某集团能力素质模型报告(完整版).pptx

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1、Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants L未经许可，不得外传当代投资集团有限公司 能力素质模型设计报告北大纵横管理咨询有限责任公司2006年10月30日北大纵横 本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。报告中所作的结论是基于对当代投资集团有限公司（以下简称当代集团）及下属单位的资料和与 当代集团及下属单位的访谈和讨论得出的。本报告中职系划分所使用的当代集团及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2006年9月14 日。本报告仅供当代集团内部使用，未经当代集团和北大纵横管理咨询有限责任公司（以下简称北大 纵横）书面许可，其他任何机构不得擅自

2、复制、传阅或引用。北大纵横 2 声明导读北大纵横 2 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质要素提炼当代集团能力素质要素评级当代集团能力素质模型适用度测试当代集团能力素质模型实施建议当代集团能力素质模型建立的整体思路职系序列划分价值链分析以工作性 质类似为 原则进行 职系划分业务类别职责对比归类以能力素 质要求接 近为原则 划分序列为能力素 质提炼提 供基础能 力 素 质 要 素 提 炼行业共性 企业个性 企业导向核 心 能 力 素质能力素质 分级描述案例 描述绩效促进 风险规避序列特征通 用 能 力 素质职位职责专 业 能 力 素质职位能力素质要素评级职位

3、说明书能力素质 分级描述专家评级职位能力 素质等级 要求当代集团 职位能力 素质模型当代集团 能力素质 模型应用当代集 团能力 素质模 型库北大纵横 2 标杆借鉴 访谈法 问卷调查法BEI/素质访谈 问卷调查法 管理预期 专家研讨法 专家评议法访谈法 职位职责推理法确 定 绩 效 标 准选 择 绩 效 合 格 任 职 人任 职 人 能 力 素 质 测 评职 位 能 力 素 质 等 级匹配通过单项能力素质达标情况测评各能力素质的分级描述绩效任职人是指在当代该岗位工作6个月以上人员通过职位能力素质合格标准测评各职位的能力素质等级标准职 位 能 力 素 质 评 级通过能力素质与绩效的相关度分析进一步

4、验证模型适用度当代集团能力素质模型匹配度测试思路北大纵横修正能力素质模型中的标准或描述 5 首先通过绩效合格职员的能力素质与等级标准匹配情况对能力素 质的分级描述进行测评与调整绩效合格职员的能力 素质状况能力素质等级标准匹配能力素质达标率90%该能力素质的分级描 述等级偏低60%能力素质达标 率90%该能力素质分级描述 等级比较合理能力素质达标率60%该能力素质分级描述 等级偏高状况123调高该能力素质的分 级描述维持该能力素质的分 级描述调低该能力素质的分 级描述北大纵横 10 对达标率在60-90%之间的能力素质，通过具体职位任职人的能力 素质等级与标准对比测评与调整相应的等级标准本职位有

5、多个任职人（三个及以上）本职位任职人不足3 人某项能力素质有一半 以上任职人不达标某项能力素质少数人 不达标调整此项能力素质等 级标准不调此项整能力素质 等级标准绩效合格任职人的能 力素质状况职位能力素质等级标 准状况匹配任职人某项能力素质 比等级低1级以上对能力素质达标率90%和达标率60%的能力素质，调整分级描述后不再调整具体职位的等级 标准；对60%能力素质达标率90%的能力素质，根据任职人能力素质水平与等级标准匹配情况调整 等级标准。参照序列其他职位情 况调整此项能力素质 标准2个任职人，且某些 能力素质都不达标北大纵横 10 工作计划：项目的时间安排9314项目阶段及工作内容1 项目

6、启动10811182529162330312 职位说明书确认及职系划分3 问卷调查及分析4 能力素质提炼5 访谈及行为分级描述6 序列通用能力素质专家评议7 职位能力素质评级8 能力素质模型报告撰写9 报告答辩及宣讲10 能力素质模型测试11 测试报告撰写12 报告答辩及宣讲13 项目成果宣讲14 实施建议与实施培训阶 段 一北大纵横 10 阶 段 二阶 段 三通过访谈、问卷及资料调阅和专家评议及评级，北大纵横项目组建立了当代集 团十二个序列的能力素质模型，并与内部专家共同得出40个岗位的要素评级访谈与资料调阅 访谈：对中、高层管理人员和基层职员进行了两次访谈第一次访谈由北大纵横项目组进行能力

