领导力与执行力提升.ppt

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1、领导力与执行力提升领导力与执行力提升培训课程讲义培训课程讲义 主讲人：娄主讲人：娄 萌萌 课程结构课程结构n第一篇：领导行为与特质第一篇：领导行为与特质n第二篇：领导权力与风格第二篇：领导权力与风格n第三篇：决策、激励与授权第三篇：决策、激励与授权n第四篇：领导自我修练第四篇：领导自我修练n第五篇：为什么执行难第五篇：为什么执行难n第六篇：高层、中层、基层第六篇：高层、中层、基层的执行战略的执行战略n第七篇：关于执行的学问第七篇：关于执行的学问n第八篇：建立制度执行力第八篇：建立制度执行力第 一 篇 领导行为与特质领导行为与特质 领导定义的变迁n1927年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠

2、诚与合作而年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。n1947年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。n1965年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到一个共同年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。目标的行为。n1978年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上的一种影年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。响力。n1982年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力。年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力。n1993年，豪

3、斯：年，豪斯：激励激励别人在别人在团体利益团体利益的框架之内去实现的框架之内去实现个人利个人利益益的的过程过程。领导不同于管理 领导与管理的区别n未来与现在；未来与现在；n团队与工作；团队与工作；n决策与实施；决策与实施；n效果与效率效果与效率n变革与秩序；变革与秩序；n激励与约束；激励与约束；n艺术与科学；艺术与科学；n影响力与权力；影响力与权力；n个性与共性。个性与共性。领导学研究的演进n20世纪2050年代：有效领导者特质n20世纪5060年代：有效领导者的行为、技能n20世纪6070年代：权力、情景领导、风格n20世纪7080年代：领导者的象征角色n20世纪8090年代：回归到特质和行

4、为n20世纪90年代：在多元文化下的领导n21世纪：全球化的领导案例：美国成功企业经理人的特征n具有企业家的特征n心智能力比较强n拥有较强的人际交往能力n拥有成熟的个性 领导的内在与外在特质内在特质内在特质1、分析力、分析力2、判断力、判断力3、决断力、决断力外在特质外在特质1、相貌、相貌2、身高、身高3、声音、声音4、健康、健康 领导特质的培养1、学习、学习2、交友、交友3、寻找互补、寻找互补 领导气质的四种类型（1）驾驭型驾驭型（2）表现型表现型（3）平易型平易型（4）分析型）分析型 领导五种行为 共享远景共享远景 挑战现状挑战现状 激励人心激励人心 使众人行使众人行以身作则以身作则 新型

5、领导七大角色转变1.在工作内容上，从做业务到做管理；在工作内容上，从做业务到做管理；2.在实现方式上，从野牛型到野雁型；在实现方式上，从野牛型到野雁型；3.在工作方式上，从个性化到组织化；在工作方式上，从个性化到组织化；4.在人际关系上，从感情关系到事业关系；在人际关系上，从感情关系到事业关系；5.在在 目目 标标 上，从个人目标到团队目标；上，从个人目标到团队目标；6.在工作力度上，从守成到变革；在工作力度上，从守成到变革；7.在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权 各层级领导能力结构比较 理想领导者的“6P”特质1、领导远见（Purpose）2、领导热情（Passion）3、

6、自我定位（Place）4、优先顺序（Priority）5、人才经营（People）6、领导权力（Power）第 二 篇 领导权力与风格领导权力与风格 领导的三重含义（1）第一，领导就是权力第一，领导就是权力（2）第二，领导就是责任第二，领导就是责任（3）第三，领导就是服务第三，领导就是服务 职位权利和个人权利职位权利的特点：职位权利的特点：n职位权利以法定权力为基础，带有职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性一定的强制性n职位权力是组织赋予的，是外来因职位权力是组织赋予的，是外来因素素个人权力的特点：个人权力的特点：n个人权力是主体自身的修养引起下个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信

7、赖和服从属的敬佩、信赖和服从n人个权力是由内在因素起作用人个权力是由内在因素起作用n个人权力可以由领导者根据需要做个人权力可以由领导者根据需要做自我调试自我调试 领导影响力构成影影响响力力影响力影响力的基础的基础影响力影响力的类型的类型对特定群体的对特定群体的归属归属心理心理对杰出人物的对杰出人物的崇拜崇拜心理心理对领导权威的对领导权威的服从服从心理心理对行为表率的对行为表率的模仿模仿心理心理权力因素权力因素非权力因素非权力因素传统传统因素因素职位职位因素因素资历资历因素因素品格品格因素因素知识知识因素因素能力能力因素因素感情感情因素因素 领导的技巧n沟通的技巧沟通的技巧n处理冲突的技巧处理冲

