惠普人才经营之道.ppt

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1、1内部材料，不得外传内部材料，不得外传 惠普人才经营之道2演讲提纲演讲提纲人力定位人力定位人才识别人才识别业绩管理业绩管理薪酬激励薪酬激励培训发展培训发展3成为卓越企业的条件成为卓越企业的条件好的管理好的文化好的人才4企业是一个系统企业是一个系统战略组织结构与工作流程业绩测评与报酬奖励企业文化与行为规范5人力资源管理的使命人力资源管理的使命吸引、争取、发展与保留国内外优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使他们能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出贡献。企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键6人力资源管理的任务人力资源管理的任务留才用才育才求才工作环境

2、福利政策薪资制度目标管理岗位责任制职位评估业绩评估奖惩办法组织分析岗位计划聘用程序员工教育模式公司在员工教育上的角色7人力资源管理是一项系统工程人力资源管理是一项系统工程公司战略，任务目标组织结构，部门任务目标岗位设定、职责、衡量标准员工招聘员工培训职位评估业绩目标薪酬管理绩效管理8惠普之道惠普之道9(新新)惠普的价值观惠普的价值观1.我们热忱对待客户；2.我们信任和尊重个人；3.我们追求卓越的成就与贡献；4.我们靠团队精神达到我们的共同目标；5.我们注重速度和灵活性；6.我们专注有意义的创新；7.我们在经营活动中坚持诚实与正直。10(新新)惠普企业目标惠普企业目标1.忠诚客户2.合理利润3.

3、领导地位4.持续增长5.员工发展6.领导能力7.全球公民11演讲提纲演讲提纲部门定位部门定位人才识别人才识别业绩管理业绩管理薪酬激励薪酬激励培训发展培训发展12什么是人才什么是人才获取卓越成果并能持续成长的员工当前业绩展潜力谁是优才：表现优异的员工：占员工总数15%20%有专技的员工：拥有组织或市场上稀缺的KSA高潜质的员工：能在本企业快速提升的员工13人才标准实例人才标准实例业绩指标业绩指标潜力指标潜力指标技术能力大局观工作质量向外看工作效率珍视变革可靠度推动全面客户体验团队协作能力激情领导判断力有效合作客户满意度卓越成果计划及组织能力着眼于公司整体成功灵活性创造力14人才规划人才规划根据公

4、司的未来战略，需要打造哪些关键能力确保战略成功实施？这些关键能力从哪里获取？需要储备多少具备这些能力的优才？为了储备具备这些能力的优才库，我们在优才招聘/培养方面的目标、策略是什么？15人才规划流程人才规划流程第一步：描述企业未来发展目标第二步：描述实现目标所需的能力（素质）第三步：通过优-庸面试识别关键素质第四步：组织高管团队确定优先开发素质第五步：通过360度调查进行优才素质盘点第六步：制订优才预测表确定内外优才需求第七步：第一年优才开发计划16人才识别人才识别如何在企业内部识别具备上述能力的优才？如何识别不主动寻找工作的外部高端人才？人才争夺战的发展趋势是什么？关键岗位选人决策要考虑哪些

5、因素？17人才识别的三大主要原因：人才识别的三大主要原因：1、未来战略需要的新岗位；2、目前关键岗位的经理（或员工）不适任；3、目前关键岗位的经理（或员工）即将离任。18如何知道谁是人才？如何知道谁是人才？非正式方法：三子理论压担子：观察态度和能力（能力是边际表现递增还是边际表现递减）练胆子：渴望做决定吗？敢负责吗？做决定有多快？做决定的方式和企业文化相符吗？争面子：有和他人沟通的欲望吗？在人众面前自信和表现卓越吗？能给人流下深刻印象吗？19如何知道谁是人才？如何知道谁是人才？正式方法：测评中心360度领导力测评：在当前企业关键领导力素质度领导力测评：在当前企业关键领导力素质上上行为强度的多维

6、评估MBTI个性测评：在个性类型上行为倾向的统计个性测评：在个性类型上行为倾向的统计测测量晋升潜力测评：在学习潜力和可塑性水平上的统计或情景测量BCII职业兴趣测评：在职业动机和工作兴趣上的职业兴趣测评：在职业动机和工作兴趣上的统计测量20内部人才识别内部人才识别1、识别高管关键领导行为成功因素2、根据成功因素发掘高管领导力素质3、根据领导力素质测评栽培骨干4、对比栽培骨干与现任高管分数的差异5、制订栽培骨干的个性化栽培计划21外部人才识别外部人才识别22广开门路选拔人才广开门路选拔人才步骤#1:识别目标企业：寻找一组特征相符的企业（例如：具有类似的核心竞争力、发展记录、收入持续增长等特征的企

