如何选人.ppt

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1、目标选材面试的革命 张晓彤第一步第一步 组织整个选材组织整个选材过程过程第二步第二步 确定胜任某工确定胜任某工作岗位所需的预期作岗位所需的预期业绩业绩第三步第三步 准备面试问题准备面试问题与回答与回答第四步第四步 通过行为面试法通过行为面试法预测应聘者是否具备预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力达到预期业绩的能力第五步第五步 运用测评中心为运用测评中心为选材把关选材把关第六步第六步 准确地评估准确地评估引言：你相信这些案例吗？信不信由你n一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员n一个学生可以被老师骂死n一只苍蝇可以打败一个世界冠军n选杨利伟比我们在企业里选才容易得多n最后的问题给您：超级女声中选

2、一个做你的员工，你会选一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员-华盛顿邮报报道老师老师“骂死学生骂死学生”被判刑被判刑1年年重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起

3、上诉。一个学生可以被老师骂死一只苍蝇可以打败一个世界冠军选杨利伟比我们在企业里选才容易得多让我们总结一下n一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员n一个学生可以被老师骂死n一只苍蝇可以打败一个世界冠军n选杨利伟比我们在企业里选才容易得多最后的问题-先留个悬念吧超级女声中选一个做你的员工，你会选智商智商IQ(IQ(I Intelligence ntelligence QQuotientuotient）情商情商EQ(EQ(E Emotional motional QQuotient)uotient)逆商逆商AQ(AQ(A Adversity dversity QQuotientuotient)茫盲忙

4、谁有过我这种苦难经历n来了招聘需求，挽起袖子就冲进人才市场摆个摊儿收简历n好不容易招到了，临报到人家告诉你不来了，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来n好不容易上班了，试用期又没通过，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来 您公司最不成功的招聘是哪次？解决由此产生的问题花了多长时间？这个错误决策导致的损失是多少？问自己三个简单的问题如果你舍不得花时间如果你舍不得花时间和精力来和精力来“招纳贤士招纳贤士”，你将来在管理上，你将来在管理上碰到的困难会花去你碰到的困难会花去你更多的时间！更多的时间！之后做什么？之前做什么？目标选材六步曲目标选材六步曲组织整个选材过程确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相

5、关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估运用测评中心为选材把关123456第一步第一步 组织整个选材过程组织整个选材过程1.1.制定制定HR HR 战略中的招聘战略战略中的招聘战略2.2.招聘面试中职责分清招聘面试中职责分清3.3.对主考官进行全方位培训对主考官进行全方位培训4.4.面试的种类挑选面试的种类挑选吸引战略吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本l相互为单纯利益交换关系投资战略投资战略l通过聘用数量较多的

6、员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是投资在这些企业中，你的招聘战略是什么？$Unsure不确定不确定Hesitant犹豫犹豫Successful成功成功Hopeless没救了没救了Drowning 溺水溺水Struggling挣扎挣扎企业企业目前目前状态状态人才的人才的5B 解决方案解决方案Buy 外购：招聘Build内建：培训和培养Bounce解雇：淘汰低绩效者Bind留才：留住关键人才Borrow外借：外籍人员、顾问老板：这老板：这HRHR是怎么搞的！是怎么搞的！2

7、，招聘面试中职责分清，招聘面试中职责分清中中层层经经理理：都都怪怪HRHR不不配配合合 HR 人力资源部冤枉啊！n规划招聘过程规划招聘过程n实施招聘过程实施招聘过程n评价招聘过程评价招聘过程n设计申请表格设计申请表格n参与面试参与面试n选择并实施心理测验选择并实施心理测验n背景调查背景调查n参与聘用决定参与聘用决定n给业务部门经理以适给业务部门经理以适当培训及咨询当培训及咨询HR职责n辨认招聘需要辨认招聘需要n向向HRHR传达招聘需要传达招聘需要n招聘会上参招聘会上参与向候与向候选人传达信息选人传达信息n确定所需的能力确定所需的能力n评估候选人评估候选人n做聘用决定做聘用决定业务部门经理职责共