8、突的技巧n协调的技巧协调的技巧n团队运作的技巧团队运作的技巧n会议管理的技巧会议管理的技巧n自我管理的技巧自我管理的技巧 领导行为的三种类型民主型民主型专制型专制型放任型放任型 两种领导风格人员导向型人员导向型1、把注意力集中在人身上、把注意力集中在人身上 2、决策的时候喜欢别人参、决策的时候喜欢别人参与与3、注重员工的福利和自身、注重员工的福利和自身的发展及潜能的发展的发展及潜能的发展4、强调授权和员工自由、强调授权和员工自由任务导向型1、把注意力集中在任务上2、喜欢独自做出决策3、比较注重任务、产品质量和生产效率4、强调组织结构和控制。领导者，你的绩效从哪来？下属下属上司上司环境环境领导者

9、绩效领导者绩效=f 诊断下属的诊断下属的“成熟度成熟度”任务或目标会不会做？想不想做？员工发展的四个阶段 第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）领导的四种弹性领导风格 S3 支持式S2教练式 S4S4授权式授权式S1命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为 领导风格测试n学员领导风格测试学员领导风格测试n学员测试领导风格测试结果学员测试领导风格测试结果点评点评案例：西点军校的领导训练 领导学概念领导学概念 1、信心、信心 2、注重领导理念、注重领导理念 3、从零开始、从零开始 4、服从是

10、领导之母、服从是领导之母 5、自制力、自制力 训练的四个阶段训练的四个阶段1、强化组织向心力、强化组织向心力2、帮帮助助个个人人找找到到自自己己在在团团队中的定位队中的定位3、建建立立自自信信能能够够和和学学习习必必要的领导要领要的领导要领4、如如何何为为组组织织谋谋求求长长远远利利益益第三篇 决策、激励与授权决策、激励与授权 领导决策艺术 一是高瞻远瞩，胸怀全局；一是高瞻远瞩，胸怀全局；二是前事不忘，后事之师；二是前事不忘，后事之师；三是审时度势，当机立断；三是审时度势，当机立断；四是原则坚定，策略灵活；四是原则坚定，策略灵活；五是知己知彼，出奇制胜五是知己知彼，出奇制胜 领导决策指挥艺术一

11、是集中兵力，各个击破；一是集中兵力，各个击破；二是扬长避短，趋利避害；二是扬长避短，趋利避害；三是打得赢就打，打不赢就走三是打得赢就打，打不赢就走 四是引野牛入火阵四是引野牛入火阵;领导决策说服艺术 一是摸准对象的脾性；一是摸准对象的脾性；二是注重行动的配合；二是注重行动的配合；三是不要把牌亮得太早；三是不要把牌亮得太早；四先做学生再做先生；四先做学生再做先生；五是善用语言的魅力。五是善用语言的魅力。充分运用激励手段和技巧n人性假设理论的运用人性假设理论的运用n需求层次理论的运用需求层次理论的运用n双因素理论的运用双因素理论的运用n期望理论运用期望理论运用n公平理论运用公平理论运用n强化理论运

12、用强化理论运用 有效授权与控权高高授授权权高高控控权权高授权高授权低控权低控权低授权低授权高控权高控权低授权低授权低控权低控权高授权高授权高控权高控权授控授控适度适度最低点最低点 理论与实践的距离老板老板A老板老板B老板老板C老板老板D？一个让领导进退维谷的命题一个让领导进退维谷的命题：老板与职业经理人的博弈：老板与职业经理人的博弈第四篇 领导自我修炼领导自我修炼 领导的知识结构社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识管理科学知识、营销科学知识 有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方