7、业）步骤#2:识别目标个体：通过内部和猎头公司收集到的数据，寻找在目标企业中显示出领导潜力的个体（如：迅速提升及影响力大等）步骤#3:为目标个体建立个人档案：收集关于目标候选人的职业生涯、教育背景、个人简历、收入及素质资格，并定期更新这些信息。步骤#4:建立长期的人际关系：定期地和候选人联系以能让他们知道企业对他们非常感兴趣，并正在关注他们的成长另一方面，高层主管可以通过拜访和在各种会议上”碰巧”与那些有发展前景的候选人接触，从而和他们建立人际关系。步骤#5:先下手为强：当目标候选人有离职动向时（在公司和个人变化期间）或者当出现紧急的主管职位空缺时，用高于市场水平的待遇将人才揽为己有。23雇主

8、品牌雇主品牌定义雇主企业识别并提雇主企业识别并提供的待遇对人才产生的功能、经济以及心理利益的总体印象目的借鉴运用顾客市场的营销手段在人才市场吸引、挽留优才24建立雇主品牌的七个步骤建立雇主品牌的七个步骤1、识别吸引和挽留人才最关键的因素；2、识别本企业在上述因素中的优势；3、识别人才竞争对手在上述因素中的劣势；4、识别人才竞争对手没有宣传的上述因素；5、识别支持企业战略目标和文化的上述因素；6、识别涉及HR投资最低的上述因素；7、针对最终确定的雇主品牌因素制订推广执行措施。25吸引外部优才的策略举例吸引外部优才的策略举例1.员工推荐制度2.0：优才推荐优才、培训/工具、思科案例2.离职优才复婚

9、管理：用人理念、终身关系、专人专责。3.银牌选手保温管理：面试记录、定期沟通、招之即来。26新新“五子登科五子登科”策略策略一个战略：挖掘实施雇主品牌战略（以吸引优秀人才）三个战术：1、职位需求预测化（以识别实施未来业务战略的用人标准）2、人职匹配测评化（以建立未来岗位的匹配人才库）3、优才保温常态化（以确保优才招之即来实现零周期招聘）27雇主品牌是识别的基础雇主品牌是识别的基础1、创建企业的雇主品牌是赢得中国人才市场竞争的、创建企业的雇主品牌是赢得中国人才市场竞争的“蓝海战略蓝海战略”；雇主品牌可以将企业从薪酬大战中“解放”出来；雇主品牌能够有效获取人才对企业的长期承诺；2、创建企业的雇主品

10、牌吸引大量人才关注企业是、创建企业的雇主品牌吸引大量人才关注企业是“识别识别”的基础；的基础；首先搞清楚内外人才最关注的待遇因素；其次将组织在这些因素上的相对优势进行有效“营销沟通”；最后在招用育留各个环节上真正“做到”，以创造人才品牌认知3、利用雇主品牌、抓住人才竞争的发展趋势；、利用雇主品牌、抓住人才竞争的发展趋势；变“虚位以待”为“招之即来”；既“因岗设人”、也“因人设岗”；“不怕没人来、就怕没品牌”雇主品牌是吸引被动求职者的巨大磁铁。28演讲提纲演讲提纲部门定位部门定位人才识别人才识别业绩管理业绩管理薪酬激励薪酬激励培训发展培训发展29“管理管理”一词的定义一词的定义管理工作就是管理工

11、作就是 要通过要通过 人人 将工作完成将工作完成,并且要获得最高的并且要获得最高的 用户满意用户满意30绩效管理的基本理念绩效管理的基本理念企业绩效管理的基本理念是将企业的经营战略分解为一系列可度量的指标，然后对这些指标进行监控，从而把握企业运营状况。企业高层领导可以在此基础之上调整企业的发展方向。企业绩效管理的主要效果在于两个方面：一是将战略落地，变成执行；二是通过执行的反馈调整战略。-摘自“绩效管理：消除战略与执行的空白”北大商业评论2006年1月号，P84-8931为什么要搞绩效管理？为什么要搞绩效管理？企业：有效执行公司战略，上下同心，积极进取，高绩效，凝聚力，竞争力,追求卓越，基业长

