筹划；政府税务关系，纳税筹划；成本审算成本审算成本核算，成本分析。成本核算，成本分析。2010-9-2

45、1版权所有 不得翻印第41页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究资金管理中心部门职责资金管理中心部门职责资金管理中心资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部对外负责集团间接融资对外负责集团间接融资建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部资本市场以外的融资渠道，内部资金管理；资本市场以外的融资渠道，内部资金管理；对内进行项目资金管理与监控，资金输出、资源调配对内进行项目资金管理与监控，资金输出、资源调配财务管理部根据公司战略要求向一线公司输出资金；监控资金运作信息；进行年度资金规划和资金调配；聚焦区域的投资战略与资源分配；根据公司战略要求向一线公司输出资金；监控资金运作信息

46、；进行年度资金规划和资金调配；聚焦区域的投资战略与资源分配；控制资金风险控制资金风险资金风险预警，资金风险规避。资金风险预警，资金风险规避。2010-9-21版权所有 不得翻印第42页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究集团办公室部门职责集团办公室部门职责人力资源部集团办公室集团办公室审计法务部业务信息业务信息建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部高层日程管理，高层信息提供；高层日程管理，高层信息提供；公共事务公共事务财务管理部资金管理中心客户关系客户关系客户满意度调查，客户投诉处理制度，客户投诉处理月报；客户满意度调查，客户投诉处理制度，客户投诉处理月报；万科周刊万科周

47、刊文化宣导，品牌宣传。文化宣导，品牌宣传。公共关系（客户）；公共关系（客户）；2010-9-21版权所有 不得翻印第43页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究人力资源部部部门职责人力资源部部部门职责人力资源部人力资源部审计法务部组织、绩效、薪酬、激励组织、绩效、薪酬、激励建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部组织管控，绩效考核，薪酬激励，不同区域及一线公司高层业绩考核与任免；不同项目体系（系列项目与精品项目）的考核体系；组织管控，绩效考核，薪酬激励，不同区域及一线公司高层业绩考核与任免；不同项目体系（系列项目与精品项目）的考核体系；员工关系和招聘、调配员工关系和招聘、调配

48、资金管理中心财务管理部集团办公室培训、人力资源规划培训、人力资源规划员工满意度调查，人员招聘；员工满意度调查，人员招聘；骨干员工培养；员工职业规划；人力资源战略规划。骨干员工培养；员工职业规划；人力资源战略规划。2010-9-21版权所有 不得翻印第44页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究审计法务部部门职责审计法务部部门职责审计法务部审计法务部审计事务审计事务建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部公司内部审计，重大招投标审计，重大项目投资审计；公司内部审计，重大招投标审计，重大项目投资审计；法律事务法律事务人力资源部集团办公室资金管理中心财务管理部公司运营法律风险控制，

49、法律培训，重大项目投资法律风险控制。公司运营法律风险控制，法律培训，重大项目投资法律风险控制。2010-9-21版权所有 不得翻印第45页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究目录目录一 组织管控模式定义二 万科组织管控三 金地组织管控四 龙湖组织管控五 华润组织管控一 组织管控模式定义二 万科组织管控三 金地组织管控四 龙湖组织管控五 华润组织管控2010-9-21版权所有 不得翻印第46页标杆企业组织管控模式研究标杆企业组织管控模式研究集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等，与万科集团的产品线异曲同工集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、

50、材料应用等，与万科集团的产品线异曲同工强化营运管理职能强化营运管理职能金地集团组织架构（金地集团组织架构（20082009）：层次清楚，权责明确）：层次清楚，权责明确?总裁下设三位副总分管各功能部门，（一个管上海区域公司一个管武汉集团直管的城市公司，一个兼财务总监，总部其他职能部门都是由总裁助理来分管，此处改为副总裁/总助来分管各职能部门，下属区域公司和集团直管的城市公司的负责人由副总裁/总助担任，集团副总裁/总助共7人，与总裁和董事长构成9人的高管团队共同管理集团）将管理幅度变窄，增强了控制能力?直接对总裁负责的职能部门只有两个：财务部和成本管理部,但财务部和成本管理的负责人由集团任免；其他