13、法知识“飞机型飞机型”知识结构知识结构 领导的能力结构系统三大根本能力三大根本能力三大根本能力三大根本能力三大枢机能力三大枢机能力三大枢机能力三大枢机能力四大黄金能力四大黄金能力四大黄金能力四大黄金能力学学学学 习习习习 能能能能 力力力力思思思思 维维维维 能能能能 力力力力创创创创 新新新新 能能能能 力力力力谋谋谋谋 划划划划 能能能能 力力力力交交交交 际际际际 能能能能 力力力力说说说说 服服服服 能能能能 力力力力自自自自 知知知知 能能能能 力力力力自自自自 治治治治 能能能能 力力力力合合合合 作作作作 能能能能 力力力力组组组组 织织织织 能能能能 力力力力 领导个人修炼v一

14、是人事修炼一是人事修炼v二是运筹修炼二是运筹修炼v三是洞察力修炼三是洞察力修炼v四是胆魄修炼四是胆魄修炼v五是赏罚修炼五是赏罚修炼v六是作风修炼六是作风修炼v七是组织原则修炼七是组织原则修炼v八是平衡修炼八是平衡修炼v九是领导方法修炼九是领导方法修炼 领导必修的8条潜规则n一是领导者消除矛盾于无形的平衡学问；n二是领导者方圆互用的变通学问；n三是领导者提升个人影响力的包装学问；n四是领导者识人用人的御下学问；n五是领导者无声无息显威力的藏权学问；n六是领导者释放权力能量的强权学问；n七是领导者进退自如的决策学问；n八是领导者滴水不漏的说话学问。优秀领导应具有的综合素质n1、政治家的敏锐头脑；n

15、2、哲学家的辨证思想；n3、军事家的统领谋略；n4、冒险家的创新精神；n5、鼓动家的演说才能；n6、实干家的创业本领；n7、外交家的翩翩风度；n8、艺术家的浪漫风情 现代企业职业经理人的成功之道、一面是永不动摇的勇气,一面是如履薄冰的谨慎、一面是企业的发展，一面是个人的发展、一面是“先之以身”，一面是“后之以人”、一面是原则，一面是宽厚、一面是以理服人，一面是以情感人、一面是尊重自主权，一面是加强监控、一面是树立威信，一面是不摆架子、一面是不拘一格用人，一面是求贤不去求全、一面是正面激励，一面是反面鞭策、一面是广开言路，一面是实地调查 现代企业职业经理人的十三种角色1、志在高远的“鸿鹄人”心有

16、多大，舞台就有多大；志有多高，路有多远！只有具备高远目光的雇员，才有可能成为实际上的职业经理人；2、最具毅力的“大象人”成功是忍耐的延续，机会只会眷顾那些有毅力的人，所有成就大事业的人都是头脑冷静的人；3、反应机敏的“猎豹人”一心做事的人总能找到工具，抓住稍纵即逝的宝贵时机，拖拉导致的后果只有用懊悔偿还；4、从不自我设限的“狐狸人”一切创意的获得，都来源于开拓的思路、灵活的脑筋，创新是智慧的产物，它的本质就是特立独行；5、善于打开新局面的“拓荒人”想快速晋升，就要做出大贡献；想成为职业经理人，就要先去开疆拓土，干事业要有一种知难而进、坚忍不拔的牛精神；6、敢于应对挑战的“老虎人”有勇气的人，世

17、界都会给他让路，没有不可解决的困难，只有无法逾越的心灵堡垒；7、注重资讯的“鸽子人”谁掌握了资讯和信息，谁就掌握了世界；8、最具号召力的“布谷鸟人”想做职业经理人，你一定要有号召力，同时不要缺少了责任感，否则，你永远成不了职业经理人；9、恪守原则的“猎犬人”成为职业经理人的第一原则是忠诚，第二原则是坚持，忠于职守使你成为职业经理人的第三个原则；10、洞察一切的“雄鹰人”没有洞察力，就没有成功，成功属于那些善于观察而又细心的人，一个优秀的职业经理人，成功往往是因为小事做得漂亮；11、永远和团队抱成团的“蚂蚁人”你必须打造团队精神，对上司有高度的认同感，对下属格外地注重细节管理，凝聚力是你可依赖的

18、资本；12、最具执行力的“牦牛人”说得到不如做得到。执行，才是你真正的价值所在。工作，是在精益求精中得以升华，创造，会使你脱颖而出；13、知恩图报的“山羊人”别人没有义务帮助你，只有怀一颗感恩之心，你才会迎来更多伸向你的手，对生活永远保持积极、乐观的心态，幸运就会常常与你相伴。第五篇第五篇为什么执行难为什么执行难为什么执行难？为什么执行难？有无数的人拥卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。如何把执行人才找出来如何把执行人才找出来 执行人才是对自己负责的人，这类人有执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？什么不同