12、青员工：发挥积极性、潜能、创造性，方向明，业绩好，成就感，被认可，个人成长发展经理：提供科学、有效的流程和方法，带领团队、管理员工，创建团结合作、充满活力的高绩效团队32绩效管理期望的结果绩效管理期望的结果企业业绩和利润增加企业战略目标得以实现员工和客户满意度提升内部管理流程优化员工个人和团队得到进步和成长企业创新文化增强33绩效管理与企业文化绩效管理与企业文化任人唯贤(重业绩、能力）任人唯亲（重关系、血缘）态度资历业绩过程结果个人英雄主义团队精神诚信、社会责任唯利是图以人为本，双赢工具，性本懒34创建高绩效的企业文化创建高绩效的企业文化激励员工和管理人员各尽所能。对员工和管理人员进行充分授权

13、,放手让他们寻找改进企业经营的途径。将绩效和薪酬联系起来,对取得突出成绩的员工进行奖励,但同时不断提高绩效标准。除物质奖励外,重视精神鼓励。创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境.建立并遵循明确的公司价值观。35高绩效文化必有的四个关键价值观高绩效文化必有的四个关键价值观1、用户导向（社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值）2、追求卓越3、团队精神（共同价值高于个人价值）4、尊重个人（人的价值高于物的价值）其他：诚信，学习，创新，速度，融合，36高绩效文化高绩效文化 创造环境创造环境创造环境创造环境设定业绩目标设定业绩目标设定业绩目标设定业绩目标制定考核标准制定考核标准制定考核标准制定

14、考核标准获取员工对获取员工对获取员工对获取员工对目标的承诺目标的承诺目标的承诺目标的承诺动态评估业绩动态评估业绩动态评估业绩动态评估业绩过程与结果并重过程与结果并重过程与结果并重过程与结果并重积极奖励先进积极奖励先进积极奖励先进积极奖励先进果断处理后进果断处理后进果断处理后进果断处理后进37如何创造高绩效环境如何创造高绩效环境创造环境的目标调查影响业务和工作环境的因素描述公司的价值、惯例和目标，如何为管理绩效设定一个环境描述经理人如何在不断变化的公司业务环境中为员工的绩效提供支持38如何创造高绩效环境如何创造高绩效环境-组织措施组织措施策略策略措施措施立规矩立规矩目标管理目标管理（明确方向）（

15、明确方向）流程管理流程管理（澄清职责）（澄清职责）业绩管理业绩管理（奖惩分明）（奖惩分明）重沟通重沟通尊重信任尊重信任（性本善论）（性本善论）走动管理走动管理（沟通至尊）（沟通至尊）公开交流公开交流（建设性冲突）（建设性冲突）树优才树优才内部择业内部择业（一专多能）（一专多能）工作轮换工作轮换（丰富履历）（丰富履历）择优提拔择优提拔（鼓励上进）（鼓励上进）聚人心聚人心人性福利人性福利（风险管理）（风险管理）体育健身体育健身（关怀健康）（关怀健康）家庭参与家庭参与（创造亲和）（创造亲和）39如何创造高绩效环境如何创造高绩效环境 经理行为经理行为1.1.1.1.鼓励员工问自己鼓励员工问自己鼓励员工

16、问自己鼓励员工问自己:我问过客户吗我问过客户吗我问过客户吗我问过客户吗?这是客户要这是客户要这是客户要这是客户要的结果吗的结果吗的结果吗的结果吗?要超过顾客需求我们必须做什么要超过顾客需求我们必须做什么要超过顾客需求我们必须做什么要超过顾客需求我们必须做什么?2.2.2.2.使员工和你谈问题没有顾忌使员工和你谈问题没有顾忌使员工和你谈问题没有顾忌使员工和你谈问题没有顾忌,相信你会帮助他相信你会帮助他相信你会帮助他相信你会帮助他们们们们3.3.3.3.与员工谈工作时强调结果对公司与员工谈工作时强调结果对公司与员工谈工作时强调结果对公司与员工谈工作时强调结果对公司/部门的贡献部门的贡献部门的贡献部

