严正-如何构建企业培训体系.pdf

《严正-如何构建企业培训体系.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《严正-如何构建企业培训体系.pdf（120页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何构建企业培训体系 如何构建企业培训体系 讲师：严正 讲师：严正 2008年年11月 北京月 北京目录目录Page2Page21.1.企业培训体系建设与经营绩效的关系企业培训体系建设与经营绩效的关系企业培训体系建设与经营绩效的关系企业培训体系建设与经营绩效的关系2.基于胜任素质的培训需求评估3.基于胜任素质的课程体系开发4.培训师的培养与选择5.培训的转化与评估2.基于胜任素质的培训需求评估3.基于胜任素质的课程体系开发4.培训师的培养与选择5.培训的转化与评估6.6.企业培训的发展趋势企业培训的发展趋势Page3Page4显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并

2、购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献。显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献。摘自-摘自-第十一章人的企业第十二章再造克劳顿维尔，再造GE第十一章人的企业第十二章再造克劳顿维尔，再造GE杰克韦尔奇自传杰克韦尔奇自传再造克罗顿维尔，再造再造克罗顿维尔，再造GE?我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分?如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。”?“我希望它能集中于领导人

3、才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”Page5再造克罗顿维尔，再造再造克罗顿维尔，再造GE?我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分?克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）为中层经理开设的企业管理课程（BMC）为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。?毫无疑问，这些课程为GE产生了成千上万的卓越的领导者。使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。Page6基于胜任素质的人才发展全面解决方案CAD模式基于胜任素质的人才发展全面解决方案

4、CAD模式Page7Competency素质建模Competency素质建模Assessment 人才评价Assessment 人才评价Development 人才发展Development 人才发展培训工作相关重要性调查培训工作相关重要性调查哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论Page8培训后培训中培训前主管讲师学员基于胜任素质的培训体系建设基于胜任素质的培训体系建设Page9需求分析课程开发课程开发讲师培养讲师培养培训实施评估培训实施评估培训转化课程开发与实施?国内企业培训的先行实践，过于看重讲师的精彩讲授与风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，也不够重视培训需求的精准寻找，或者说

5、在这方面缺少有效的方法。?在培训后环节的管理上，只是着力于培训评估工作的改善，不够重视培训成果的转化，以致于受训学员未能学以致用，这样，企业培训的投入与产出不成正比，培训的投资回报与边际效益不是很高。基于胜任素质的培训体系建设基于胜任素质的培训体系建设?从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；?根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；?结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转

6、化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。Page10需求分析课程开发课程开发讲师培养讲师培养培训实施评估培训实施评估培训转化课程开发与实施建立与企业战略一致的培训、发展体系建立与企业战略一致的培训、发展体系?在企业内部建立培训发展体系需要关注三大内容?能力模型和评估标准及工具，作为培训和发展需求分析的基础，使所有培训和发展的投入围绕需要提升的能力。?培训发展的流程和工具包，课程开发体系，人力资源内部培训师，关键职位序列培训师，导师的培养。?企业培训转化体系，主管的职责，员工的职责。“1+2”培训发展体系“1+2”培训发展体系 主管的职责 员工的职责 企业培训

7、转化体系能力提升 建立领导力模型 建立关键职位序列 能力模型 建立领导力测评工 具 建立职位序列能力 测评工具能力模型和测评工具 培训流程体系 课程开发体系 内部培训师管理 外部机构与师资管 理培训体系和导师体系培训转化管理Page11目录目录Page12Page121.1.企业培训体系建设与经营绩效的关系企业培训体系建设与经营绩效的关系企业培训体系建设与经营绩效的关系企业培训体系建设与经营绩效的关系2.2.基于胜任素质的培训需求评估基于胜任素质的培训需求评估基于胜任素质的培训需求评估基于胜任素质的培训需求评估3.基于胜任素质的课程体系开发4.培训师的培养与选择5.培训的转化与评估3.基于胜任

