【标杆学习】华为：职位管理与任职资格管理.pptx

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1、职职位与任位与任职资职资格管理格管理目录职职位管理位管理任任职资职资格管理格管理组织形态管理的关键点6/6职位设置职位设置要体现战略、组织及流程要求，是对组织和流程中已有责任和职责的归纳岗位是组织管理的最小单元，体现对组织的支撑，有岗位才有人,避免因人设岗组织发生变动时，应及时进行职位设置和职责的维护职位分 析与描述遵循公司职位族、类、子类管理体系通过职位分析来明确职位目的及应负责任等内容，以适应业务和组织的发展需要建立系统的职位说明书体系，并及时维护和更新职位 评估职位评估要体现及时性，匹配组织、流程和职责变化职位评估时采用hay三维度八要素法评估职位职级职位 名称职位名称规范应客观反映职位

2、业务属性，原则上保持内外一致职位名称的增设、变更、维护及应用，应遵循公司统一的职位名称规范Page 36.1 职职位管理的基本要求位管理的基本要求组织形态管理的关键点6/6 族族1类1类n 子类子类子a类 子b类n69个类 类148个子类2.公司公司职职位位类别类别管理框架管理框架14个族职职位分位分类类方法原方法原则则：遵循业界通用的划分方法继承华为实践，结合业务实际需要职职位位类别应类别应用框架用框架 专委会建设 分委会建 设薪酬分析招聘专业组建设人岗匹配绩效考核职位职级人岗匹配编制 公司编制 .族族类类子子类类职职位位编编制制/岗岗位数位数技技术术族族软软件件类类底底层软层软件件高高级级

3、工程工程师师A11销销售族售族客客户销户销售售类类客客户销户销售售高高级级客客户经户经理理A79服服务务族族服服务业务务业务管理管理类类运运维维管理管理高高级级工程工程师师A管理族管理族市市场单场单元管理元管理市市场单场单元管理元管理地区部地区部总总裁、系裁、系统统部部部部长长、代、代表表处处代代表表7037业务单业务单元管理元管理业务单业务单元管理元管理产产品品线总线总裁裁功能功能单单元管理元管理功能功能单单元管理元管理财经财经管理部管理部总总裁裁合合计计14个个69个个148个个约约8000个个约约10.8万个万个Page 4组织形态管理的关键点6/66.3 职职位位/岗岗位位说说明明书书

4、：是是职职位位评评估估、招聘、招聘调调配配、绩绩效效管理、管理、人人岗岗匹配匹配等等人力人力资资源源工作的工作的基基础础职位/岗位说明书内容 职位/岗位基本信息：如职位/岗 位名称、职位职级、职位类别等基 本信息 职位/岗位目的：描述职位对组织 独特的贡献和价值 工作关系：描述行政汇报关系和 业务汇报关系 职位范围：工作范围等相关信息 如：管理人数、年度预算等量化指 标 应负责任：职位相关的责任项及 衡量标准 任职要求：职位需要的知识、技 能等 工作依据：职位相关的任命文件 和规章制度等 部门职责：职位所属最小部门的主要职责职职位位说说明明书标书标准和体系准和体系建建设设的的责责任主任主体体是

5、行是行业业部部门门HRBP/干干部部部；部；各地区部各地区部人力人力资资源源部根据部根据实实际业务际业务需需要做好要做好岗岗位位说说明明书书的客的客户户化化例行管例行管理理与与应应用用。核心要素工作能力为客户创造价 值的复杂度应负责任职位职级XXXXXX组织形态管理的关键点6/6以职位说明书/岗位职责为依据，以HAY GROUP 三维度八要素打分法为工 具，形成共同语言；通过跨体系/流程/业务主 管拉通评审，各级AT/HRC审核审批，保证程序 规范性。6.4.1 职职位位职级职级确定方法确定方法职职级级评评估估结结 果果的的合合理理性性 与公正性与公正性Page 6组织形态管理的关键点6/6职

6、位说 明书/岗 位职责工作能力专长沟通与组织影响力工作流程深度为客户创造价值的复杂度应负责任思考的环境工作挑战性对于客户满意和 团队工作应负责 任贡献性质贡献范围6.4.2职职位位评评估估方方法法：Hay Group 三三维维度八要素打分法度八要素打分法A:助理或学员F:领域领导者 H:领域或组织战略规划者L:关注任务III:跨领域整合 V:全局整合1.执行 2.应用 3.融会贯通10%：接受指令，简单选择38%：应用模型，分析应对43%：应用概念，局部创新87%:创造愿景，革命性创新A:有限的F:整合运营 H:使命陈述1.辅助 2.合作 3.主要合作 4.领导L：极小的 III：小的至中等的