17、门的贡献是什么是什么是什么是什么4.4.4.4.在员工从事重复性任务时对其进步不断加以认在员工从事重复性任务时对其进步不断加以认在员工从事重复性任务时对其进步不断加以认在员工从事重复性任务时对其进步不断加以认可可可可5.5.5.5.对员工合理化意见及时赞扬并付诸行动对员工合理化意见及时赞扬并付诸行动对员工合理化意见及时赞扬并付诸行动对员工合理化意见及时赞扬并付诸行动6.6.6.6.对希望员工完成的任务对希望员工完成的任务对希望员工完成的任务对希望员工完成的任务,多提目标多提目标多提目标多提目标,少提手段少提手段少提手段少提手段40影响员工绩效水平的影响员工绩效水平的7 7大因素大因素1.The

18、PerformanceManagementSystem:绩效管理体系2.PerformanceCulture:高绩效的文化氛围，员工能敞开心扉沟通，敢于创新，冒险3.RoleoftheManager:经理的角色能够提供资源和帮助4.FormalReview:正式评估有良好的绩钱表扬和批评员工5.InformalFeedback:非正式的反馈意见6.Day-to-DayWork:能够了解员工的表现，其业绩与奖励挂钩7.JobOpportunities:工作机会与工作匹配，有培训机会提升能力41业绩管理流程全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效战略，平衡计分卡，价值观和行为准则设

19、定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境42员工业绩管理过程员工业绩管理过程$员工业绩管理员工业绩管理业务发展计划业务发展计划经理绩效计划经理绩效计划员工发展计划员工发展计划员工绩效计划员工绩效计划绩效反馈绩效反馈绩效评估绩效评估等级评定及等级评定及绩效工资绩效工资43绩效管理的重要理念（一）绩效管理的重要理念（一）人是企业最重要、最宝贵的资源。对领导者来说，“管人”比“管事”更重要。每一位部门经理首先是人力资源经理。绩效管理是企业管理的核心之一。企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效，同时，提高员工的整体素质和企业的核心竞争力。44绩效管理的重要理

20、念绩效管理的重要理念（二）（二）不仅是对过去表现的评估和打分，也是对未来绩效的规划和改善上下级是绩效伙伴，要求部属高度责任心的参与评估员工的行为而不要评估人绩效管理要落实到薪酬奖励与员工发展两大方面绩效管理是一个不断进行的持续改进的过程发展系统奖酬系统绩效管理45绩效管理中绩效管理中HRHR与业务与业务/职能经理的角色职能经理的角色人力资源部：提供流程、原则、方法、工具、培训、监督、帮助和归档。业务/职能经理：绩效管理全过程各个环节的工作是由各级经理做的，这也是经理最主要的职责和业绩评定内容之一。46对绩效管理认识和实践的几个误区对绩效管理认识和实践的几个误区绩效管理就是绩效考核。绩效管理就是

21、绩效考核。绩效管理就是绩效管理就是“设指标打分发奖金设指标打分发奖金”。绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由。绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由。搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担。搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担。打分没标准，没依据，凭印象。打分没标准，没依据，凭印象。47管理箴言管理箴言美国管理大师彼得德鲁克曾经说过“你不能考评也就不能管理你不能考评也就不能管理”。美国微软公司领导人比尔盖茨则认为“人们按你对其考评的方式人们按你对其考评的方式行事行事”。美国通用电器前CEO杰克韦尔奇说：作为一个领导者，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上：（1）、你必须做评估你必须做评

22、估-让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人调开；（2）、你必须提供指导你必须提供指导-引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力；（3）、你必须树立信心你必须树立信心-向员工倾吐你的激励、关心和赏识。48几种常用的绩效考核方法几种常用的绩效考核方法德能勤绩考核法目标管理（MBO）岗位关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）49制定个人业绩目标的根据制定个人业绩目标的根据目标管理：年度企业的计划任务、业绩目标逐级分解岗位职责，衡量标准，关键业绩指标(KPI)50制定个人业绩目标制定个人业绩目标业绩目标确定一组可衡量的员工的业绩目标，它必须与组织的平衡记分卡/业

23、务目标以及你直接经理的业绩目标相一致。衡量标准确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被成功地达到，强调所期望的结果（什么）和关键的行为（如何）。51目标管理与绩效管理目标管理与绩效管理 讨论员工目标计划执行结果经理人员的建议员工的建议定期评估协助/指正评估(量化标准)循环指导企业目标事业部目标部门目标工作小组目标52制订上下一致的计划制订上下一致的计划股东股东总执行官总执行官 业务单位业务单位 部门部门 经理经理团队团队 员工员工53企业企业,部门和个人业绩考核计划部门和个人业绩考核计划-利润驱动规划利润驱动规划-533.Market&customer needs 市场与客户需求市场与客户需求