7、素质访谈，目的是提炼能力素质，共44人次，其中：高层管理人员7人次中层管理人员12人次基层职员25人次 第二次访谈由北大纵横项目组指导当代集团项目组进行，目的是搜集行为事件和案例，共19人次，其中：中层管理人员4人次 基层职员15人次问卷调查 针对64个职位共发放问卷149份用于能力素质提炼，收回问卷149份，其中有效问卷138份，问卷覆盖高、中、基层职员。资料调阅：集团的内部刊物、工作总结、作业标准书、主要管理制度、企业文化及职员评先材料、离职原因统计等。专家评议 通过问卷的方式组织内外部共23位专家参加十二个序列的通用能力素质筛选。专家评级 23位内部专家分三批通过现场集中打分对47个职位

8、的能力素质进行了评级。北大纵横 10 当代集团的核心竞争优势是在既有清晰的愿景目标的基础上，以智业文化为灵魂，持续打造价值链优势客户 服务市场 行销制造 产品研发 设计职责授权 体系计划预算 管理体系整合资源建造产品统合客户五心服务企业的可持 续性发展顾客忠诚度顾客满意度为顾客创造价 值带来利益优异的产品 与服务职员生产率 提升职 员 对企业 具有高的忠 诚度和工作 热情职员需求得到 满足与个人价 值实现人力资源产 品服务的提 供人力资源开发 与管理系统智业文化组织 能力团队 能力研发设计 市场研究 产品标准成本控制 质量控制 计划控制品牌客户 市场开放 信息沟通设施维护 商业运营 品质提升研

9、发中心首都建设当代置业当代资产组织 能力北大纵横 10 北大纵横与当代集团共同梳理人力资源价值链管理，确定 了三个重要环节价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值 创造理念的整合知识创新者是企业价值创造 的主导要素。依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与 工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评 价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及定期述职报告为核心 的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分享

10、报酬体系的建立报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分 享价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系使命追求经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求文化与价值观人力资源 管理技术人力资源 管理制度人力资源 管理机制人力资源 管理流程北大纵横 10 并协助当代集团建立基于能力素质的，与当代集团五才战 略相对应的人力资源管理制度体系培训方法能力依据调资涨薪依据提供个性素质标准 素质模型能培训开发系统 力测 评 方 法培训依据（业绩 与能力）能力 测 评 内 容薪酬提供分配方 制度式提供业务素质标准提供工作标准考核 制度KKPPII指标考核标准考试认 业务

11、依据 证培训 制度素质 词典素质定义 与描述能力素质评价系统测评管理 办法考核评 价考核方法业绩评价系统课程设置课程课 程 设 置 标准考试认证方 法考试 依据依据职责确 立职位标准职位 说明书任职资格 标准任职资格 等级制度职 业 化 行 为 评 价 系 统依 据 职 位 职 责 分 层 分类，确 立晋升途径根据分 层 分 类 确 立 各 层 级 标 准职业发展 计划薪酬分配系统薪酬等级 确定依据招聘（选人）进入 （用人）培训（育人）调配、晋升 （留人）价值分配规划计划人力资源规划系统需实现的职能 制度的支撑关系 业务系统模块北大纵横业务流程顺序 12 职业化行为能力评价体系 1.划分职类、

12、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系 1.确定业绩与员工素质 匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系 1.确定到岗位的KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系 1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理薪酬管理培训管理人力资本 增值资源增值 能力

13、提升据 提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依 据与能力提升的 匹配性依据需求 内部调整依据需求 外部补充确定职位标准，提供招聘依外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人特点 确定职业发展当代集团基于能力的人力资源管理体系的运行方式北大纵横 13 导读综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质要素提炼当代集团能力素质要素评级当代集团能力素质模型适用度测试当代集团能力素质模型实施建议北大纵横 13 能力素质模型广泛应用于人力资源的各项职能中1.职位描述1.职位描述3.招聘 面试问题 选择决定3.招聘 面试问题 选择决定4.发展 发展

14、需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展4.发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展5.绩效管理与薪酬 职位目标、测量方法 绩效评估 工资、奖金决策5.绩效管理与薪酬 职位目标、测量方法 绩效评估 工资、奖金决策6.晋升 晋升标准6.晋升 晋升标准7.续任计划 续任计划7.续任计划 续任计划2.能力素质模型2.能力素质模型北大纵横 13 能力素质模型与集团的“五和三战略”之间有明显的互动关系五书战略五级战略五思战略五才战略当代集团 能力素质模型五纲战略五干战略能力素质模型的应用能更好地 促进当代集团“吸纳人才、培养 人才、用好人才、留住人才、流动人才”战略的实现。能力素质模型为“五级

