没有绩效就没有未来.pdf

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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.没有绩效就没有未来没有绩效就没有未来如何在变动不居的环境下构建证券公司的核心游戏规则如何在变动不居的环境下构建证券公司的核心游戏规则唐斌地唐斌地2009年年10月月29日翰威特咨询公司 北京证券行业日翰威特咨询公司 北京证券行业H

2、RD Club2目录目录中国证券行业业务发展及人力资源管理趋势如何在变动不居的环境下进行组织绩效管理如何构建业务条线的绩效管理如何量化职能条线的绩效管理如何进行有效的员工绩效管理翰威特证券行业成功案例分享中国证券行业业务发展及人力资源管理趋势如何在变动不居的环境下进行组织绩效管理如何构建业务条线的绩效管理如何量化职能条线的绩效管理如何进行有效的员工绩效管理翰威特证券行业成功案例分享3中国证券行业现状中国证券行业现状-整体规模偏小整体规模偏小1,045,409657,978摩根士丹利摩根士丹利1,119,796885,000高盛集团高盛集团1,020,050875,780美林证券美林证券2007

3、年底2008 年底国际投行单位：百万美元单位：百万元人民币证券公司未经审计的财务报告显示，截至2008年12月31日，107家证券公司报表总资产为1.2万亿元，不足国际大型投资银行单家公司的资产规模不少证券公司规模在08年由于受客户存款保证金的影响出现大幅缩水，与国外投行的差距进一步扩大以目前国内券商中资产规模最大的国泰君安为例，其资产规模不足高盛一家公司的十分之一通过规模扩张提高市场占有率资本规模本身就是一种品牌，较小的资本规模必然会导致业务面狭窄和业务能力不足。便利的证券交易设施、先进的交易设备和高素质的管理和专业人才，无不需要雄厚的资本作后盾。通过规模扩张提高市场占有率资本规模本身就是一

4、种品牌，较小的资本规模必然会导致业务面狭窄和业务能力不足。便利的证券交易设施、先进的交易设备和高素质的管理和专业人才，无不需要雄厚的资本作后盾。94,57349,02224,13753,13135,350 77,96585,49776,474105,36764,64294,42298,6962007年度年度74,68833,36032,10121,26747,633（母）48,72646,21768,48146,357136,7272008年度年度中信证券海通证券华泰证券中金国际光大证券东方证券招商证券广发证券申银万国国泰君安国信证券银河证券中信证券海通证券华泰证券中金国际光大证券东方证券招商

5、证券广发证券申银万国国泰君安国信证券银河证券国内领先证券公司国内领先证券公司数据来源：各公司年报、Wind资讯、和迅网2009年证券行业趋势4中国证券行业现状中国证券行业现状-行业集中度不足行业集中度不足赫芬德尔赫芬德尔赫希曼指数（赫希曼指数（HIHI指数）指数）是国际通行计算行业集中度的指标，其计算方法为将行业内各公司的市场份额乘以100，平方后求和。HIHI指数指数=（S1100）2（S2100）2（S3100）2（Sn100）2 Si为公司市场份额为公司市场份额HIHI指数1000 所计算行业处于集中竞争状态500 所计算行业处于高度竞争分散状态5001000 所计算行业处于分散竞争状态

6、11061232206925371761252HIHI指数指数中国香港中国香港韩国韩国日本日本英国英国美国美国中国中国国家（地区）国家（地区）数据来源：中国资本市场发展报告注：注：HIHI指数以证券公司总收入计算。中国为指数以证券公司总收入计算。中国为2007年，其他国家或地区为年，其他国家或地区为2006年年2009年证券行业趋势5但与发达市场相比，我国券商的业务结构单一，经纪业务依然是主要收入来源，未来发展趋势将是业务结构的优化与均衡但与发达市场相比，我国券商的业务结构单一，经纪业务依然是主要收入来源，未来发展趋势将是业务结构的优化与均衡 对比美日成熟的资本市场业务结构的变化趋势，可以发现

7、：经纪业务与自营业务占比处于明显下降趋势承销业务收入与产业结构变迁的过程中联系紧密，但整体呈下降趋势以资产管理业务为代表的其他业务收入扮演更重要的角色 我国券商的收入结构类似于日本1980年代和美国1970年代的状况 我们券商经纪业务和自营业务占营业收入的80以上，这两项业务都与股票市场的景气行情密切相关，受市场波动影响直接，相对单一的业务结构决定了我国证券公司难以实现可持续的稳定增长1989-2004，日本券商收入结构，日本券商收入结构1976-2007，美国券商收入结构，美国券商收入结构2006-2008，我国券商收入结构，我国券商收入结构2009年证券行业趋势6我国券商战略群体图我国券商