24、4.Competition竞争分析竞争分析SWOT：优势：优势,劣势劣势,机会机会,危胁危胁2.3-Year Objectives三年目标三年目标5.Ideal Solution理想解决方案理想解决方案6.Development and Implementation Plan 计划的制订计划的制订*Theoverallapproach总体布局*KSFs成功的关键因素*Breakthroughinitiative创新举措*CBIs必须解决的问题7.Financial财务分析8.Potential Problem潜在问题分析9.Interdependence相互依赖分析Year 3 PlanYea

25、r 2 Plan10.Year 1 Plan第一年计划Whatistobedonebyhowbywhenbywho1.Purpose 存在的理由或业务范围存在的理由或业务范围Situation环境分析环境分析Goal 目标目标Solution framework解决方案解决方案 框架框架And 和和Action plan 行动计划行动计划54设定目标的准则设定目标的准则(SMART)(SMART)55目标设定的目标设定的QQCTQQCT56制订上下一致的计划制订上下一致的计划个人业绩计划个人业绩计划57制订上下一致的计划制订上下一致的计划 个人发展计划个人发展计划58业业绩目绩目标举例标举例收

26、入和利润增长收入和利润增长销售额：按地区，按行业；订单增长率售后服务收入折扣率预测准确率赢输率市场占有率CPOD（单位销售收入成本）成本目标完成率资产管理效率DSO（订单回款天数）90天库存量客户满意客户满意客户满意度客户投诉处理天数/比率准时发货率售后服务响应时间一次服务成功率平均维修时间零配件供应周期员工满意员工满意员工业绩评定/发展计划按时完成率月交流会完成率员工满意度优秀员工离职率59设立衡量指标的重要性设立衡量指标的重要性衡量什么就做什么奖励什么什么算数做了什么奖励什么什么算数就衡量什么60制订上下一致的计划制订上下一致的计划 个人业绩计划个人业绩计划61什么是平衡计分卡什么是平衡计

27、分卡由哈佛教授Robert S.Kaplan和David P.Norton倡导，被全球众多公司采用财务客户内部流程创新与学习62平衡计分卡的视角平衡计分卡的视角一、客户如何看待我们公司?（客户观点：客户满意)二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程)三、我们未来能够维持优势吗?(长期观点：成长学习与创新)四、我们的财务营运表现如何?（投资者观点：财务数字)63平衡平衡计分卡四个部分的关分卡四个部分的关联利润运作成本销售财务财务指标指标客户数量客户层次客户满意客户客户满意满意流程优化部门协调响应速度管理管理流程流程员工建议员工士气,能力员工士气员工学习员工学习和和发展发展64平衡

28、计分卡的特点平衡计分卡的特点平衡：一、短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡。二、财务指标与非财务指标(客户、流程、学习与 创新)的平衡。三、内部指标与外部指标(客户)的平衡。四、过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡。五、跟进指标与先导指标(客户、流程、学习与创新)的平衡。飞机仪表板65平衡记分卡指标举例平衡记分卡指标举例员工满意度流程指标：准时交货率总缺陷率响应时间资产管理效率成本改进率产品开发周期财务指标：销售订单增长率销售收入经营利润经济价值增加客户指标：市场份额老客户挽留率新客户拓展率客户投诉/处理率客户满意度内外优才流失率员工生产率员工指标：66实用工具业绩计划评估表实用工具业绩计

29、划评估表Performance Plan and Review业绩计划评估表业绩计划评估表Name:TerryTalentJobTitle:MarcomFunctionManagerEmployee#:00000000Function/Business:Marketing/IPGManager:MartyManagerReviewPeriodFeb2002ToFeb2003Position Plan Definethekeyrolesandresponsibilitiesofthejob:岗位职责:对主要职责和核心任务进行阐述Performance Objectives,Metrics and

30、 Results业绩目标业绩目标,衡量标准和结果衡量标准和结果OBJECTIVES目标目标Definemeasurableemployeeperformanceobjectivesthatarealignedtoorganizationbalancedscorecard/businessobjectivesandyourdirectmanagersperformanceobjectives.METRICS衡量标准衡量标准Identifythecriteriathatdemonstratessuccessfulachievementofthisobjective-highlightingthed