15、战略”中“团队组织目标”这一关键指标提供了评价依据（接班人计划完成率）；同时，“五级战略”为综合管理序列的能力素质的推导提供了依据。能力素质模型中的核心能力素质 充分体现了当代集团智业文化和当代集团智业战略 的要求。能力素质模型为“五干“中”如何能干 好”提供了前提条件；同时为“怎样 才算干好”提供了更为细化的行为 标准，便于更好的评价。“五思战略”中对职员的要求“一思推 动和促进事情的发展”，为能力素 质模型的建立提供了依据。能力素质模型完善了“职业生涯开 发与管理报告书”的内容，对人才 的成长与发展指明了方向。北大纵横 13 当代集团能力素质模型可以给五才战略落地提供基础和标准人才：价值机

16、会人才：流动吸纳人才：招聘、选拔培养人才：个性化培训留住职业发展能力素质评估方案采用结构化面试、测评、评价中 心提高招聘成功率；利用能力词典甄选、配置职员；基于职员能力素质档案，建立 个性化培训方案，确定指导老 师；提供工作实践、轮岗等；职员能力素质档案与职员发展 档案相结合，帮助职员提升自 身能力素质；职业通道、横向轮岗、纵向晋 升是职员职业发展的基础修改绩效管理流程，加入能力素 质的考核，强化能力素质管理的 导向性；为绩效考核中能力的相关要素提 供充分依据，量化考核要素；基于职员能力素质测评，为职 员选择更适合的职位；用好人才：无边界舞台北大纵横 13 能力素质模型、激励机制模型和企业效益

17、模型紧密联系、互为关联，共同促进集团战略目标的实现能力素质模型 对人的评价激励机制模型 对人与事的评价企业效益模型 对事的评价企业效益模型为激励机制模型设立标准激励机制模型促进个人绩效与企业绩效 结合，保证企业效益的实现能力素质模型保证激励机制模型 的实现，并提供评估标准和信息激励机制模型为能力素质模型提 供修订标准企业效益模型为能力素质模型提供导向能力素质模型从人的角度保证企业效益 模型的实现集团战略 目标北大纵横 13 能力素质模型与绩效评价的结合将促使当代集团真正进入 团队的专业化培养阶段C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分 人员A:职位调整或特殊项目B:不动这部分 员工

18、，管理他们 的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点 以提升整体能力中 绩效能力低高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低北大纵横 13 能力素质模型的应用：对于职员自身绩 效 结 果绩效管理体系能 力 素 质 模 型素质测评明确自己在集团中的位置北大纵横 13 自我规划能力提升的方向指导自己的职业发展方向明晰自身的优势与劣势。明确自己在集团中的位置自我规划能力提升的方向指导自己的职业发展方向明晰自身的优势与劣势。能力素质模型的应用：对于期望到某一职位的职员能力素质测评的结果与期望职位的标准进行对照通过职员个人 的能力素质测评结果与 期望职位的能力素质进

19、行对比，找到与预期职 位之间的差距，找到努 力的方向来进一步提高 自己某些方面的能力素 质，进而寻找职位调配 或晋升的机会。通过职员个人的能力素质测评结果与 期望职位的能力素质进行对比，找到与预期职位之间的差距，找到努力的方向来进一步提高 自己某些方面的能力素质，进而寻找职位调配或晋升的机会。职位14能力素质图谱 43210团队为神服务无极限开拓创新通用能力素质1 通用能力素质2通用能力素质4通用能力素质3通用能力素质5专业能力素质2专业能力素质3任职人2能力素质北大纵横 13 能力素质模型的应用：对于被测评职员的上级0.01.02.03.04.0团队为神服务无极限创新能力品德执行力分析判断能

20、力信息搜集能力原则性自律组织协调能力招投标业务能力供应商管理能力商务谈判能力工程计划预算能力职位要求个人测评结果个人实际的能力素质与期望职位的标准进行对照对于被测评职员的上级：根据下属能力素质的不 足进行指导，不断提升相 应的能力；考虑各个下属能力素质 的水平差异来组建团队；对下属安排任务时，考 虑到其能力素质的强弱因 素；对下属人员能力素质的 测评有利于继任者计划的开展；有利于对下属人员的职 业生涯规划进行指导；北大纵横 13 对于被测评职员的上级：根据下属能力素质的不足进行指导，不断提升相应的能力；考虑各个下属能力素质的水平差异来组建团队；对下属安排任务时，考虑到其能力素质的强弱因素；对下