8、战略群体图注：图形面积与其营业收入成正比优势业务指各项业务排名相对较前的业务（证券业协会公布，2008）华北、东北、西北华东及华中华南西南主要影响力区域主要影响力区域投资银行经纪业务资产管理中信中信中金中金国信国信国泰君安国泰君安广发广发华泰华泰银河银河中银国际中银国际中信建投中信建投海通海通申银万国申银万国国海国海第一创业第一创业全国光大光大招商招商安信安信齐鲁齐鲁联合联合宏源宏源兴业兴业长江长江华西华西西南西南东北东北信达信达财通财通平安平安国金国金瑞银瑞银东方东方中投中投国联国联华融华融首创首创国元国元德邦德邦恒泰恒泰民生民生高盛高华高盛高华财富财富民族民族华林华林国都国都方正方正财达财

9、达浙商浙商中原中原上海上海东吴东吴西部西部东海东海优势业务优势业务1234567战略群体图解读战略群体图解读1.第一梯队：具有全国影响力，优秀的品牌知名度，卓越业绩表现的券商群体，代表着我国券商最强阵容2.第一梯队边缘：具有全国影响力，尤其擅长经纪业务，业绩卓越，但投行、资管业务尚未突破至业内前列3.华南地区投行尖兵：凭借区域优势或业务能力在华南区立足，投行业务相对优秀仍未进入全国领先地位的券商群体4.华南地区经纪尖兵：广泛网点奠定经纪业务基础，并在投行和资产管理领域暂露头角5.华东及华中地区经纪尖兵：充分利用独有区域优势及当地政府关系，以经纪业务获得优秀业绩6.北京地区投行尖兵：凭借股东关系

10、（外资或大型国企）突破投行业务7.东北、西北区域尖兵：雄踞一方疆土，具有领先的区域优势，具备较高佣金率优势2009年证券行业趋势7行业集中和分化不断加剧，新的竞争格局正在形成行业集中和分化不断加剧，新的竞争格局正在形成优势券商能力不断增强中小型券商谋求突破发展优势券商能力不断增强中小型券商谋求突破发展监管政策鼓励“扶优限劣”鼓励规模扩张：新规定只允许A、B类券商在全国范围增设网点；优先业务许可：直投业务、融资融券等创新业务优先放行优质券商经营各项业务集中度呈现越来越高的趋势 经纪业务、投资银行业务前十名集中度持续增加 优质券商资本优势使其具备各项业务发展的更快的可能，进一步压缩中小券商的业务空

11、间迅速扩张规模 通过上市扩张资本金规模 新设网点或并购整合其他券商扩张业务版图把握业务市场机遇 资产管理业务处于发展初始阶段，部分中小型券商集中资源突破，获得初步市场地位 创业板开闸为中小券商投资银行业务带来全新契机“曲线救国”突破许可障碍 尽管没有直投牌照，部分中小券商通过投资PE，获得投资实体经济的机会寻求规模增长、战略布局 通过增资扩股、公开增发等手段获得资金 借壳上市也是获得资金、建立品牌效应的重要手段之一 通过搬迁、更名营业部实现战略版图重新布局2009年证券行业趋势8证券公司未来发展方向证券公司未来发展方向金融市场内部互相沟通的内在要求，整合商业银行、保险公司、信托公司等各类金融机

12、构，向大型金融集团发展，提高整个金融市场配置资源的效率 在稳步推进中国资本市场对外开放的进程中，中国券商需要不断提高在开放环境下的综合竞争实力 网络经济时代的来临为证券公司的发展带来了全方位的深刻变革，证券公司已经开始重视网上发行、网上交易服务、网上理财等业务的投入与开发 国家政策的放开和证券公司业务创新的进一步发展，证券公司将提供更多的金融服务 中国证券公司规模与国际投行相比仍然存在极大的差距，伴随越来越多的证券公司实现增资扩股和公司上市，公司规模必然大幅提高全能化全能化国际化国际化网络化网络化多元化多元化规模化规模化规范化规范化 伴随资本市场法制建设的不断完善，未来证券公司的管理和运行将更

13、加规范123456 公司品牌建设公司品牌建设 资本规模资本规模 客户资源的获取和整合客户资源的获取和整合 投研实力投研实力 与政府和监管机关关系与政府和监管机关关系 业务创新能力业务创新能力 关键人才的激励和保留关键人才的激励和保留关键成功要素关键成功要素2009年证券行业趋势9证券公司人才特点及人力资源现状证券公司人才特点及人力资源现状多数证券公司仍处于人力资源发展的第二阶段多数证券公司仍处于人力资源发展的第二阶段（第一阶段企业老总是（第一阶段企业老总是HR经理、第二阶段人力资源部是经理、第二阶段人力资源部是HR经理、第三个阶段是所有管理者是经理、第三个阶段是所有管理者是HR经理，第四个阶段