8、享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门 职责分清达到共赢选选非人力资源经理的人力资源管理技巧留留用用育育3，对主考官进行全方位培训3，对主考官进行全方位培训定式（刻板印象）定式（刻板印象）相信介绍信（人）相信介绍信（人）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象n用职位空缺激励现有员工n实话实说n信息一致n保密事项n招聘误区的避免4 4，面试的种类挑选，面试的种类挑选第二步第二步 确定胜任某工作岗位确定胜任某工作岗位所需的所需的预期业绩预期业绩n预期业绩的三个组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质胜任素质Competen

9、cyn50年代初 由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩n麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质运动的开端n胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会会做，能做做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特

10、质当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/职位的要求职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。产生很大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求第三步第三步 准备与工作岗位相关的准备与工作岗位相关的面试问题与回答面试问题与回答n如何设定面试维度（scale）n导致无效面试提问的错误假设n无效面试提问避免方法如何设定每个职位的面试维度（scale）例：销售代表（大客户）（网通）维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力小案例：人力资源总监小案例：人力资源总监 n 公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由集团公司

11、控股。n今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而间接控制上市公司。n投资公司资产逾亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。n在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻集团的人力资源总监。在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：n年龄岁之间，硕士以上学历n五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监n熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规n熟悉中西文化，西方人力资源理论n富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力n年薪万以上这个人上班后半年内要完成什么目标？这个人上班后半年内要完成什么目标？人

12、力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？具体到公司(集团)战略制订，他要完成以下工作对公司（集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。他上班后遇到的最大障碍是？n招聘？n培训？n绩效设计？n人员整合？n新老文化整合？n从工作经历角度，这个工作职位要求他具有相当的金融证券投资背景，同时又要求他有确确实实中

13、、大型企业经营管理工作经历，他最好还要有政府与媒体的关系与网络，熟悉政府与媒体的思维运做模式、利益取向与特点，当然，他必须要有人力资源管理经验n从知识结构角度，要求复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；学历要求应不低于本科学历。n从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在岁以上为宜n从技能角度，他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交与沟通能力n从个性特点角度，他应该更偏外

14、向还是内向一些？第一步第一步 组织整个选组织整个选材过程材过程第二步第二步 确定胜任某确定胜任某工作岗位所需的预工作岗位所需的预期业绩期业绩第三步第三步 准备面试问准备面试问题与回答题与回答第四步第四步 通过行为面试法通过行为面试法预测应聘者是否具备预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力达到预期业绩的能力第五步第五步 运用测评中心为运用测评中心为选材把关选材把关第六步第六步 准确地评估准确地评估回顾一下上午的内容：目标选材六步曲引言：你相信这些案例吗？面试者自己错误假设导致如下问题的出炉n1“您有什么缺点？”-假设应聘者准确描述自己的能力n2“您的榜样是谁？”-假设提问并不需要明确的正确与错误的

15、回答n3“您是否有管理工人的经验？”-假设他的经验可以能够说明他的能力n4“你理想的工作是什么？”-假设员工只能在理想的工作条件下才能成功n5“为什么我们要聘用你？”-假设从应聘者推销自己的能力可以预测他们从事某项工作的能力避免无效提问的方法多问过去，少问将来-STAR行为面试法 6n双赢思维-维护候选人自尊.5n掌控面试速度4n好记性不如烂笔头面试笔记如何做.3n做个有效的倾听者2n身体语言告诉你的信息第四步第四步 通过行为面试法预测应聘通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力者是否具备达到预期业绩的能力1n如何问问题STAR行为面试法7n注意自己的非语言性的信号.过去的行为是未来

16、行为的最好预言Dr.Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）莫奈尔（精神病医生）这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？STARSTAR方法方法目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S Situationituationn引导n探寻n总结n直截了当n理论性的问行为表现问题的种类适应能力n在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，可以保持原有工作效力的适应性，在优

17、先级改变在优先级改变的情况下接受计划的意愿。的情况下接受计划的意愿。n在信息不确定或快速变化时进行管理n容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇n能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式n根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应n沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你

18、换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？商业道德/诚信n在整个供应链中有能力并愿意以诚实在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进行的、道德的方式利用商业机遇和进行商业运作商业运作n给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、合理的方式完成他/她的承诺。n重视所有参与他/她工作的人员的需要。n在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准。n是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。商业道德/诚信1.每一个人有时候会不得

19、不屈从或打破规则。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。2.有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？3.你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？4.你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？5.是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语？你的反应是什么？2，候选人在夸大？还是根本在撒谎？-身体语言告诉你的信息n说谎所引起的生理参量异常变化主要有：n呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息；n脉搏