21、属人员能力素质的测评有利于继任者计划的开展；有利于对下属人员的职业生涯规划进行指导；能力素质模型的应用：对于各集团公司的领导职员能力素质测评结果差距统计表注：“*”为职员没有达到职位的能力素质标准，素质标准，“-”为该职位与此能力素质无关为职员达到了职位的能力由上表可以看出：能力素质3与能力素质7是公司职员能力素质的短板，需要针对 这些能力素质采取措施。发现共性能力素质短板通过培训进行提升组织能力提升组织绩效改进组织核心竞争力提升有利于吸引优秀人才组织核心竞争力进一步 提升北大纵横 13 能力素质差距职员 能力素质*序列*序列职员A职员B职员C职员D职员E职员F核心 能力 素质能力素质1*能力

22、素质2能力素质3*通用 能力 素质能力素质6-能力素质7*专业 能力 素质能力素质21-能力素质22-*发现共性能力素质短板通过培训进行提升组织能力提升组织绩效改进组织核心竞争力提升有利于吸引优秀人才组织核心竞争力进一步 提升能力素质模型的应用：对于人力资源部门招聘中的应用来自战略性人 才规划增加人员或 者创造新的工 作岗位因调职、离职 引起的人员重新 安置临时项目小组/特殊任务需求定义所需要 的素质能力素质评价使合适的人才 做合适的工作明确招募和甄 选的标准对素 质的要求在人员录用决 策方面拥有一 个系统的流程 工具总体目标决定招募和 甄选的渠道明确关键的 专业技能素质 和通用素质要 求为特

23、定岗位 界定素质要求 等级(第一层 级至第四层级)外部招聘使用合适 的媒体使用合适 的招募中 介机构内部招聘张贴职位 空缺公告计划并执 行甄选面试 过程北大纵横 13 使用适当 的评估工具 来做出决策关注软性 能力的匹配 程度能力素质模型的应用：对于人力资源部门培训开发中 的应用来自战略性 人才规划，确 定企业核心能 力差距来自个人发展 计划与绩效管 理结果来自核心人才（20%）评估过 程来自企业发展 带来的标准变 动 设计培训行动 计划和日程表来 填补素质差距设计培训与开发 的项目和课程推行项目与讲授 课程评价项目和课程 的有效性不断对培训计划 执行情况进行反 馈与改进 分析不缩小这些素质差

24、距所带来的业务风险性，进行差距排序根据公司业务需要和排序结果调配资源总体目标 根据公司业务发展需 求和投资回报来确定人 才培训开发的投资重点明确组织对人才培训 与开发资金投入的依据根据素质评估的结果 来量身定制所需要的培 训计划和项目根据组织业务需要来 平衡培训与开发的预算 分配确认素质差距分析差距 确定优先顺序制定并执行 培训开发计划北大纵横 13 能力素质模型的应用：对于人力资源部门绩效管理中 的应用 建立并维持个人的高绩 效使每个人都能够持续地 为达到业务目标作出贡 献.重视对人才的开发与辅 导绩效评估是其它的人才 管理与开发行为如培训 与开发、核心人才管理 与开发、薪酬管理的启 动点.

25、将绩效与薪酬挂钩总体目标企业经营 计划绩效计划绩效评估绩效监督其它人才管理 与开发流程确定企 业年度绩 效目标计 划北大纵横 13 将公司 的战略目 标和年度 计划转化 为部门目 标/关键 业绩指标 将部门的 KPI指标转 化为绩效目 标建立个人绩 效目标及行 动计划评估能力差 距开发计划来 缩小差距 观察行 为给予反 馈和指导通过在职 培训和来 执行开发 计划进行定期 的绩效评 估会议 根据预定 目标评估绩 效评估能力素 质进行差距分 析设计个人改 进计划设计团队改 进计划组织绩效达 成风险控制 将绩效与 薪酬和人员 配置联系关 联核心人才评 估流程执行培训与 开发计划推行工作表 现改进计划