14、每位员工都是自己的经理，第四个阶段每位员工都是自己的HR经理）经理）行业人才特点行业人才特点人力资源现状人力资源现状1.高智力高智力 主要以高学历的专业人才为主，属于智力密集型行业2.高流动高流动 行业人员流动较为频繁3.专业人才稀缺专业人才稀缺 投资经理、分析师、保荐人、营业部经理是行业中的稀缺人才，该类人才竞争激烈，4.专业化不足专业化不足 基于中国证券行业的发展阶段，中国证券行业人才与国外一流投行的人才在专业和经验方面仍然存在一定差距5.关注全面回报关注全面回报 行业人才不仅关注薪酬福利等外在回报，同时关注培训、职业发展等内在回报基于中国证券行业的发展阶段，证券公司集中于公司业务的发展，

15、对人力资源管理体系的整体重视程度仍然偏低多数证券公司的人力资源管理仍然以事务性工作为主，甚至从属于公司行政部门以内证券市场巨大的波动性对人力资源管理工作如薪酬水平的过度起伏、绩效考核的目标设置等带来更大的挑战证券公司业务繁多且盈利模式不同，难以达到不同业务人才管理的差异化和相对公平间的平衡。由于国家政策或行业发展阶段等原因，对于某些人才的定价已经超出理性，这部分人员的巨额薪酬支出甚至开始成为证券公司难以承受的固定成本当某些关键人才的现金回报已经高到令人咋舌的程度，如何以其他方式提高对于优秀人才的激励和保留成为人才管理的关键行业人力资源管理基础薄弱行业特性提高人力资源管理难度人才的激励和保留是人

16、力资源管理的重点2009年证券行业趋势10证券行业趋势引发的HR策略重点，其中最重要的是建立绩效管理的核心游戏规则，以承载经营战略的落地，没有绩效就没有未来证券行业趋势引发的HR策略重点，其中最重要的是建立绩效管理的核心游戏规则，以承载经营战略的落地，没有绩效就没有未来 梳理和明晰公司战略并建立与之链接的人力资源管理体系；通过岗职体系和业务流程优化提高人力资源运用效率，有效控制成本；建立适用于跨业务、区域治理的管控机制和人力资源管理制度体系，以加速企业内部管理和品牌提升；优化薪酬结构，重点关注高层、业务骨干的激励机制，了解行业薪酬态势吸引优秀行业用工；灵活采用多种激励方法，建立起适合经纪、投行

17、、投资、资产管理、研究分析等多通道的人员的薪酬和发展体系，倾向核心员工；建立适合不同员工群体的福利体系，提高各项福利的实用型，提升员工满意度；通过能力开发系统的建立来提升现有人员专业素质以巩固价值链的运作效率；对于关键的专业和管理型人才建立特殊长期激励和指标考核机制，促进公司长期健康发展。全能化全能化国际化国际化网络化网络化多元化多元化规模化规模化规范化规范化人力资源管理的规范化和专业化发展是伴随公司规模和业务发展的必然优秀的金融专业人才、职业经理人和IT工程师都将成为行业内重点关注人才与更多外资券商的竞争以及创新业务的不断推出，优秀人才的竞争将更加激烈对于跨业务、跨区域和对下属子公司的管理将

18、提高人力资源管理的难度规范体系协调发展多重激励长期共赢规范体系协调发展多重激励长期共赢2009年证券行业趋势11翰威特近期投行、证券行业项目经验翰威特近期投行、证券行业项目经验 组织结构、职位、薪酬及绩效体系设计、业务部门短期及公司长期激励机制设计江海证券江海证券 组织优化、职位、薪酬及绩效体系设计华西证券华西证券 组织、战略诊断，战略设计世纪证券世纪证券 组织、战略诊断，战略设计国海证券国海证券 组织优化、职位、薪酬及绩效体系设计、业务部门短期及公司长期激励机制设计国信证券国信证券 高管薪酬、长期激励、绩效管理体系设计国都证券国都证券 薪酬审计，薪酬体系设计中德证券中德证券(德意志银行与山西

19、证券合资德意志银行与山西证券合资)职位体系设计、薪酬体系设计、绩效管理体系设计西南证券西南证券 职位体系设计、薪酬体系设计、绩效管理体系设计中银投资中银投资 薪酬体系设计、福利体系设计、基于素质模型的招聘能力体系设计中金公司中金公司 组织机构设计、职位体系设计、薪酬体系设计、绩效管理体系设计、长期激励设计深圳国投深圳国投 职位体系设计、薪酬体系设计、绩效管理体系设计华宝信托华宝信托 合作开展中国证券企业长期激励课题的研究工作及辖区内证券公司员工敬业度调研中国证券监督管理委员会深圳监管局中国证券监督管理委员会深圳监管局 能力模型设计与实施第一创业证券第一创业证券 组织优化、职位、薪酬及绩效体系设