8、素质的课程体系开发4.培训师的培养与选择5.培训的转化与评估6.6.企业培训的发展趋势企业培训的发展趋势Page13构建胜任素质模型，精准定位培训需求构建胜任素质模型，精准定位培训需求根据绩效评价结 果，找出素质差 距，识别培训需 求基于岗位任务的 要求，明确岗位 与职能系列胜任 素质的要求培训需求根据企业发展与企 业人才梯队建设计 划，识别企业未来 的培训需求梳理企业战略与企业 文化，明确核心胜任 素质及领导者胜任素 质的培训需求Page14核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质。因

9、此企业所有的组织活动都围绕着企业的文化、核心价值观运行，这样其胜任素质模型才会有效。核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质。因此企业所有的组织活动都围绕着企业的文化、核心价值观运行，这样其胜任素质模型才会有效。人员胜任素质人员胜任素质人员胜任素质人员胜任素质岗位职能岗位职能岗位职能岗位职能n n n n管理者胜任素质管理者胜任素质管理者胜任素质管理者胜任素质岗位职能胜任素质岗位职能胜任素质岗位职能胜任素质岗位职能胜任素质核心胜任素质核心胜任素质核心胜任素质核心胜任素质岗位职能岗位职能岗

10、位职能岗位职能1 1 1 1岗位职能岗位职能岗位职能岗位职能2 2 2 2 公司文化公司文化公司文化公司文化公司文化公司文化高层高层高层高层基层基层基层基层 核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标企业成长阶段企业成长阶段企业成企业成企业成企业成长阶段长阶段长阶段长阶段行业特质行业特质行业特质行业特质行业特质行业特质公司战略公司战略公司战略公司战略公司战略公司战略公司文化公司文化公司文化公司文化公司文化公司文化公司战略公司战略公司战略公司战略公司战略公司战略价值观价值观价值观价值观企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业核心价

11、值观出发，考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建模要求企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业核心价值观出发，考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建模要求企业资源与环境调查企业资源与环境调查建模工作流程建模工作流程调校、验证调校、验证其他相关程序其他相关程序文化梳理文化梳理（企业共有价值 观、使命等）行业标杆行业标杆研究研究收集行业资 料，明晰企 业发展所处 的阶段导入素质建模战略澄清战略澄清（行业研究，企 业成长阶段）战略澄清战略澄清行业研究与调查企业成长阶段分析企业所处的内外部环境分析战略进一步梳理明晰，明确目标企业文

12、化梳理企业文化梳理根据访谈进行企业文化梳理企业文化问卷调研寻找核心价值观与文化素质要项行业标杆研究行业标杆研究行业标杆对照分析行业成长要素分析行业发展动态进一步梳理明晰战略模式价值创造模式匹配性分析战略模式价值创造模式匹配性分析Page16 典型企业典型企业：Adidas阿迪达斯、IBM、iPhone 文化:文化:自由的文化，强调运作的自治和员工的独 立，大力支持创造 人员能力要求:人员能力要求:不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性 典型企业典型企业：宝洁、西南航空、安利 文化:文化:文化深入人心、具有灵活性、强调对客 户和员工的回应、选择合适

13、的人才、社会化以 及决策下放 人员能力要求:人员能力要求:建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励 典型企业典型企业：UPS、欧尚、沃尔玛 文化:文化:严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序 人员能力要求:人员能力要求:程序控制、持续改进、团队 协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效 典型企业典型企业：思科、联想、GE 文化:文化:文化多元化、以人为本，强调平等、强调合作与沟通、建立 共同的价值观 人员能力要求:人员能力要求:文化整合、团队 合作、全盘考虑、统筹人力、注重 细节产品领先型产品领先型客户导向型客户导向型高效运作型高效运作型并购整合型并

14、购整合型战略模式战略模式客户亲密型需要关注的能力客户亲密型需要关注的能力客户关系密切型客户关系密切型对公司的能力要求对公司的能力要求对人员的 能力的要 求对人员的 能力的要 求业务要求创造价值 的方式：业务要求创造价值 的方式：视每位客户均为独特的客户客户需要卓越的服务强调全面的客户解决方案(即使需要和他人结成 联盟，由他人提供部分服务)发展长期客户关系客户获得多渠道获得客户与客户建立深层的关系通过 客户服务建立长久关系，客户细 分，由总分行之间的不同层级的 客户分级管理和联动销售根据客户不同需求设计产品与 服务能够根据客户需求提供产 品组合,(即使需要和他人结成联 盟，由他人提供部分服务)帮