31、esiredresult(what)andkeybehaviors(how)RESULTS结果结果Focusonthemetrics(whatwasdone)andbehaviors(howtheyweredone)foreachobjective.Employeeinputonthefactsisrecommended.Employee 员工员工(creating a high performance workplace):Operations/Integration 营 运 流 程(creatively finding better ways of operating):Customer

32、客户客户(satisfying customers on issues of greatest importance to them):Financial 财务财务(creating a growth culture known for predictable profitability):67实用工具业绩计划评估表实用工具业绩计划评估表Development Planning and Results 员工个人发展计划和结果员工个人发展计划和结果Basedonpositionaccountabilitiesandtheindividualsknowledge,skillsandtalents,

33、identifykeydevelopmentareas.Theplanshouldincludebuildingonstrengthsaswellasaddressingskillgaps.Bespecificaboutactivitiesandbehavioralchangesexpected.Key Development Areas/Actions主要发展领域主要发展领域/行动计划行动计划Results结果结果Assessing performance 业绩评估业绩评估Overall summary performance/result 员工业绩总结员工业绩总结业绩评估等级:Employ

34、ee Input 员工建议员工建议Employee Comments:Havingreviewedthisperformancereview,theemployeeisencouragedtocommentontheperformanceplanningandreviewprocessandoutcomes.Approvals同意同意1stLevelManagerApproval直接经理同意2ndLevelManagerApproval上级经理同意Date日期EmployeeSignature(Ihavereceivedthisreview&discussedwithmymanager):员工

35、签字Date日期给出业绩评估等级对员工表现给出评价得到上级经理同意并签字员工提出意见和建议并签字68怎样判断业绩目标设定得好不好怎样判断业绩目标设定得好不好1、与组织的平衡计分卡/业务目标相一致，与直接经理的业绩目标相一致；2、与员工岗位的主要职责、衡量标准、KPI相一致；3、符合 SMART 原则；4、符合平衡计分卡四个方面的考虑与平衡；5、符合公司的实际，可操作性强，合理的管理成本：业绩数据的取得，量化与非量化，考核频度，公平、公正、防偏向。69获取对目标的承诺获取对目标的承诺开场指出讨论绩效目标的重要性开门见山包括员工可得到的好处详述概括此次讨论中使用的方法鼓励参与检查理解程度讨论与达成

36、共识讨论并理解每一个绩效目标澄清信息要求投入确定所需资源和帮助提供帮助检查承诺确定衡量方法与时间框架结束总结讨论内容，如需要，确定跟踪日期检查理解情况包括何人、何事、何时向员工表达对他们取得成功的信心，确定成功的期望值70如何使员工的业绩最优化？如何使员工的业绩最优化？1、授权2、影响其行为3、开发其知识与技能4、给予正面的、建设性的反馈意见5、给予教导(coaching)6、认可其成绩(recognition)7、若需要，纠正其错误71指导角色矩阵指导角色矩阵忠告、开导忠告、开导Counsel良师良师益友益友Mentor严肃严肃处理处理Confront教导教导 Coach教育、训练教育、训练

37、EducateEducateLowModerateHighLowModerateHigh能力(Can do)意愿 (Will Do)72如何教导员工如何教导员工 GROW GROW 模型实际操作模型实际操作要求员工分析原因(避免过早下结论)向员工陈述谈话目的描述发现的问题设身处地倾听询问员工对问题的看法以及解决方案GIdentifyPerformanceGoalsOIdentifyoptionsWDeterminepathforward-whatneedstobedonenext员工一起商讨行动计划制订下一次评审的时间感谢并表达你对他的信心RAssesstherealityofthesitua

38、tionpast/present73如何辅导员工如何辅导员工 因事而异辅导法因事而异辅导法因事而异辅导法因事而异辅导法指导雇员指导雇员指导雇员指导雇员取得成功取得成功取得成功取得成功指导雇员指导雇员指导雇员指导雇员改进工作改进工作改进工作改进工作加强有效的加强有效的加强有效的加强有效的工作成绩工作成绩工作成绩工作成绩有效采取有效采取有效采取有效采取后续措施后续措施后续措施后续措施现状现状这些做法中，这些做法中，这些做法中，这些做法中，哪些是最重哪些是最重哪些是最重哪些是最重要的，要经要的，要经要的，要经要的，要经常做的？常做的？常做的？常做的？首先允许犯首先允许犯首先允许犯首先允许犯错，但错，