20、计江南证券江南证券 职位、薪酬和绩效体系的优化与设计华宝证券华宝证券工作范围工作范围公司公司/机构机构12目录目录中国证券行业业务发展及人力资源管理趋势如何在变动不居的环境下进行组织绩效管理如何构建业务条线的绩效管理如何量化职能条线的绩效管理如何进行有效的员工绩效管理翰威特证券行业成功案例分享中国证券行业业务发展及人力资源管理趋势如何在变动不居的环境下进行组织绩效管理如何构建业务条线的绩效管理如何量化职能条线的绩效管理如何进行有效的员工绩效管理翰威特证券行业成功案例分享13证券行业绩效管理体系的关键议题及翰威特的解决思路证券行业绩效管理体系的关键议题及翰威特的解决思路1。绩效管理体系必须反映证

21、券行业波动下的战略动态灵活性以及衡量真实的业绩。绩效管理体系必须反映证券行业波动下的战略动态灵活性以及衡量真实的业绩2。业务线各绩效指标必须反映经营业绩的驱动关系逻辑性。业务线各绩效指标必须反映经营业绩的驱动关系逻辑性通过动态业绩管理体系，建立根据外部市场变化灵活调整战略方向和战略目标的机制通过绝对业绩和相对业绩的平衡考核，衡量真实业绩通过动态业绩管理体系，建立根据外部市场变化灵活调整战略方向和战略目标的机制通过绝对业绩和相对业绩的平衡考核，衡量真实业绩根据各业务线的发展战略发现其价值驱动因素，导出相应的业绩指标以及其他部门的关联指标根据各业务线的发展战略发现其价值驱动因素，导出相应的业绩指标

22、以及其他部门的关联指标关键议题解决思路关键议题解决思路翰威特价值树翰威特价值树举例：经纪业务举例：经纪业务 当期利润 经纪业务收入增长 客户资产的增长绝对业绩相对业绩绝对业绩相对业绩 营业部排名 交易量对标比较3。职能部门的考核应该有效衡量其价值创造的方式。职能部门的考核应该有效衡量其价值创造的方式根据业务部门的考核指标层层往下分解，确定职能部门在承接业务发展所要作出的战略举措和具体行动，并按以此制定的工作主计划作为职能部门绩效管理基础根据业务部门的考核指标层层往下分解，确定职能部门在承接业务发展所要作出的战略举措和具体行动，并按以此制定的工作主计划作为职能部门绩效管理基础职能部门绩效过程监控

23、分解职能部门绩效过程监控分解不良承销收入达成率目标客户收入达成率需改进承销利润达成率目标客户收入占部门总收入比重良好承销规模达成率目标客户项目数量达成率战略议题承销业务市场份额增长率目标客户储备项目数量达成率驱动因素承销业务市场排名目标客户潜在收入增长率承销发行过会率客户维护和跟踪服务达成率承销项目数量达成率监管部门及内核会不予通过项目数量企业融资项目平均收入达成率储备项目平均收入增长率建立专业的研究小组，实现项目经验的累积与共享；并将客户深度研究报告内部共享通过建立专业的债券小组，支持不同项目小组对债券知识的需要通过动态调整IPO业务，实现承销业务的可持续增长PE基金收入达成率PE基金利润达

24、成率资管部门可以通过fund of fund 的形式投资PE基金PE基金管理规模达成率PE基金数量达成率向资产管理部推介潜在客户数量向资产管理部门推介客户年收入向经纪业务部推介潜在客户数量建立业务协同销售机制和流程，促进业务部门之间推介客户向经纪业务部门推介客户收入部门协作满意度部门人均创收达成率人工成本产出项目人均创收项目人均创收项目利润时间比保荐人数量达成率骨干员工数量占部门人数比部门培训、知识分享计划达成率通过培训，提高员工工作效率通过对目标客户的持续挖掘，在未来可以持续获得业务（如再融资、代客理财），在投行业务发展的同时带动其他部门业务的发展提高业务运营能力设立客户经理负责维护客户关系

25、、获得客户需求；由投行管理部门进行资源调动及跨部门资源的协调，不断满足客户需求，从而提高整体项目收入水平建立专业组织能力向研究所提供基础性研究报告完成率投行业务委员会对核心资源如保荐人资源的统一调配管理提高项目资源使用效率项目中止（say no）机制的建立促进员工学习成长，提高员工效率人力资源数量、结构配置预测降低成本部门成本预算达成率增长交叉销售收入业务协作贡献度提高组织效率考核指标说明价值树说明考核指标说明价值树说明部门业务利润达成率提升部门收入水平部门业务收入达成率增长PE基金收入增长承销业务收入发展目标客户14经过不到经过不到20年的发展，目前仅年的发展，目前仅A股市场的市值规模已经跃