26、能力素质模型的应用：核心人才开发与企业整合支持针对预定目标 评估绩效对能力素质做 出评价召开绩效评估 会议通过人才核查确 认高潜能的人才运用人才评价工 具进行人才核查进行人才核查，召开本地/区域/全球的人才核查 会议确定人才名 录 参加人才评估 中心的测评制定并执行人才 开发计划每年进行进度检 查绩效评估人才核查人才管理与开发 系统性地确认并开 发优秀人才拥有一批高潜能的 领导者，为组织未来 的成 长与发展做准 备全力开发和满足组 织短期及长期发展所 需要的合适人才总体目标总体目标保留最优秀的员工让合适的人员做合 适的工作在甄选过程中应用科学的方法和工具保证公平，让每个组织组织关键角色分析结构

27、与责任能力素质要求评估候选人候选人北大纵横人都拥有平等的机会 27 与选择名单甄选建议结果核心人才开发企业整合能力素质模型的应用需要人才测评系统的支持实际达到的标准人才测评结果应该达到的标准职位能力素质模型人才测评系统能力素质差距分析并做出人才决策北大纵横 28 当代集团需要建立能力素质测评系统，通过人才测评和能力素质 模型达到人岗匹配要求 具备核心通用 专业能力素质是否 具备是否匹配？职 位职 员如如何何判判断断 职职位位的的能能 力力素素质质要要 求求？如如何何判判断断 人人的的能能力力素质？素质？能力素质 模型人才测评 系统核心通用 专业能力素质4.03.02.01.00.0服务无极限坐

28、言起行创新能力诚意正心行业知识商业敏感组织协调能力决策能力战略意识培养下属能力团队为神职位素质等级测评结果北大纵横 28 当代集团评价中心的运作模式 结构化的访谈（例如 行为事件访谈、焦点行为事件访谈等）演示 一对一练习-假想性的访谈/会议-角色扮演访谈/会议发现事实/决策练习 小组讨论-轮流担任小组领导-指定角色/不指定角色-无领导小组讨论 心理测定学 情景模拟测试BEI角色扮演无领导讨论心理测试案例分析能力素质测评绩效评价行为观测作出是否聘用的决策能力素质测评绩效考核发现差距，制定能力提升计划 文件筐测验书面或口头分析北大纵横 30 示例：当代集团需要根据不同能力素质要项确定不同的评 价方

29、法主题词无领导小组讨论心理测试情景模拟测试结构化访谈事实发现测试 核服务无极限心 能 力团队为神开拓创新执行力/坐言起行 品德/诚意正心通分析判断能力 用能力计划能力 节选沟通能力信息收集能力学习能力 条理性 自律性专行业认知 业能 力节选商业敏感性资源整合能力财务管理业务能力产品技术知识 预算合约管理能力 谈判能力文件筐测试北大纵横 31 示例：“服务无极限”能力素质的结构化访谈方式测试主题词：服务无极限根据回答和分析来判断 对“客户”的一般定义与当代的标准的一致度 工作的积极主动性与当代的要求的一致度在事件中表现出来的韧性 对事件进程中表现出来的对结果的追踪能力与人的沟通方式和沟通能力 做

30、事情的目标性是否明确？目标是否能坚持？得分+北大纵横 31 主题词：服务无极限结构化访谈开放性问题提问：请告诉我一次你亲自参与的帮助客户的事例录提炼：、多快的行动满足客户的什么要求？2、采用什么方法使自己是亲自参与的该事例？在其中承担什么任务？3、怎样判断出了客户的真实、准确的需求？4、怎样解决了这个问题？如何判断出客户是否满意？确定需求确定能力评估目标进行职位分析，制定评估标准确定合适的用于评估的能力素质分析确认和工作相关的情景，情 景需要与能力素质匹配设计评估中心框架进行试点评估修改评估方法编写报告提供反馈从企业角度分析综合结果确定评估流程和方法，并与职位设计评估人员培训材料进行评估人员培

31、训开发制定能力评估工具和内容协调安排能力评估的后勤行政工作当代集团人才测评的基础评价中心建立的流程北大纵横工作表现核实 33 当代集团的能力素质模型需要根据影响因素的变化持续进 行调整和完善能力素质模型需要在应用中不断维护，当影响因素发生变化时，应作如下调整：当行业边界发生变化时，集团的核心能力素质将需要进行调整；当战略发生变化时，无论组织结构调整还是不调整，集团的核心能力素质都需要进行调整，以适应战略发展的 需要；当战略变化引起了组织结构调整后，会引起一些职位的增加或职位职责的变化，那么通用能力素质与专业能力 素质就需要进行调整；精益化管理带来的序列特征的变化，将会引起通用能力素质的调整；集