39、但错，但错，但“君君君君子不二过子不二过子不二过子不二过”，同样的错，同样的错，同样的错，同样的错不能重复犯。不能重复犯。不能重复犯。不能重复犯。防洪防洪防洪防洪抗洪抗洪抗洪抗洪74如何辅导员工如何辅导员工 辅导流程辅导流程案例一案例一经理：你是一个工程师小组的新经理。向东是你小组中的一个员工。你听说你的前任经理曾花很多的精力来指导他的业绩表现。向东在公司已经工作20年了。他所在的小组曾经开发出非常成功的产品,并因此获得了公司的荣誉奖励。在过去的4年中，向东的业绩水平保持在2级,但是今年是1级。在最近一次的业绩评估中，结果表明他需要改进的地方有工作效率、团队合作和可靠性等方面。他缺少与小组其他

40、人合作的主动性和意愿。向东的行为影响到了小组的其他人。利用GROW模型,给向东就其业绩表现提供反馈。G=明确员工的业绩目标。讨论公司的期望是什么，讨论团队目标是什么。R=告知员工其表现在目前的等级及未能尽快改进会导致的后果，包括口头警告、书面警告以及辞退。O=与员工共同探讨可能的改进措施，包括改变态度、提高技能或知识等。讨论其他改进措施如岗位变更等。W=与员工就下一步行动计划达成一致。约定时间进行进一步讨论。询问你能提供的资源或帮助是什么。75如何辅导员工如何辅导员工 辅导流程辅导流程案例二案例二经理你是一个销售部门的新经理。郑新是你小组中的一个新雇的员工,工作了3个月。郑新的一项工作目标是完

41、成销售目标。郑新仅完成了50%。郑新的自信心大大下降。她以前有化工产品的销售经验，并且业绩很好，高于平均水平。利用GROW模型,给郑新就其业绩表现提供反馈。G=明确员工的业绩目标。讨论公司的期望是什么，讨论团队目标是什么。R=告知员工其表现在目前的等级及未能尽快改进会导致的后果，包括口头警告、书面警告以及辞退。O=与员工共同探讨可能的改进措施，包括改变态度、提高技能或知识等。讨论其他改进措施如岗位变更等。W=与员工就下一步行动计划达成一致。约定时间进行进一步讨论。询问你能提供的资源或帮助是什么。76如何辅导员工如何辅导员工 辅导流程辅导流程案例三案例三经理：你是一名新的部门经理。你的职位是客户

42、电话服务中心的经理。你小组中的一名成员李刚最近（4个月前）被提升为小组的主管。李刚在公司工作了10年，他这次的提升是对于他为公司做出长期贡献的奖励。李刚是由他的前任经理提拔的。李刚最近在公司的赞助下参加了一个学位课程的学习。这是李刚离开学校10年后第一返回校园。他已经结婚并且有了小孩。在过去的一个月中，你注意到李刚请了8天的病假。在他的记录中，新经理发现在过去的3个月中，李刚共请了26天假，包括住院治疗。李刚的病假影响了小组的业绩表现，因为小组没有主管来处理客户问题，这需要得到立即关注。你必须在李刚离开时承担大部分他的职责。利用GROW模型,向李刚反馈他的业绩表现。你同时对于李刚的健康问题很好

43、奇，但又不希望侵犯他的隐私。G=明确员工的业绩目标。讨论公司的期望是什么，讨论团队目标是什么。R=告知员工其表现在目前的等级及未能尽快改进会导致的后果，包括口头警告、书面警告以及辞退。O=与员工共同探讨可能的改进措施，包括改变态度、提高技能或知识等。讨论其他改进措施如岗位变更等。W=与员工就下一步行动计划达成一致。约定时间进行进一步讨论。询问你能提供的资源或帮助是什么。77如何辅导员工如何辅导员工 辅导流程辅导流程案例四案例四经理：你在公司服务了6年。你在过去的4年里与同一组的工程师一起工作并且和他们保持了很好的关系。小组每月定期2次出去晚餐以及娱乐。2个月前，小组的经理辞职，你被任命为新的经