7、 VI:所有的工作能工作能力力得分得分KH复复杂杂度度得分得分KH 贡贡献献大小得分大小得分职级职级262524232221201918171615141312工 作 能 力 得分+为客户创 造价值的 复杂度得 分+应负责任 得分Page 7HRBP/干干部部部部是是职职位位评评估估的的责责任任主主体体职职位位评评估是一估是一项专业项专业工工作，作，是是职职位位管管理人理人员员的基的基本本技技能能，需需经经过过专业专业培培训训和和认认证证后后才才能开能开展展职职位位评评估工估工作作。代表处B代表处C代表处A代表处A+地区部质 量/运作H RODS T组织形态管理的关键点6/6产品维度财 经其

8、他23级级22级级21级级23级级22级级21级级区域维度拉通Page 8业务领域维度拉通级别维度拉通6.4.3职职位位评评估估方方法法：跨体跨体系系/流流程程/业业务务主主管管拉通拉通评评审审 各各级级AT/HRC审审核核审审批批从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性 区域区域维维度度：地区部、代表处A+/A/B/C 业务领业务领域域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他 级别维级别维度度：21级及以上保证当组织变动后，职位职级变动及时性；职级职级通用定位通用定位通用通用职责职责概要概要12级基基础础工作工作执执行者行者按标准流程指引，在指导下开

9、展有一定专业性的、辅助性或基础执行的工作。对个人 工作成果的及时性与准确性负责。13级例行工作例行工作执执行者行者按照工作流程，在一定指导下开展较为专业的例行工作。对个人工作成果负责。14级初步的独立初步的独立贡贡献者献者承担单一模块业务的部分职责，或本模块中小项目的具体执行，独立开展例行工作。对本模块部分业务的工作成果或中小项目执行的质量和时效负责。15级独立独立贡贡献者献者/初步初步的的团队贡团队贡献者献者承担单一模块业务的职责，或本领域大型项目某一范围的具体执行和落实，并指导他人开展工作。对本模块业务的工作成果或项目产出负责。16级团队贡团队贡献者献者承担本领域多模块业务的职责，独立或组

10、织他人完成工作；承担本领域重大项目某一 范围的策划、推动和执行。对负责范围的流程优化有贡献。17级关关键贡键贡献者献者承担本领域多模块业务的职责，组织他人完成综合或复杂的工作，或承担本领域重大项目的推动和执行。为政策制度或流程的改进提供重要输入。18级准准专专家家承担本领域综合业务的职责，组织他人完成综合的或复杂的业务，为局部经营业绩带 来明显影响。在本领域的能力提升上做出贡献。19级专专家家承担本领域业务/技术规划的职责，进行业务/技术和专业解决方案的创新，为公司中 短期经营业绩带来影响；提升本领域的能力。20级资资深深专专家家规划本领域的业务/技术方向，进行业务/技术和专业解决方案的整合和

11、创新，为公司 中短期经营业绩带来较广泛的影响，系统性的提升组织在该领域的竞争能力。21级领领域域权权威威规划公司关键领域的业务/技术方向，指导领域内业务/技术和专业解决方案的创新并 有所突破，为公司中长期经营业绩带来显著影响，领域能力达到行业领先水平。22级领领域域发发展展领导领导者者提出公司关键领域的发展愿景，引领和规划该关键领域的业务/技术方向，并带来重要创新和突破，为公司中长期经营业绩带来广泛、显著的影响，领域能力达到行业领 先水平。23级愿景愿景领导领导者者提出公司核心业务的发展愿景，融合和引领相关的全球业务/技术方向，并带来重大创新和突破，为公司中长期经营业绩带来革命性的影响，领域能

12、力达到行业领袖水平。组织形态管理的关键点6/6 XXX XXX XXX XXX XXX XXX各部各部门门客客户户化描述化描述服服务类务类。解决方案解决方案销销售售2客客户销户销售售XXXXXXXXX5.专业职专业职位管理（位管理（职类职类、名称、名称、职责职责描述及通道示例）描述及通道示例）基于基于hay的三的三维维度八要素方法度八要素方法论论及及对对每每级级的定的定义义，结结合合华为实际华为实际形成如下形成如下专专业职业职位通用位通用级别级别描描述述，在此基，在此基础础上各部上各部门进门进行行客客户户化化各各类别类别的的详细详细描描述和述和定定义义CHR负责HRBP负责Page 9目录职职