15、助客户经营自己的企业能 够提供帮助客户的行业信息，提 供增值服务信息整合，信息分享平台客 户信息由接触客户的最前端向后 端传递和整合的能力系统整合前台各个服务系统 之间的整合使提高客户服务效率 和明晰客户总体收益率品牌管理服务、合作关系品牌基本胜任素 质客户细分发展客户 关系客户需求 分析快速形成 针对性的解 决方案客户沟通迅速了解 企业运作和 组织核心胜任素 质积极主动团队合作客户导向关键流程 环节：关键流程 环节：明确客户需求发展解决方案提供服务客户关系管理品牌管理信息技术:信息技术:以客户需求为导向能够提供全面的客户信息，客户管理信息系统（CRM）强大的定价能力强大的服务客户化能力，即能

16、够根据客户需求提 供独特的服务知识管理 和共享：知识管理 和共享：鼓励信息分享，了解客户及客户需要，确保直接 接触客户的人员具备充足的知识，并能与客户分 享知识管理风 格：管理风 格：强调由上至下的集中管理高效运作型需要关注的能力高效运作型需要关注的能力高效运作型高效运作型对公司的能力要求对公司的能力要求对人员的能力 的要求对人员的能力 的要求业务要求业务要求创造价值方式：创造价值方式：谋求成本领先的优势，能够在某一 特定领域内进行差异化经营，通过利 用既有的标准化技术流程获得低成本集中化、垂直整合，规范化程序、功能划分以长期规划为执行依据效率效率流程效率授信流程、授信系统对 市场的快速应答，

17、前瞻 性行业分析，授信系统 的专业性标准化产品流程,规模效 应和服务运作效率组织效率-灵活的机制，组 织扁平化成本效率-成本分析和管理信息技术效率-高效的支持 服务递交的信息技术工作效率-快速执行风险管理风险管理风险发现和评估，内控防范垂直风险管理体系质量管理质量管理产品标准化和服务水准品牌管理品牌管理质量、时间品牌基本胜任素质财务和运作知识流程、效率管理风险评估和发现能力行业分析和行业信息的应用标准化产品管理服务水准核心胜任素质持续改进团队协作注重质量注重细节注重实效关键流程环节：关键流程环节：管理客户需求（过分多样化和客户 化将导致运营效率降低）渠道和供应链管理风险管理品牌管理信息技术:信

18、息技术:注重过程流水线自动化无停工支持快速的服务递交知识管理和共 享：知识管理和共 享：积累标准化流程知识管理风格：管理风格：强调由上至下集中管理企业成长的四个阶段企业成长的四个阶段?创业阶段创业阶段?扩张阶段扩张阶段?规范化阶段规范化阶段?巩固阶段巩固阶段Page19企业成长阵痛的原因企业成长阵痛的原因时间组 织 规 模 和 发 展 水 平基础架构收入组织发展缺口=成长阵痛Page20企业发展阶段和战略是领导者胜任素质选择的最重要的基础企业发展阶段和战略是领导者胜任素质选择的最重要的基础业务要素企业生命周期业务要素企业生命周期创业阶段扩张阶段创业阶段扩张阶段规范化阶段巩固阶段成熟阶段衰退阶段

19、规范化阶段巩固阶段成熟阶段衰退阶段 风险 利润率 市场份额 创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无 管理人员风格管理人员风格 胜任素质胜任素质企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实企业家和重要 经理人敬业,团队合作,管理技能,专业技能职业经理人创新,管理技能,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能 Basic salaryBasic salary Variable compens.Variable compens.Fringe benefitsFringe be

20、nefitsAverage高低高Avera企业家和 ge高高高AverageAverage低高高低高Average高Average人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员胜任素质人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员胜任素质Compensation factorsCompensation strategyCompensation factorsCompensation strategy企业发展阶段与人员胜任素质要求企业发展阶段与人员胜任素质要求Page21和邦咨询版权所有Page22领导素质模型的四部分领导素质模型的四部分和邦咨询版权所有Page23明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；