32、团人力资源素质的提升，会引起集团核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质的调整。北大纵横 34 能力素质核心能力素质通用能力素质专业能力素质能力素质推导因素行业企业企业绩效风险序列职位绩效能力素质影响因素共性个性导向规避特征职责行业边界变化战略发生变化组织结构不调整组织结构调整精益化管理导致序列细化或变化人力资源素质提升导读北大纵横 34 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分 职系序列的概念 职系序列划分方法 职系序列展示当代集团能力素质提炼当代集团能力素质评级职系与序列的概念什么是专业序列？将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位 归并成一类职位群组，称之为“专

33、业序列”（简称“序 列”）每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述 一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职 系中什么是职系？由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系，操作职系等）序列11序列12序列13序列14序列n1序列n2序列nm职系1北大纵横 34 职系n企业职位体系设置职系和序列的目的 设立不同的职业通道，为职员指明职业发展方向 鼓励职员将本职工作做到尽善尽美，在企业内部沿着设定 的职业通道发展职系2序列21序列22当代集团职系与序列的概念北大纵横 34 什么是当代集团

34、职系？当代集团职系由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同、但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职 系就是一种专门职业（如管理职系，招投标职系等）；设立职系的目的：设立不同的职业跑道，鼓励职员将本职工作做到尽善尽 美。什么是集团专业序列？将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群 组，称之为集团的“专业序列”；集团每个专业序列都具有其独特的能力素质结构组合和描述。营销业务 运营管理支持集团研发设计服务支持当代各子公 各集团司公司管理横向发展以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足职员的发展需求。向核心发展纵向发展职系与序

35、列的应用职系和序列的应用主要体现在职业生涯管理的职业通道方面。职员在企业内部有三个的发展方向：纵向发展：职员职务等级由低级到高级的提升横向发展：指在不同序列或职系间同一层次不同职务之间的调动，如由一个部门的部门经理调任另一个部门任部门经理。此种横 向发展可以发现职员的最佳发挥点，同时又可以使职员自己积累 各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件向核心方向发展：指在职系或序列内由子公司向集团公司、继而 向集团的同等或类似职位调动。虽然职务没有晋升，但是却担负 了更多的责任，有了更多的机会参加各种决策活动向产业方向发展：指在职系或序列内由集团向集团公司、继而向 子公司的同等或类似职位调动。虽

36、然职位没有晋升，但更多接触 了具体业务向产业发展北大纵横 34 当代集团职系、专业序列与职业通道多个序列的纵向发展通 道示例新入职者主管部门经理集团公司副 总经理子公司总经理综 合 管 理 序列其他职系 各序列管 理 职 系 其 他 序列管 理 职 系首席技术官(CTO)集团公司CEO工程师/设计师总工程师/总 建筑师工程主管总承包项目经理总裁集团CXO研发设计职系各序列子公司副总 经理北大纵横 34 当代集团职系、序列与职业通道纵向与核心发展通道示例新入职者纵向发展主管部门经理总裁主管部门经理副总经理主管部门经理总经理（CEO）副总经理总经理当代集团各集团公司各子公司综 合 管 理 序列其他

37、职系 各序列管 理 职 系 其 他 序列管 理 职 系职员集团CXO北大纵横向核心方向发展 40 导读北大纵横 41 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分 职系序列的概念 职系序列划分方法 职系序列展示当代集团能力素质提炼当代集团能力素质评级物业 服务建筑 施工行销 运作研发 设计当代集团业主职系划分以工作性质相似为原则，根据价值链分析确定集团 的职系划分利润利润公司基础结构人力资源技术开发对内物流生产制造服务采购对外物流行销单 一 公 司 的 价 值 链当 代 集 团 的 价 值 链管理职系管理支持职系研发设计职系行销职系业务运营职系服务支持职系划分原则：工作性质相似北

38、大纵横 41 序列划分以能力素质要求相近为标准，通过业务类别和职责 对比归类两种方法确定序列划分根据业务类 别进行序列 划分通过职位说 明书分析进 行划分通过访谈调 研确认能力 素质要求职责对比归 类进行序列 划分管理 职系综合管理序列 财务管理序列 业务运营管理序列财务 类行销 类财务金融序列 会计序列 市场策划序列销售序列研发设 计类研发规划序列 设计序列 预算合约序列招投标序列工程 类综合管理序列财务管理序列财务金融序列服务序列操作序列 序列划分管 理 职 系 服 务 支 持 职系划分标准：能力素质要求相近 划分方法：根据职务说明书对能力素质进行初步判断，通过专家研讨确定 通过对当代 集