20、加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红；n皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；n眼睛瞳孔放大；n胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥；n肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。n这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%n说出的话说出的话（内容）（内容）7%-7%-STAR STAR 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音

21、的吸引力声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看看人人不不走走眼眼的的关关键键美国杰出的神经生理学家斯佩里斯佩里通过对裂脑人的大量实验得出结论。斯佩里这一研究荣获1981年度诺贝尔生理医学奖 n左脑n语言、n概念、n数字、n分析、n逻辑推理 n右脑n音乐、n绘画、n空间几何、n想象、n综合 3，倾听时全神贯注倾听倾听是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！n“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间的表现很不同。我的诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景和沟通方式。这样一来，我就可以以客户的情

22、绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。”n“我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对我来说，一个好的有组织的系统是我做事的关键。”倾听陷井n打断谈话n显得太忙n只挑想听的听n忽略非语言性信号n只看细节、事实，忽略整个全景n“处理”信息不当n在面试计划上直接做记录n让候选人知道你在做记录，但看不到写什么n如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完n不要犹豫不定，左涂右改n面试后在下一位进来前整理记录n可用缩写以保证速度n切不可当场下结论4，做

23、完整的关于行为表现的记录5，掌握面试速度n当候选人：n谈得太多？n过于犹豫不决？您的高见？维护维护自尊自尊称赞称赞重新导入正轨重新导入正轨事先建立的事先建立的良好关系良好关系同理心同理心事后建立的事后建立的良好关系良好关系6，维护候选人的自尊7，意识到你的非语言信号的暗示第五步 运用测评中心提升选拔成功率n测评/发展中心 0.66n工作模拟0.54n测试0.53n问卷0.39n个人资料/简历 0.38n推荐0.23n面谈0.19-Smith 1988Tools used 使用的工具nInterviews(behavioral)Interviews(behavioral)行为面谈行为面谈nRes

24、umes and references Resumes and references 简历及推荐简历及推荐nGroup interviews/discussions Group interviews/discussions 群体面谈群体面谈/讨论讨论nPsychometric tests(aptitude tests,personality Psychometric tests(aptitude tests,personality questionnaires,motivational tools)questionnaires,motivational tools)心理测试心理测试 （性（性向

25、测试，人格问卷，动机工具）向测试，人格问卷，动机工具）nJob simulations(in-tray exercises,fact-finding Job simulations(in-tray exercises,fact-finding exercises)exercises)工作模拟（工作模拟（公文筐练习公文筐练习，发现事实练习），发现事实练习）nInteractive exercises(role-plays,analysis Interactive exercises(role-plays,analysis presentation exercisespresentation ex

26、ercises，group discussion)group discussion)交互式交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论无领导小组讨论）n360 360 degree tools(more for development center)degree tools(more for development center)360360度工具（发展中心更多用）度工具（发展中心更多用）第六步第六步 准确地评价准确地评价常见的10个误区及避免方法如果不会评估候选人如果不会评估候选人整场面试等同于整场面试等同于“作秀作秀”怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结

27、评估1.组织整理笔记2.确定你将衡量哪些维度3.总结候选人在每个维度的长短处4.打分n像我n从众心理n晕轮效应n首因效应n近因效应n盲点n相比错误n使用不相关的信息n忽视相关信息n忽视动机匹配度评估中的十大误区评估时的重要考虑因素评估时的重要考虑因素-动机匹配度（动机匹配度（动机匹配度（动机匹配度（Motivational FitMotivational FitMotivational FitMotivational Fit）！）！）！）！还有问题期待您的分享-n如果你的公司属于“弱势”公司，您怎样跟那些“强势”公司抗争去吸引人才呢？n遇到入职后才发现学历经历等有假怎么办呢？n有个岗位暂时没有找到合适的人选，但这个岗位有不能空着，能否把一个不大适合的人先用起来？n一个人本来不适合空缺的岗位，但是他可能是公司的一个非常重要的大客户推荐的，拒绝他影响业务；他也可能是公司内部高层推荐的，HR该怎么办呢？n女员工上班没几天发现怀孕了，怎么办呢？招聘选材招聘选材招聘选材招聘选材-HR-HR-HR-HR与业务部门的完美对接与业务部门的完美对接与业务部门的完美对接与业务部门的完美对接