21、取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设Page24战略远见和市场意识组织和计划过程控制和流程管理实施和解决问题效果和效率管理事务 管理团队管理人员 管理自己管理事务 管理团队管理人员 管理自己团队合作冲突管理绩效管理选任人才激励员工工作能力的培训与发展员工情境领导职业生涯管理自我控制分析与判断时间管理情绪管理Philips的领导力模型的领导力模型Page25?确定取

22、得卓越成就的方向?关注市场?寻求更好的方式?激发员工对公司的承诺?关注市场对员工的高绩效要求?激发员工对公司的承诺关注任务关注人关注任务关注人团队领导人需要的能力团队领导人需要的能力Page26?管理事务战略远见和商务意识组织和计划过程控制实施和解决问题效果和效率战略远见和商务意识组织和计划过程控制实施和解决问题效果和效率?管理人员选任人才激励工作能力的培训与发展职业生涯管理选任人才激励工作能力的培训与发展职业生涯管理?管理团队团队合作冲突管理绩效管理团队合作冲突管理绩效管理?管理自己决策自我控制分析与判断时间管理情绪管理决策自我控制分析与判断时间管理情绪管理?原则（依据ISO10015即企业

23、战略确定）?选准母本，找准差距?干什么学什么，需什么补什么?急用先学?要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）?管理人员培训每年培训不少于100小时?操作人员每年不少于40小时?培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行培训的目标 必须与企业 的发展目标 相结合。培训必须与 市场效果相 挂钩。基 本 原 则基 本 原 则海尔培训原则与要求海尔培训原则与要求Page27企业战略是方向企业战略是方向Page28人力资源开发要随时适应企业战略创新需要人力资源开发要随时适应企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员

24、SBU负债经营SST市场链围绕企业战略，确定培训需求围绕企业战略，确定培训需求丹尼森企业文化模型：提升绩效的丹尼森企业文化模型：提升绩效的DNAPage29联想的核心价值观联想的核心价值观灵活自主外 部 发 展内 部 运 营灵活自主外 部 发 展内 部 运 营创新导向目标导向规则导向支持导向服务客户精准求实诚信共享服务客户精准求实诚信共享创业文化服务文化亲情文化严格文化创业创新创业创新联想文化螺旋发展模型联想文化螺旋发展模型Page30构建胜任素质模型，精准定位培训需求构建胜任素质模型，精准定位培训需求Page31根据绩效评价结 果，找出素质差 距，识别培训需 求基于岗位任务的 要求，明确岗位

25、 与职能系列胜任 素质的要求培训需求根据企业发展与企 业人才梯队建设计 划，识别企业未来 的培训需求梳理企业战略与企业 文化，明确核心胜任 素质及领导者胜任素 质的培训需求按照管理层面与岗位职能建立用人标准（胜任素质模型）按照管理层面与岗位职能建立用人标准（胜任素质模型）Page32管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层胜任素质模型的重点表现形式是行为描述胜任素质模型的重点表现形式是行为描述Page33知识技能知识技能行为习惯行为习惯个人特质/性格特 征动力/动机/价值观个人特质/性格特 征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改

26、进，但难以预测高绩效（尤其是对 管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为 习惯反映，与高绩效有一定的 联系可以观察，通过有效方法可以评 估判断，可以引导发展，与高绩 效高度正相关素质模型的 重点表现形 式素质模型的 重点表现形 式胜任模型表现形式胜任模型表现形式知识 会计,市场 营销，工程技能 机械操作,制定预算,制作文本 文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情 心,冒风险,团队合 作性格特征 诚实，遵守道德,自信,自 我调整胜任素质包含的内容胜任素质包含的内容Page34岗位胜任素质岗位胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题

27、 团队合作 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认知 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法专业胜任素质管理胜任素质心理胜任素质职业化胜任素质素质建模工作流程。统合综效进行材料分析，选取样本并进行BEI访谈，设计标准的 问卷，通过专家主题讨论并进行材料分析汇总，为素质编码及建模做准备，最终形成 初步的素质模型素质建模工作流程。统合综效进行材料分析，选取样本并进行BEI访谈，设计标准的 问卷，通过专家主题讨论并进行材料分析汇总，为素质编码及建模做准备，最终形成 初步的素质模型Page35企业资源与环境调查企业资源与环境调查建模工作流程建模工作流程调校、验证其他相关程序调校、