39、团业务特 点的分析进 行划分北大纵横 41 导读北大纵横 41 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分 职系序列的概念 职系序列划分方法 当代集团职系序列当代集团能力素质提炼当代集团职位能力素质评级通过职系和序列划分，最终将全集团所有职位划分成管理、管理支持、业务运 营、研发设计、行销和服务支持六大职系，并细分为25个序列 职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点。通过职系分类，设立职员多条发展通道；通过序列划分，明确职位能力素质差异，区别管理。北大纵横 41 根据对当代集团价值链分析，确定当代集团由管理、管理支持、业务运营、研发设计、行销和服务支持六大职系组 成，并

40、根据各职系内不同职位对能力素质的要求进行分类，共细化为25个序列。职系专业序列职系专业序列职系专业序列职系专业序列职系专业序列职系专业序列管理综合管理管理 支持财务金融业务 运营预算合约研发 设计研发规划营销市场策划服务 支持服务财务管理会计招投标设计销售操作人力资源 管理人力资源工程管理客户服务信息运营 管理行政工程监理研发设计 管理信息化经营开发业务运营 管理战略管理知识管理大纵横当代集团集团本部职位与序列对应表职位总裁 首席信息官、信息运营部经理行政管理类部门经理智业文化五心会经理信息运营管理类普通职位行政管理类普通职位智业文化管理普通职位信 息 运 营 中 心后勤类普通职位 财务总监、

41、公司财务部经理等职位财务、税务、金融类普通职位会计、出纳工商印信类普通职位五个三工作部经理、招投标合约经理预算合约类普通职位招投标类普通职位首席人事官、绩效薪酬部经理、职业生涯经理人力资源管理类普通职位ISO管理与监约部经理ISO管理与监约部监约主管人 力 资 源 中计 划 财 务 中 心序列综合管理序列信息运营管理序列 行政序列 信息化序列 服务序列财务管理序列 财务金融序列 会计序列 业务运营管理序列 预算合约序列 招投标序列 人力资源管理序列 人力资源序列 战略管理序列北心战略规划部经理 46 大纵横当代置业（北京）、当代置业集团职位与序列对应表职位 首席执行官、子公司总经理 首席知识官

42、首席技术官 信息运营部经理各各计划财务部经理、财务副总经理 各五个三工作部经理经营开发部经理 行政管理类普通职位 经营开发类普通职位预算合约类普通职位 招投标类普通职位 会计、出纳工程管理类普通职位 人力资源管理类普通职位 规划设计类普通职位销售类普通职位 客户服务类普通职位 市场企划类普通职位信息管理类普通职位序列 综合管理序列 知识管理序列 研发设计管理序列 信息运营管理序列财务管理序列 业务运营管理序列 行政序列 经营开发序列 预算合约序列 招投标序列 会计序列 工程管理序列 人力资源序列 研发规划序列 销售序列 客户服务序列 市场策划序列 信息化序列北服务序列司务类普通职位 47 首都

43、建设、当代置业（西北）职位与序列对应表职位序列北大纵横 48 首席执行官综合管理序列各信息运营部经理信息运营管理序列计划财务部经理、财务副总经理财务管理序列工程管理部经理、副总经济师等职位业务运营管理序列总承包项目经理财务金融序列财务管理类普通职位行政序列行政管理类普通职位预算合约序列预算合约类普通职位招投标序列招投标类普通职位会计序列会计、出纳工程管理序列工程管理类普通职位人力资源序列人力资源管理类普通职位市场策划序列市场企划类普通职位信息化序列信息管理类普通职位服务序列司务类普通职位大纵横当代资产、当代置业（华东）职位与序列对应表职位 首席执行官、子公司总经理 信息运营部经理 各计划财务部

44、经理、财务副总经理 各五个三工作部经理总经济师 行政管理类普通职位经营开发类普通职位 预算合约类普通职位 招投标类普通职位 会计、出纳 设计类普通职位 工程管理类普通职位 人力资源管理普通职位 规划设计类普通职位 销售类普通职位 客户服务类普通职位 市场企划类普通职位 信息管理类普通职位 物业管理类普通职位序列 综合管理序列 信息运营管理序列财务管理序列 业务运营管理序列 行政序列 经营开发序列 预算合约序列 招投标序列 会计序列设计序列 工程管理序列 人力资源序列研发规划序列 销售序列 客户服务序列 市场策划序列 信息化序列 服务序列北操作序列物业维修类普通职位 49 航青监理职位与序列对应