26、居全球第三，有着巨大的发展潜力；同时我们看到其中的发展经过了几次大起大落的周期股市场的市值规模已经跃居全球第三，有着巨大的发展潜力；同时我们看到其中的发展经过了几次大起大落的周期通常资本市场的市值规模与股票交易额具有高度相关性，但是就2009年1-7月的统计来看，投资者在经历过2007年和2008年的牛熊市的洗礼之后，仍旧保持了高度的投资热情，证券业蕴含无限商机代表市场活跃程度的股票交易额规模基本决定了证券公司的业绩，就当前数据来看，证券公司2009年的业绩将有所回升0200400600800100012001400160018001992199319941995199619971998199

27、92000200120022003200420052006200720082009.71992-2009.07境内上市公司统计境内上市公司统计0500100015002000250030003500199219931994199519961997199819992000200120022003200420052006200720082009.71992-2009.07股票市值统计股票市值统计(百亿元百亿元)05001000150020002500199219931994199519961997199819992000200120022003200420052006200720082009.71

28、992-2009.07日均成交额统计日均成交额统计(亿元亿元)数据来源：中国证监会、翰威特分析15分析各个业务单元策略，明晰公司业务组合和各业务关键发展举措分析各个业务单元策略，明晰公司业务组合和各业务关键发展举措直投业务低中高低中高低中高低中高行业吸引力本身竞争力行业吸引力本身竞争力固定收益业务证券投资业务旅游目标区域目标区域投资银行业务资产管理业务并购业务XX业务YY业务适时退出适时退出有进有退有进有退大力发展大力发展经纪业务客户开发客户服务客户关系管理经纪人团队管理与运作机制产品管理服务平台美林客户开发客户服务客户关系管理经纪人团队管理与运作机制产品管理服务平台美林1.主要目标客户是中产

29、阶级客户2.通过精英经纪人团队，在大中城市建立营业部，现场开发客户投资咨询1.根据客户的理财目标、风险偏好、资产情况提供高附加值的咨询服务2.一对一多渠道咨询服务3.为达成客户长期投资目标而非短期投机的咨询建议服务实施1.根据客户资产规模将客户分为三级（10万以下，10万1000万，1000万以上）1.定期客户沟通机制，及时获取客户需求信息，提升客户满意度2.长期的合作伙伴关系1.建立招聘流程，长期培训课程，鼓励经纪人专业发展，打造精英经纪人团队2.建立客户需求传导机制，当经纪人获知客户需求后向后台传导1.1000多种产品2.专业团队(MoneyManager)进行产品投资组合服务客户个性化需

30、求3.大型研究团队（约700人）提供资讯产品（研究报告、市场信息、产品信息）和产品组合4.业务部门提供专业的产品设计1.经纪人通过财富管理工作站实现移动连接后台管理系统2.财富管理技术平台进行经纪人销售管理、客户信息管理、客户财富管理、资讯共享爱德华琼斯爱德华琼斯1.主要目标客户是城镇的中小投资者2.布局大中城市郊区和中小城镇，深入社区，以加盟的方式建立精简的营业网点，现场开发客户1.客制化投资建议2.保守、稳健的投资策略咨询服务3.为达成客户长期投资目标而非短期投机的咨询建议1.致力于塑造诚信、稳健的投资顾问形象2.建立长期合作伙伴关系1.通过招聘经纪人塑造营销渠道，特有的20周培训课程，打

31、造精简的经纪人团队2.经纪人根据客户需求灵活搭配资源1.除期货、期权等高风险产品，产品种类众多包括股票、基金、债券、保险等2.中型研究团队（4050人）专注股票研究分析独立的信息技术系统，所有交易数据、信息资料、客户资料都通过自己的技术系统来实现传输嘉信嘉信1.主要目标客户是自助服务投资者2.网络推广的方式为主拓展客户1.方便、快捷、成本低廉的交易通道2.在网站上提供丰富的信息，由客户自主选择1.IT统计平台2.从不主动寻找客户共同点共同点根据公司的客户策略，针对细分市场，搭建特色化、高效的客户接触界面1.个性化的分级服务2.技术平台关注客户需求，迅速响应客户需求传导机制以客户需求拉动产品设计

32、1.丰富的产品库2.满足及快速反映客户需求的专业产品设计研究团队目的目的通过客户需求信息搜集、分析，深刻理解客户需求，将其转换为公司关键思考点关键思考点1.客户定位2.客户开发界面approach1.客户需求挖掘2.客户服务方式3.客户服务内容1.持续客户服务价值2.维护客户关系方式3.维护客户关系内容1.经纪人团队功能要求2.经纪人团队搭建方式3.经纪人运作机制1.产品设计原则（why)2.产品库建立方式1.运营效率2.资源共享3.IT平台16学习与成长学习与成长吸引并稳定公司关键人才持续完善的动态的激励和约束机制建设*证券”坚韧创新 知行合一“企业文化提升企业战略执行能力经纪业务经纪业务投