28、验证其他相关程序岗位职责梳理岗位职责梳理样本选择样本选择样本分析样本分析编码构建编码构建量化权重量化权重BEI 行为事件法问卷调查专家委员会全方位评价（以BEI技术为中心）通过排序，量化 可转移权重，使 建模更加有效效标编码定义行为描述等级评定岗位职责梳理岗位职责梳理根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析部门职责梳理核心岗位职责梳理样本选择样本选择根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本样本分析样本分析对样本员工进行行为事件面试（BEI）进行问卷调查，利用专家委员会进行修正编码构建编码构建利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建整理原始材料，进行素质项编码进行行为特

29、征定义，沟通制定初稿量化权重量化权重对编码结果进行权重分析进行可转移量化指标分析胜任素质模型结构胜任素质模型结构?胜任素质模型的结构分为四个层次：?第一层次：胜任素质（辞条名称）?第二层次：胜任素质（定义描述）?第三层次：关键行为指标（对胜任素质的衡量指标项）?第四层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）Page36胜任素质模型举例胜任素质模型举例?（第一层次：包含10项胜任素质）?信守职业道德?战略性思考?抓住机会?倡导和领导变革?将战略转变为实际成果?激发共同目标?说服和影响力?建立伙伴关系

30、?鼓励公开交流思想和知识?持续学习Page37胜任素质举例鼓励公开交流思想和知识胜任素质举例鼓励公开交流思想和知识?定义：（第一层次）定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地 表达自己的观点。?关键行为指标：（第二层次）关键行为指标：（第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩?经常向员工或其同事征求意见并分享信息?鼓励他人发表不同的甚至反对的观点?运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点?积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进?能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极

31、的和批评性的反馈意见Page38胜任素质模型举例（续）胜任素质模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）有效性评分标准：（第三层次）?优秀?在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。?能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。?良好良好?建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、

32、员工扩大会议等）?经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）?需要改进需要改进?独自处理信息并作出决策独自处理信息并作出决策?对于负面信息或信息提供者进行攻击对于负面信息或信息提供者进行攻击?Page39某企业高管人员胜任素质模型举例：某企业高管人员胜任素质模型举例：定义：定义：建立愿景目标的能力；使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力 关键行为：关键行为：低效的行为表现 高效的行为表现 低效的行为表现 高效的行为表现?沉醉于解决事务性问题?只是发号施

33、令，不参与关键任务的执行或不重视任务执行中的关键细节?只建立员工对个人的信任崇拜而不是重视培养员工对组织的信任?只任用自己能控制的人?不能向团队有效沟通公司的愿景和战略目标?一言堂，听不得他人意见?对于既定的战略遇到偶然、暂时的干扰就轻易放弃或改变方向?以批评代替有效沟通?政策制定缺乏连贯性，变来变去?身体力行公司所宣扬的原则和精神 体力行公司所宣扬的原则和精神?建立挑战性的愿景并确保团队的理解和认同 建立挑战性的愿景并确保团队的理解和认同?保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队?培养员工对于公司事业的使命感、自豪感 培养员工对于公司事业的使命感、自豪

34、感?将公司的战略转化成可执行的行动计划 将公司的战略转化成可执行的行动计划?将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中?积极寻找、整合、分享内部及外部资源?利用 80/20 原则，集中精力做最重要的事 利用 80/20 原则，集中精力做最重要的事?为实现目标敢于承担经过分析的风险?提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格?敢于任用不同于自己或强于自己的人 敢于任用不同于自己或强于自己的人?主动创造组织内人员背景、风格的多样性 主动创造组织内人员背景、风格的多样性?遇到困难时着重于可能性而不是局限性 领导能力领导能力Page40关键岗位技能制定方法关键岗位技能制定方法?分析关键岗位胜任素质和要求?