45、表职位序列北大纵横 50 总经理综合管理序列信息运营部经理信息运营管理序列计划财务部经理财务管理序列各项目项目总监业务运营管理序列工程监理部经理行政序列行政管理类普通职位会计序列会计、出纳人力资源序列人力资源管理普通职位工程监理类普通职位工程监理序列当代置业研发中心、首都设计职位与序列对应表职位序列北大纵横 50 总经理综合管理序列各设计部部门经理研发设计管理序列各计划财务部经理财务管理序列经营副总经理业务运营管理序列规划设计类普通职位研发规划序列设计类职位设计序列会计、出纳会计序列人力资源管理类普通职位人力资源序列行政管理类普通职位行政序列职系序列划分是能力素质模型的基础能力素质提炼核心能力

46、素质核心能力素质序列通用能力素质序列专业能力素质职系序列划分职系序列划分能力素质分级描述能力素质分级描述职位能力素质评级职位能力素质评级形成完整的能力素质模型从可操作性考虑，能力素质模型往往根据企业的序列设定归纳和提炼 对应的通用能力和专业能力。因此，职系和序列划分是构建能力素质模型的基础。北大纵横 52 序列通用能力素质序列专业能力素质导读北大纵横 53 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼 当代集团能力素质提炼思路 当代集团核心能力提炼 当代集团序列通用能力素质提炼 当代集团序列专业能力素质提炼 当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级当代

47、集团的能力素质模型定义北大纵横 53 当代集团能力素质模型是将职员素质和能力按照核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质等职位和职能能力有机地整合在一起的，实践集团五才战略的重要模块。当代集团能力素质模型是通过可观察、可衡量的素质标准来体现职员与职位的匹配程 度。当代集团能力素质模型的三个主要要素是：能力素质的主题词、能力素质的标准和能 力素质的评估（行为等级描述）。当代集团能力素质模型的三类能力素质有不同的特点和 适用范围1核心能力素质通用能力素质专业能力素质23基于当代集团核心价值观、智 业文化和战略愿景，当代集团 每一位职员都必须具备的能力 素质适用于当代集团各专业序列中 所有职位的基本

48、能力素质，但 序列中各职位在各要素上的重 要程度和精通程度有所不同。如人际交往、组织协调以及分 析判断方面的能力素质履行一个工作职位或角色所必 须具备的产品、服务、步骤流 程及技术应用的知识和技能人的基本能力素质较难培养人的基本能 力素质较难培养知识与技能基本能力素 质的组合较易获得适用于当代集 团所有职员适用于序列内 所有职位可能仅适用于 序列内的部分 职位概念特点适用范围北大纵横 53 因此对当代集团三类能力素质采取不同的提炼方法核心能力素质核心能力素质通用能力素质通用能力素质专业能力素质专业能力素质行 业 共 性行业共性企 业 个 性企业个性企 业 导 向企业导向绩 效 保 障 标 准绩

49、效保障标准风 险 规 避 标 准风险规避标准职 位 职 责职位职责集团集团序列序列职位职位序 列 特 点序列特点北大纵横 53 导读北大纵横 53 综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼 当代集团能力素质提炼思路 当代集团核心能力提炼 当代集团核心能力素质提炼思路 房地产行业共性的能力素质要求 当代集团个性的能力素质要求 当代集团管理导向的能力素质要求 当代集团核心能力素质提炼 当代集团序列通用能力素质提炼 当代集团序列专业能力素质提炼 当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级核心能力素质的概念核 心 能 力 素 质通 用 能 力 素 质专 业

50、能 力 素 质基于当代集团核心价值观、智业文化和战略愿景，当代集团每一位职员都必须具备的能力素质。北大纵横 53 当 代 集 团 能 力 素 质 模 型当代集团核心能力素质提炼思路使命使命价值观价值观战略愿景行业共性分析行业共性分析企业资料分析企业资料分析标杆借鉴标杆借鉴企业文化企业文化企业调研企业调研调查问卷调查问卷高层访谈高层访谈能力素质A1能力素质An能力素质B1 能力素质B2能力素质Bn能力素质C1行业共性要求行业共性要求企业个性要求企业个性要求企业导向要求企业导向要求备选能力素质 库A备选能力素质库A备选能力素质 库B备选能力素质库B备选能力素质 库C库C核心能力素质核心能力素质能力