33、行业务投行业务不断提升各项业务在行业的市场份额和排名提供满足目标客户需求的专业化的、增值的金融服务重点拓展经济发达地区及西部中大企业保荐承销业务C1C2股东价值最大化财务财务生产力战略增长战略生产力战略增长战略经纪业务稳定增长F1提高资本使用效率调整成本结构，降低固定成本比例F5收入结构多元化，加快提升投行/固定收益/金融衍生业务等收入占比F2F3债券业务债券业务资产管理资产管理(金融创新金融创新)组织资本组织资本信息资本信息资本完善合规体系，提升风险管理能力人力资本人力资本持续完善公司IT系统 应用并不断优化CRM系统 建立公司数据仓库 Call center 电子商务平台加强运营基础建设加

34、强运营基础建设提升非现场交易比例强大的信息技术平台支撑增加资本金规模，努力实现并购发展使命：为客户创造价值愿景：成为有特色的金融服务商使命：为客户创造价值愿景：成为有特色的金融服务商塑造*证券”诚信 活力 创新”品牌C3F4F6提升中后台对前台的服务P4P14P15P16L4L5提升整体管理团队的专业技能和综合素质，建设一流管理团队L1L2L3L6合理布局网点,提升网点价值P1提升撮合能力通过无/低风险套利发展资产管理业务证券投资业务证券投资业务通过资金投入量将风险控制在适度范围机构业务部协同其它部门为客户提供金融解决方案，努力培育终身客户营业网点成为公司各业务产品销售和客户资源开发平台创造协

35、同效应创造协同效应P9提升与信托、期货等金融机构的合作投行部门努力为其它部门提供客户资源，实现客户价值最大化P6P8P10P11P12P13P17客户内部流程客户内部流程翰威特咨询案例分享：翰威特咨询案例分享：A证券公司通过战略地图找到实现战略的各举措的内在推动逻辑证券公司通过战略地图找到实现战略的各举措的内在推动逻辑P217 战略动态管理的主要参与人员 每财年开始前三个月，由战略管理部牵头召开战略管理会议；日常通过月度/季度业务报告对战略实施的具体效果进行监控；每季度由战略管理部牵头召开战略管理会议进行回顾和拟定改善计划完整的战略动态管理体系战略目标制定过程战略实施过程中的动态调整动态的战略

36、调整路径完整的战略动态管理体系战略目标制定过程战略实施过程中的动态调整动态的战略调整路径对于证券行业的外部市场和政策的变化，翰威特建议广发证券运用动态业绩管理体系，灵活对战略方向进行重新评估，及时调整业绩评估重点对于证券行业的外部市场和政策的变化，翰威特建议广发证券运用动态业绩管理体系，灵活对战略方向进行重新评估，及时调整业绩评估重点不良承销收入达成率目标客户收入达成率需改进承销利润达成率目标客户收入占部门总收入比重良好承销规模达成率目标客户项目数量达成率战略议题承销业务市场份额增长率目标客户储备项目数量达成率驱动因素承销业务市场排名目标客户潜在收入增长率承销发行过会率客户维护和跟踪服务达成率

37、承销项目数量达成率监管部门及内核会不予通过项目数量企业融资项目平均收入达成率储备项目平均收入增长率建立专业的研究小组，实现项目经验的累积与共享；并将客户深度研究报告内部共享通过建立专业的债券小组，支持不同项目小组对债券知识的需要通过动态调整IPO业务，实现承销业务的可持续增长PE基金收入达成率PE基金利润达成率资管部门可以通过fund of fund 的形式投资PE基金PE基金管理规模达成率PE基金数量达成率向资产管理部推介潜在客户数量向资产管理部门推介客户年收入向经纪业务部推介潜在客户数量建立业务协同销售机制和流程，促进业务部门之间推介客户向经纪业务部门推介客户收入部门协作满意度部门人均创收

38、达成率人工成本产出项目人均创收项目人均创收项目利润时间比保荐人数量达成率骨干员工数量占部门人数比部门培训、知识分享计划达成率通过培训，提高员工工作效率通过对目标客户的持续挖掘，在未来可以持续获得业务（如再融资、代客理财），在投行业务发展的同时带动其他部门业务的发展提高业务运营能力设立客户经理负责维护客户关系、获得客户需求；由投行管理部门进行资源调动及跨部门资源的协调，不断满足客户需求，从而提高整体项目收入水平建立专业组织能力向研究所提供基础性研究报告完成率投行业务委员会对核心资源如保荐人资源的统一调配管理提高项目资源使用效率项目中止（say no）机制的建立促进员工学习成长，提高员工效率人力资