35、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素?制作知识、技能要素汇总表?明确关键岗位知识能力要求的等级与标准?评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点?根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点Page41胜任素质层次划分基本原则胜任素质层次划分基本原则1学习阶段通过按指令做 事而贡献1学习阶段通过按指令做 事而贡献2应用阶段通过自己能独 立工作而作出 贡献2应用阶段通过自己能独 立工作而作出 贡献3扩展阶段通过自己技术 专长而作出贡 献3扩展阶段通过自己技术 专长而作出贡 献4指导阶段通过他人而作 出贡献4指导阶段通过他人而作 出贡献5领导创新阶段通过战略远见 而作出贡献5领

36、导创新阶段通过战略远见 而作出贡献一般需要2-3年相关经验Page42胜任素质层级胜任素质层级Page43学习阶段学习阶段?学习本岗位工作所需的知识和技能?具有基本的技术和胜任素质?积极学习相关的专业经验和知识?具有独立完成工作所需的知识和技能?开始发展相关领域的知识应用阶段应用阶段?具有独立完成工作所需的知识和技能?能够为他人提供一些专业支持?跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识扩展阶段扩展阶段领导创新阶段领导创新阶段?可根据专业判断制订战略?推动专业水平的发展?专业水准为同行认可指导他人阶段指导他人阶段?具有深度与广度相结合的专业知识和技能?具有创新思想和方法?作为资源为他人提供有效的指

37、导?为他人提供业务增长的机会员工潜力识别：胜任素质评估与发展员工潜力识别：胜任素质评估与发展Page44领导力管理力专业序列胜任素质全员核心胜任素质领导力管理力专业序列胜任素质全员核心胜任素质了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位员工潜力识别：专业序列胜任素质员工潜力识别：专业序列胜任素质Page45联想全员核心胜任素质联想全员核心胜任素质客户销售序列客户销售序列IT管理咨询序列IT管理咨询序列该序列通用能力该序列通用能力渠道销售序列渠道销售序列客户关 系 管理 能 力项目 管 理 能 力信 息技 术 能 力业务 流 程分析 应

38、用能 力该序列通用能力该序列通用能力市场信 息分析 能 力产品知 识技术 能 力渠 道规 划 建 设 能 力渠 道 管 理 支持 能 力该序列通用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理能力销售业务管理能力营 销策 划实 施 能 力每 年 一 次 的 胜 任 素 质 评 估每 年 一 次 的 胜 任 素 质 评 估员工潜力识别：管理序列能力体系员工潜力识别：管理序列能力体系干部能力模型干部能力模型干部能力模型干部能力模型被评者被评者被评者被评者上级上级上级上级上级上级同事同事同事同事同事同事下级下级下级下级下级下级360360360360度评估方式度评估方式度评估方式度评

39、估方式本人本人本人本人本人本人Page46学习平台领导力培训学习平台领导力培训Page47模块能力要求培训课程项目与拟学时高层中层基层领导能力战略思维变革管理L01-战略规划与管理（8H）?L02-组织绩效管理-平衡计分卡（16H）?L03-变革管理（16H）?L04-企业文化建设（8H）?L05-学习型组织-第五项修炼（16H）?管理能力目标管理员工辅导团队协作团队建设与 激励M01-MAL一线经理培训（16H）?M02-联想组织管理模式（2H）?M03-目标与计划制定（8H）?M04-非HR的人力资源战略（4H）?M05-教练式辅导（Coaching）（16H）?M06-情境领导（16H）

40、?M07-管理案例跟进辅导（8H）?M08-团队建设与管理（8H）?学习平台领导力培训学习平台领导力培训Page48模块能力要求培训课程项目与拟学时高层中层基层思维与解决 问题学习创新系统思考沟通与影响力客户意识经营敏感M01-六顶思考帽（16H）?M02-问题分析与解决（16H）?M03-有效的管理沟通（8H）?M04-管理者非权威影响力（8H）?M05-高效会议主持（8H）?M06-高级商务礼仪（4H）?M07-商务演讲技巧（16H）?M08-全面客户服务（16H）?M09-企业经营决策沙盘模拟（16H）?M10-非财务的财务管理（16H）?个人品质与 态度诚信正直积极进取自我认知M11-