19、的特点？n信守承诺n结果导向n永不放弃哪些人不是执行型人才？哪些人不是执行型人才？n极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。中国公司的执行问题是由三大原因造成的中国公司的执行问题是由三大原因造成的文文化化原原因因制制度度原原因因人人员员原原因因由于制度导致的由于制度导致的执行问题执行问题由于管理水平由于管理水平导致的执行问导致的执行问题题由于文化导由于文化导致的执行问致的执行问题题第六篇第六篇高层、中层、基层执行的战略高层、中层、基层执行的战略执行是一种战略：执行的高层战略执行是一种战略：执行的高层战略/中层战略中层战略/基基层战略层战略n高层

20、战略：狼性原则：迫使员工进化n中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步n基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”狼性领导原则狼性领导原则一、忍辱负重一、忍辱负重二、整体至上二、整体至上三、自知之明三、自知之明四、顺水行舟四、顺水行舟五、血浓于水五、血浓于水六、利益第一六、利益第一七、知已知彼七、知已知彼八、原则至上八、原则至上九、团队精神九、团队精神十、持续基因十、持续基因中层执行力：做大气层还是放大镜中层执行力：做大气层还是放大镜n中层执行力的关键，就是遵循中层的放大镜原理：中层执行力的关键，就是遵循中层的放大镜原理：找准位置：找准位置：从乘客变司机从乘客变司机 聚焦目标聚焦目标：只有一个

21、目标赚钱：只有一个目标赚钱 超越希望超越希望：永远没有最好，只有更好：永远没有最好，只有更好 猴子管理法猴子管理法n每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责任权利的对等。n责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有节假日。为什么经理们总是没有时间，而他们的下为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？属却总是没有工作？n责任责任猴子在哪儿？猴子在哪儿？n让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上

22、好。顺便问一下，我们出了个问题。你看-”n经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了确保经理为了确保经理不会忘记这件事，不会忘记这件事，以后下属会将头以后下属会将头探进经理办公室，探进经理办公室，欢快地询问道：欢快地询问道：“怎么样了？怎么样了？”你希望下属采取哪一种行动？你希望下属采取哪一种行动？n员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性。一、等着被叫去做二、问应该做什么三、提出建议，然后采取最终行动四、采取行动，但马上提出建议五、自已行动，然后按程序汇报。高效执行中

23、层的七大要点高效执行中层的七大要点n第一要点：让猴子在下属的肩上第一要点：让猴子在下属的肩上n第二要点：让员工照顾好自己的猴子第二要点：让员工照顾好自己的猴子n第三要点：千万不要忘猴子是从哪来的第三要点：千万不要忘猴子是从哪来的n第四要点：让下属把猴子当自己的养第四要点：让下属把猴子当自己的养n第五要点：做重要而不紧急的事猴子才不会累第五要点：做重要而不紧急的事猴子才不会累死死n第六点：猴子也需要快乐第六点：猴子也需要快乐n第七要点：检查与指导能让猴子进化第七要点：检查与指导能让猴子进化执行型管理者最重要品质：让猴子觉得自执行型管理者最重要品质：让猴子觉得自己很重要己很重要尼采说：人的一辈子都

24、在寻找重要感尼采说：人的一辈子都在寻找重要感如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。执行型管理者最重的原则：猴子要么被喂执行型管理者最重的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死养，要么被杀死否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。经理人常犯的七大执行错误经理人常犯的七大执行错误第一大错；追求完美第一大错；追求完美第二大错：考核张三，奖励李四第二大错：考核张三，奖励李四第三大错：眼里只有明星员工第三大错：眼里只有明星员工第四大错：到处是重点第四大错：到处是重点第五大错：过早乐观第五大错：过早乐观第六大错：不放弃任何机会第六大错：不放弃任何机会

25、第七大错：迷信创新第七大错：迷信创新基层执行力：走出镜子思维基层执行力：走出镜子思维n假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。n第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。n第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框n第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。n观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到地一面不干净的镜子。”n向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”n向导指着最后一而镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽

26、的景色。”第七篇第七篇关于执行的学问关于执行的学问关于执行的学问关于执行的学问n信念比利益更重要n速度比完美更重要n胜利比公平更重要n结果比理由更重要执行就是从以自我为中心转向以结果为中心执行就是从以自我为中心转向以结果为中心n执行的十六字原则执行的十六字原则结果提前，自我退后锁定目标，简单重复执行基因执行基因执行才能是不能靠思考出来的，执行执行才能是不能靠思考出来的，执行才能主要是从执行过程中培养出来的。才能主要是从执行过程中培养出来的。成功执行的关键：三要成功执行的关键：三要 要敢（不在乎条件）要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）要对（盯住目标）执行秘决执行秘

27、决n决心第一，成败第二决心第一，成败第二n速度第一，完美第二速度第一，完美第二n结果第一，理由第二结果第一，理由第二执行的四十八字真经执行的四十八字真经 结果提前，自我退后结果提前，自我退后锁定目标，专注重复锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二决心第一，成败第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二胜利第一，理由第二第八篇第八篇建立制度执行力建立制度执行力要使一个决策真正实施，需要我们做要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：三个逆向思维的假定：战略假定战略假定人们只会对自己的人们只会对自己的战略负责，人们不战略负责，人们不会对他

28、人的战略负会对他人的战略负责。责。真正有执行力的是真正有执行力的是那些将决策措施化那些将决策措施化的人。只有制定一的人。只有制定一个有效的措施，才个有效的措施，才能保证战略的实施能保证战略的实施假定战略可能是假定战略可能是不能实施的，为不能实施的，为了保证实施，我了保证实施，我们怎么办们怎么办把公司战略转化把公司战略转化为个人战略：制为个人战略：制定措施定措施要使一个决策真正实施，需要我们做三个要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：逆向思维的假定：措施假定措施假定人们不会做你希人们不会做你希望的事，人们只望的事，人们只会做你检查的事。会做你检查的事。我们所有有人都我们所有有人都知

29、道计划不等于知道计划不等于执行，但我们经执行，但我们经常轻信承诺。常轻信承诺。假定措施可能假定措施可能落实不下去，落实不下去，为了保证措施为了保证措施的有效，我们的有效，我们怎么办？怎么办？把希望的事变把希望的事变成检查的事：成检查的事：定期或不定期定期或不定期的检查的检查要使一个决策真正实施，需要我们做三个要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：逆向思维的假定：目标假定目标假定人们并不拒绝改人们并不拒绝改变，人们拒绝被变，人们拒绝被改变改变我们经常把清晰我们经常把清晰的组织目标等同的组织目标等同于个人目标，把于个人目标，把公司手册写下的公司手册写下的使命等同于每个使命等同于每个人

30、的使命。人的使命。假定目标的实假定目标的实现（未实现）现（未实现）员工感觉不到员工感觉不到什么意义，为什么意义，为了保证员工的了保证员工的积极性，我们积极性，我们怎么办？怎么办？把被改变成改把被改变成改变：奖罚的由变：奖罚的由来来 一一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃三个和尚没水吃n执行就是有水吃执行就是有水吃HOW怎么跳？怎么跳？WHO谁来挑？谁来挑？WHEN什么时候挑？什么时候挑？WHERN在哪里挑？在哪里挑？WHOM谁来检查？谁来检查？WHAT结果如何考核？结果如何考核？结果制度执行力的三要三化制度执行力的三要三化制度设计的三要原理制度设计的三要

31、原理1、要假定战略是不能执行的：措施、要假定战略是不能执行的：措施2、要假定措施是贯彻不下去的：检查、要假定措施是贯彻不下去的：检查3、要假定检查也是没有用的：奖罚、要假定检查也是没有用的：奖罚制度实施的三化原则制度实施的三化原则1、流程化、流程化2、明晰化、明晰化3、操作化、操作化优秀公司的七大执行纲领优秀公司的七大执行纲领n创造危机创造危机n行动能力是淘汰出来的行动能力是淘汰出来的n凡是已经决定了的，就是对的凡是已经决定了的，就是对的n人们不会做你希望的，只会做你检查的人们不会做你希望的，只会做你检查的n没有人拒绝改变，但所有人都拒绝被改变没有人拒绝改变，但所有人都拒绝被改变n备忘录备忘录n亲自作出表率亲自作出表率謝謝 謝！謝！Thank You！