39、源数量、结构配置预测降低成本部门成本预算达成率增长交叉销售收入业务协作贡献度提高组织效率考核指标说明价值树说明考核指标说明价值树说明部门业务利润达成率提升部门收入水平部门业务收入达成率增长PE基金收入增长承销业务收入发展目标客户18每月或每季度利用竞争基础变化分析表每月或每季度利用竞争基础变化分析表(CBC)进行分析进行分析19绩效能力改善表单（绩效能力改善表单（IPO）月报月报*报告单位：xx事业部报告时间：xx年xx月xx日关键绩效指标事业部环境分析营运表现关键绩效指标事业部环境分析营运表现*重要议题重要议题/建议之改善方案建议之改善方案实际值2007实际值2008上月预测值本月预测值关键

40、绩效指标2007第四季第三季第二季第一季2008第四季第三季第二季第一季政策与法令营销市场竞争工安环保日常营运项目提报财务报表绩效指标差异化原因分析重要性行动方案时间负责人绩效指标差异化原因分析重要性行动方案时间负责人绩效目标绩效指标预定达标率实际达标率差异化原因分析竞争环境分析绩效目标绩效指标预定达标率实际达标率差异化原因分析竞争环境分析?竞争巿场分析竞争巿场分析?趋势及风险评估趋势及风险评估?策略议题及策略目标策略议题及策略目标20目录目录中国证券行业业务发展及人力资源管理趋势如何在变动不居的环境下进行组织绩效管理如何构建业务条线的绩效管理如何量化职能条线的绩效管理如何进行有效的员工绩效管

41、理翰威特证券行业成功案例分享中国证券行业业务发展及人力资源管理趋势如何在变动不居的环境下进行组织绩效管理如何构建业务条线的绩效管理如何量化职能条线的绩效管理如何进行有效的员工绩效管理翰威特证券行业成功案例分享21业务条线订立有效绩效指标的前提工作是进行绩效改善落实到流程改造优化（以投行为龙头的业务链的最佳业务布局举例）业务条线订立有效绩效指标的前提工作是进行绩效改善落实到流程改造优化（以投行为龙头的业务链的最佳业务布局举例）根据资本市场趋势发现业务链关注重点和部门关键职责直投业务链设计方案财务顾问业务链设计方案股权融资业务链设计方案直投业务链设计方案财务顾问业务链设计方案股权融资业务链设计方案

42、总结A证券公司业务链现状的主要发现，根据最佳实践和资本市场趋势提出业务链设计综合建议22价值驱动因素分析可以根据业务未来的发展方向，导出相应的考核指标并确定其所需要的关键组织能力价值驱动因素分析可以根据业务未来的发展方向，导出相应的考核指标并确定其所需要的关键组织能力提升投行运营效率提升投行运营效率利用现有网络优势推广全方位业务利用现有网络优势推广全方位业务从中小项目向大型项目过渡从中小项目向大型项目过渡 通过大型项目可以提升业务利润率以及公司品牌，同时可以带来更多业务机会 但大型项目周期长，业务复杂，需要更高的项目管理能力，同时也需要更强的资源获取能力继续在中小项目上深耕继续在中小项目上深耕

43、 中小型项目收费较低，需要加快周转率，提高单产 可以充分利用原有的网络和经验，加强项目管理，提高运营效率打通股权、债券、私募融资的业务平台，为客户提供全方位的投行业务，争取在现有客户基础上挖掘更多业务机会打通股权、债券、私募融资的业务平台，为客户提供全方位的投行业务，争取在现有客户基础上挖掘更多业务机会与经纪、资产管理等业务部门建立协同协作关系，增加交叉销售机会与经纪、资产管理等业务部门建立协同协作关系，增加交叉销售机会或或充分利用网络和保荐人优势，提高投行业务收入和利润率充分利用网络和保荐人优势，提高投行业务收入和利润率未来可能的发展方向未来可能的发展方向关键考核指标关键考核指标 战略项目收

44、入占比战略项目收入占比 战略项目数量增长率战略项目数量增长率 投行利润率的提升投行利润率的提升 获取战略客户资源的渠道建立获取战略客户资源的渠道建立 投行业务排名投行业务排名 投行项目周期投行项目周期 平均项目利润率的提升平均项目利润率的提升 项目人均利润项目人均利润 中小项目承销排名中小项目承销排名需要提升的相关需要提升的相关能力能力 同一客户的重复购买率同一客户的重复购买率 各投行业务线之间的交叉销售率各投行业务线之间的交叉销售率 向其他业务部门推介的潜在客户数量及收入向其他业务部门推介的潜在客户数量及收入 部门协作满意度部门协作满意度 大客户开发能力大客户开发能力 大型项目的管理驾驭能力