41、Seven Habits（24H）?学习平台学习平台Page49培训项目名称课程性质时间培训项目名称课程性质时间报到培训 必修报到当天新员工网上培训 必修到岗后2周内集团入职培训 必修到岗后2个半月内通用技能培训 选修每年专业技能培训 选修每年新任经理培训 必修任职后2个半月内处级经理培训 选修每年中高层干部培训 选修每年胜任素质辞典及课程体系开发（华立胜任素质辞典及课程体系开发（华立05-06年度）年度）Page50卓越领导者胜任素质训练优秀管理者胜任素质训练职业化员工胜任素质训练销售经理胜任素质训练课程市场经理胜任素质训练课程人力资源经理胜任素质训练课程客服经理胜任素质训练课程财务经理胜任

42、素质训练课程研发经理胜任素质训练课程生产主管胜任素质训练课程采购经理胜任素质训练课程行政经理胜任素质训练课程其他6A行动学习培训落地模式专业胜任素质训练系列课程对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企 业确定每个员工的培训需求对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企 业确定每个员工的培训需求Page51职位要求胜任能力描述 员工目前胜任能 力描述创新领导力团队合作1 12 23 34 45 56 6培训计划以胜任 能力模型为基础依据员工胜任能力 差距分析确定具体 所需培训提供的培 训员工培训计划提供的培 训员工培训计划1 12 23 34 45 56 6Page52姓名:X

43、 部门/岗位:Y事业部技术总监 在岗时间:1 年 年龄:35优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点?能坚持原则维护公司的利益?能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力?专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题?能注意主动征求不同人的反馈意见?能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节?能言行一致，以身作则，用行为沟通?能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）?重视国内外领先知识和人才引进?要更善于从整体来看问题，提高全局观?对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然?工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部

44、分?应创造更多条件让员工发展专业技能?要更敢于建立有挑战性的工作目标?思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路?需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等?总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+?1.个人胜任能力?具备企业中高层管理人

45、员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象?4.培训建议?人际沟通技巧?有效团队；团队沟通?全面管理知识（如MBA）?3.岗位轮换/提升/继任建议?个人短期职业兴趣：技术管理个人短期职业兴趣：技术管理?个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销?拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年?2.职业等级及薪酬建议?建议职业等级为：10级建议职业等级为：10级?建议基本工资区间为：建议基本工资区间为：?10级较高10级较高胜任

46、，通过努力 可以进一步发展不胜任胜任并有 潜力提升基本胜任但没 有潜力提升不适合现 岗？胜任素质包含的内容胜任素质包含的内容Page53岗位胜任素质岗位胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认知 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法专业胜任素质管理胜任素质心理胜任素质职业化胜任素质1）专业胜任素质的内容与评价方式）专业胜任素质的内容与评价方式Page54?专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求内容内容评价方式评价方式专业知识和技 能从事某项工作必须具备的

47、基础 知识和专业知识，例如：财务 知识，人力资源知识，IT知识，工程知识等知识考试专业经验在该领域工作的时间、工作过 程个人社会履 历绩效要求在该领域工作中所取得的工作 成就或在本领域的知名度等组织的认同社会的认同2）心理胜任素质的内容与评价方式）心理胜任素质的内容与评价方式Page55?心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行为风格、自我认知等部分。内容及举例内容及举例评价方式评价方式个性个性是指一个人的思想、情感及 行为的统合，如固执、外向等。加州性格问卷（CPI）16项性格测试（16PF）动机决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别 人、让别人喜欢

48、自己等）社会愿望量表动机类型测验行为风格一个人在工作生活中经常表现的 行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）MBTI行为风格测试工作风格测试（FiroB）自我认知对自己身份的认识或知觉（如将 自己视为权威或教练）箱式投射测验箱（KENNO）3）工作能力的内容与评价方式）工作能力的内容与评价方式Page56?工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。团队领导能力?远景领导?建立高绩效团队?沟通和信息共享举例举例：某集团通用管理胜任素质模型个人领导能力?建立稳固的商业关系?培养人才?结果导向战略领导能力?战略性的思考和行动?商业

49、敏感性?合理、高影响力的决策评价方式评价方式角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈4）职业操守素质的内容与评价方式）职业操守素质的内容与评价方式Page57问卷评估问卷评估可以是行为问卷可以是情景问卷被评估人被评估人直线上级同事同级直接下级间接下级直线上级同事同级直接下级间接下级员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑Page58所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功 能及运作)个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市

50、场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信 息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识 计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）Page59所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实 施)财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决