44、理。对于你的新职位你非常兴奋，你很希望能够做好新的工作，你也希望帮助小组做得更好。你的经理刚刚和你进行了讨论，希望小组的业绩表现能够更好。你的经理特别希望你和你的一个小组成员张伟进行一次面谈。你知道他有很大的潜力可以做好。你的经理指出如果张伟的业绩在3个月内没有提高，他的业绩级别将会掉到1级（末位淘汰级），随之而来公司将会对他采取纠正行动。你的经理要求你给张伟提供业绩反馈。利用GROW模型,给张伟就其业绩表现提供反馈。G=明确员工的业绩目标。讨论公司的期望是什么，讨论团队目标是什么。R=告知员工其表现在目前的等级及未能尽快改进会导致的后果，包括口头警告、书面警告以及辞退。O=与员工共同探讨可能

45、的改进措施，包括改变态度、提高技能或知识等。讨论其他改进措施如岗位变更等。W=与员工就下一步行动计划达成一致。约定时间进行进一步讨论。询问你能提供的资源或帮助是什么。78辅导员工时经理的常见病辅导员工时经理的常见病1、事实未清，先下结论2、一言堂，不倾听员工的声音，甚至训斥员工3、不是让员工自己寻找改进的途径4、不敢正面面对员工的问题，只做好人，不做坏人5、不是肯定为主，不是信任、鼓励，弄得员工灰溜溜的6、反被员工牵着走，乱作许诺7、辅导完了，没有结果，不了了之79如何辅导员工如何辅导员工 授权步骤授权步骤1.告诉对方任务的背景。2.向对方解释为什么选他/她。3.向对方描述完成任务的好处。4.

46、描述期望的结果，包括完成日期5.和对方一起讨论该任务的细节。6.向对方描述给予的权限。7.向对方描述可用的预算和其他资源。8.询问对方陈述他/她对该项任务的理解。9.鼓励对方提问。10.向对方提供支持。80认可员工业绩需遵循的准则认可员工业绩需遵循的准则1、具体明确(Specific)2、真心诚意(Sincere)3、及时(Immediate)4、亲自做(Personal)81业绩评定流程业绩评定流程PerformanceEvaluationProcess制订业绩目标/培养计划与员工讨论广泛征求反馈总结工作成果82业绩评估指导原则业绩评估指导原则Hewlett-PackardHewlett-P

47、ackardHewlett-PackardHewlett-PackardPerformance EvaluationPerformance EvaluationPerformance EvaluationPerformance Evaluation以三个问题开始谈话：以三个问题开始谈话：以三个问题开始谈话：以三个问题开始谈话：:1.1.1.1.过去一年你的成绩有哪些过去一年你的成绩有哪些过去一年你的成绩有哪些过去一年你的成绩有哪些?2.2.2.2.你愿意让我从哪些人那里获得对你你愿意让我从哪些人那里获得对你你愿意让我从哪些人那里获得对你你愿意让我从哪些人那里获得对你的反馈的反馈的反馈的反馈?t

48、hen send an e-mail seeking then send an e-mail seeking then send an e-mail seeking then send an e-mail seeking feedback on their performance,ask any feedback on their performance,ask any feedback on their performance,ask any feedback on their performance,ask any other relevant employees they may hav

49、e other relevant employees they may have other relevant employees they may have other relevant employees they may have missed.missed.missed.missed.3.3.3.3.你认为自己在哪些方面存在发展的你认为自己在哪些方面存在发展的你认为自己在哪些方面存在发展的你认为自己在哪些方面存在发展的机会机会机会机会?问题问题问题问题1 1 1 1回答的是：回答的是：回答的是：回答的是：列出去年个人业绩目标完成的结果列出去年个人业绩目标完成的结果列出去年个人业绩目标完

50、成的结果列出去年个人业绩目标完成的结果3-5 3-5 3-5 3-5 去年去年去年去年SMTABCSMTABCSMTABCSMTABC业绩业绩业绩业绩/培养目标培养目标培养目标培养目标问题问题问题问题3 3 3 3回答的是：回答的是：回答的是：回答的是：不要仅仅列出成绩不要仅仅列出成绩不要仅仅列出成绩不要仅仅列出成绩,应讨论这些结应讨论这些结应讨论这些结应讨论这些结果是否达到期望和要求果是否达到期望和要求果是否达到期望和要求果是否达到期望和要求,以及在达以及在达以及在达以及在达成这些结果过程中是否表现出正确成这些结果过程中是否表现出正确成这些结果过程中是否表现出正确成这些结果过程中是否表现出正