45、大型项目的管理驾驭能力 政府关系维护能力政府关系维护能力 项目精细化管理能力项目精细化管理能力 价值客户开发能力价值客户开发能力 客户服务能力客户服务能力 产品研发能力产品研发能力 跨业务线协同能力跨业务线协同能力 跨部门合作能力跨部门合作能力以投资银行业务为例：以投资银行业务为例：23目录目录中国证券行业业务发展及人力资源管理趋势如何在变动不居的环境下进行组织绩效管理如何构建业务条线的绩效管理如何量化职能条线的绩效管理如何进行有效的员工绩效管理翰威特证券行业成功案例分享中国证券行业业务发展及人力资源管理趋势如何在变动不居的环境下进行组织绩效管理如何构建业务条线的绩效管理如何量化职能条线的绩效

46、管理如何进行有效的员工绩效管理翰威特证券行业成功案例分享24职能部门的指标体系职能部门的指标体系承接公司年度重点工作，系统构建从部门到员工的绩效指标体系承接公司年度重点工作，系统构建从部门到员工的绩效指标体系09年公司重点工作项目个人绩效和发展计划PDP部门部门部门部门公司公司公司公司员工员工员工员工组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效监控和指导部门职责部门目标和策略部门年度绩效卡能力发展需求岗位职责部门09年目标责任书部门年度工作规划部门第三季度绩效卡25证券行业绩效管理工具证券行业绩效管理工具OGSM，特别适合在职能部门使用，以代替僵化的，特别适合在职能部门使用，以代替僵化的BSC在职能部门的

47、应用在职能部门的应用?OGSM是一种便于纵向分解，特别是公司战略向职能目标公司战略向职能目标分解的战略绩效管理方法之一?OGSM与平衡计分卡一样都是从组织战略出发进行策略分解的战略绩效管理的方法?比如：承销业务市场排名名列前8位?比如：在原有基础上，进一步提升承销业务的市场排名?比如：提升公司投行业务在市场的地位，成为行业领军企业?比如：组织开展证券承销与保荐、财务顾问等各项投资银行业务，利用自身专业技能为客户提供融资或财务顾问服务，实现公司经营绩效目标举例举例绩效指标行动措施目标目的与定位针对不同类型的目标，用不同的方式制定行动措施?直接负责类：直接负责类：此类行动措施直接等于公司重点工作?

48、间接负责类：间接负责类：思考本部门采取哪些措施实现如何?重要部门职责：重要部门职责：针对重要的职责，采取相应的行动措施Strategy来源于09年公司重点工作项目和部门职责，它分为三类：?直接负责直接负责的公司重点工作?间接负责间接负责的公司重点工作?以上未提及，但却非常重要的部门职责部门职责GoalMeasureObjectivesOGSM?梳理和描述部门在公司存在的意义，以及贡献价值定位?它包括关键绩效指标KPI、指标说明、指标来源、计算公式或方法内容描述内容描述26职能部门如何承接公司战略职能部门如何承接公司战略市场部市场部接受教育的时间加强职业教育人才培养核心人才保留率培养核心人才确保

49、专门人力播放内容的充实程度（职员满意度调查）通过播放市场情况提供有用的投资情报加强调查力量对新业务的反应度积极促进新业务加强商品企划对情报的反应程度通过舆论提高企业形象广告认知度树立有效率的广告战略提升公司品牌目标达成率提高预算管理效率提高生产率营销计划实现程度树立营销计划利益扩大化权重权重成果指标成果指标KPI（市场部（市场部Mesure）市场部策（市场部市场部策（市场部Stretegy）公司战略举措（市场部公司战略举措（市场部Goal）27职能部门绩效指标如何量化职能部门绩效指标如何量化IT部门部门KPI（Objective：成为业务发展的驱动器）：成为业务发展的驱动器）10职员每人平均培

50、训时间增强IT人才能力培养人才5职务制度实行率/满意度实行IT专业序列晋升机制确保专业人才5绩效检查及反馈会议的次数目标管理(MBO)中心的管理文化搞活组织25停工率稳定的系统运营稳定营运20开发期限遵守率对各事业部门要求的适时支援构建营业支援系统15内部客户满意度指数+外部客户的HTS满意度指数增加客户服务提高客户满意度10Stockpia评价结果提高YF+产品套装客户认知度提高企业形象10节减达标率节减IT运营费用提高生产率权重权重Measure 成绩指标（成绩指标（KPI）Strategy 战略举措战略举措Goal部门目标部门目标28前中后台的绩效考核结果如何与激励相连接前中后台的绩效考