13、位管理位管理任任职资职资格管理格管理任任职资职资格管理体系全景格管理体系全景图图业务业务及及战战略需求略需求管 理&行 政商 务 服 务根据公司主根据公司主业务业务流程，流程，以以工作工作性性质质拉拉通通，形，形成成不同不同的的一一层层专专业业专委会代表专业领域内的权威和水准，负责各专业领域任职资格系的建 设与运作，是员工队伍能力建设的组织保障。建立以专业委员会为组织保障的管控机制，按专业拉通管理，推动专业能力长期规划和积累。根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求，建设关键学习资源，提倡自主学习，将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升。管控管控牵牵引引评评估估支撑支撑专业专业委委员员会会专

14、业专业任任职资职资格格标标准及准及认认证证体系体系专业专业学学习资习资源源专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要 求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系形成清晰的对应关系。采 购技营销服供 术销售务应链项 公 人 财 法 流 目 共 力 经 务 程 管 关 资质理 系 源量 内 控Page 11任任职资职资格管理的独特价格管理的独特价值值任任职资职资格的价格的价值值任任职资职资格作格作为为人才人才质质量保障体系的量保障体系的基基础础，其其价价值值包包括：括：1.提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入。2.牵引员工的责

15、任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。3.牵引学习资源的建设和员工学习发展。上上岗岗管理管理（全（全员员任任命命）人人岗岗匹配匹配岗岗位位盘盘点点人力人力规规划划任任职资职资格格Page 12华为华为公司公司级专业级专业委委员员会建会建设设职职位分位分类类 一一层层分分类类职职位分位分类类 二二层层分分类类13个个专专委会委会 (职职位位族族)分委会分委会(职职位位类类)解解客客决决户户方方直直案案销销销销售售/职职位分位分类类三三层层分分类类专业专业组组(职职位子位子类类)与与网网投投设设标标考考虑虑到到实实际际运运作作需需要要（人人 数数规规模模是是否否足足够够等等），专专 业组业组根

16、据需要而定根据需要而定统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专业组技技营营销销服服交交采采项项公公流流财财人人行行法法术术销销售售务务付付购购目目共共程程经经力力政政务务管管关关质质资资商商理理系系量量源源务务内内服服控控务务Page 13任职标准开发项目组学习发展规划项目组职业通道项目组各各专业专业委委员员会内部会内部结结构构分委会专业组管理机构管理机构公司级专委会视需要机关部门区域组成评评委委资资源池源池评议评议小小组组秘书机构Page 14项项目目组组按照专委会授权进行评议视需要分散建立评委资源池视工作需要组成临时的项目组支撑专委会的例行运作专业专业委

17、委员员会的关会的关键职责键职责1、明确本专业领域队伍能力建设的方向和首要任务2、运作任职资格管理体系，包括优化标准，管理评委，高端认证，认证审批等专专委会委会职责职责澄清业务对专业队伍的期望1 澄清澄清业务业务期望期望2 规规划划专业专业方向方向3 开开发标发标准及准及认证认证4 规规划能力提升划能力提升基于现状，规划整个队伍的专业方向(识别本专业的通用、核心要求；及在本专业下细分方向)通过任职资格标准和认证来评估整个队伍的现状并发现优秀专业人才规划整个队伍专业能力发展通用、核心的发展内容和手段Page 15任任职资职资格格标标准准框框架架绩绩效效贡贡献和关献和关键键能力能力绩绩效效贡贡献献关

18、关键键能力能力责责任任专业专业回回馈馈评估员工是否满足岗位 所需的责任要求评估员工在专业上对组 织的回馈（专业贡献）如输出案例、授课、担 任导师等是专业领域方面所需的知识技能的 总和该职位所需要的沟通和共同协作的工作能力程度，以及对于整合运营 方面的组织影响程度是工作能力因素在解决问题时的具体运用程度专长专长沟沟通通 与与组组 织织影影 响力响力解解决决 问问题题 的的复复 杂杂度度Page 16任任职资职资格格认证认证流流程程（以（以HR为为例例）二二级级三三级级HR知知 识识技能技能 考核考核员员工工 申申请请主管主管 初初评评沟通沟通 反反馈馈结结果果 审审核核四四级级五五级级员员工工 申申请请主管主管 初初评评沟通沟通 反反馈馈结结果果 审审核核申请二、三级任职 资格的先决条件Page 17在此期间，2-5级员工需公示认证材料关关键认证评议环节键认证评议环节分委会授分委会授权评议权评议 小小组审组审核材料核材料三三级级二二 级级上一上一层层主管主管评议评议五五级级专专委会答委会答辩辩四四级级分委会分委会评评 委委审审核材料或答核材料或答辩辩X级级