华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配PPT版.pptx

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1、Security Level:内部公开内部公开 绩效与激励绩效与激励价值创造、价值评价、价值分配价值创造、价值评价、价值分配目录一、价值创造体系一、价值创造体系1、战略规划与解码、战略规划与解码2、组织绩效管理、组织绩效管理3、员工绩效管理、员工绩效管理二、价值评价体系二、价值评价体系1、绩效评价、绩效评价2、任职资格、任职资格3、职位评估、职位评估三、价值分配体系三、价值分配体系1、工资与奖金、工资与奖金2、虚拟股票与、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利、及时激励与福利目录价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景愿景使命使命价值评价价值评价价值分配价值分配价值创价值创造造公司战略管理公

2、司战略管理组织绩效管理组织绩效管理个人绩效管理个人绩效管理职位评价职位评价任职评价任职评价绩效评价绩效评价薪酬管理薪酬管理员工发展员工发展福利分配福利分配以客户为中心以客户为中心以奋斗者为本以奋斗者为本以结果为导向以结果为导向华为绩效管理整体框架华为绩效管理整体框架公司战略管理公司战略管理战略解码战略解码目标分解目标分解战略管理方法：战略管理方法：BLMBLM模型模型执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务人才领导力价值观市场结果差距业绩机会氛围与文化战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定35年战略目标和当年的业务目标。执行：通过明确关键任务（重点工作

3、）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。BLM模型简介Page 6战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点领导力价值观执行正式组织关键任务文化与氛围人才1客户分析竞争分析宏观分析市场结果差距业绩机会起点2愿景使命战略目标近期目标3未来业务组合创新模式资源利用4客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制业务风险管理选择客户的标准谁是你的客户快速增长市场客户需求独特性有影响力 如何赚钱有其他的盈利模式吗？经营活动中的角色和范围哪些外包/外购？与合作伙伴协作客户需求的转换趋势价值链中的地位不确定性潜在风险，市场，对手，技术全面视角-外部，内部 5支持业务设计

4、的实现将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心是执行其他部分的基础年度性，可按季度衡量6组织结构关键流程组织绩效组织绩效管理流程Page 7组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队高效运作战略管理方法：平衡计分卡Page 8平衡计分卡平衡计分卡1992年年1996年年2001年年2004年年2006年年发展历程n1990年研究计划 未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与n由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行长David Norton所共同研究发

5、展n1992年:发表 BSC的理论n1993年:发表 BSC的实践n发表了BSC在战略管理体系的应用n平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立n关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述 n理论和实践的进一步升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系 n通过战略执行开始深入渗透组织管控领域n提出集团的“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作重点强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施 强调战略管控与组织协同书目平衡计分卡化战略为行动 战略中心型组织 战略地图化无形资产为有形成果 组

6、织协同运用平衡计分卡来创造企业合力 平衡计分卡包含的主要战略管理工具Page 9+战略图战略图计分卡计分卡纵横分解与协同纵横分解与协同动态战略管理流程动态战略管理流程描述战略描述战略评估战略评估战略管理战略管理战略+以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向事业部/部门与个人分解，确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况组织绩效目标呈现方式Page 10类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费

7、用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI指标结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作过程战略规划与解码1.战略规划：战略规划：公司通过战略规划研讨制定公司通过战略规划研讨制定公司级公司级KPI和重点工作和重点工作，重点工作责任人完成，重点工作责任人完成重点工作跟踪表重点工作跟踪表 并进行评审。并进行评审。2.战略解码：战略解码：各一级部门根据各一级部门根据公司级公司级KPI和重点工作和重点工作，组织本组织本部门管理团队（部门经理和专家骨干）研讨，部门管理团队（部门经理和专家骨干）研讨，制定制定部门

8、部门KPI和重点和重点工作工作 并完成并完成重点工作跟踪表重点工作跟踪表。3.汇报评审：汇报评审：各部门主管向公司各部门主管向公司EMT汇报汇报部门部门KPI和重点工作和重点工作，获得批准或根据评审意见修改后，获得批准或根据评审意见修改后，即可向下传达。即可向下传达。4.部门分解：部门分解：部门总监根据部门总监根据部门部门KPI和重点工作和重点工作 向下分解到部向下分解到部门经理或员工，指导下属制定个人门经理或员工，指导下属制定个人PBC。Page 11战略解码框架ISC CSMMCRM战略目标战略目标KPIsKPIsKPI指标团队/组织团队部门客户满意度X XX X新产品销售收入X X市场准

9、入X X产品故障率X XX X变革进展测评X XX X劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（结果目标承诺（WinWin）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（执行措施承诺（ExecuteExecute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（TeamTeam）目标权重衡量标准分绩绩 效效 承承 诺诺（PBCPBC）战略澄清战略澄清指标分解指标分解确定战略确定战略指标和重点指标和重点公公司司愿愿景、景、使使命命战战略略IPDHRF&AIT基本业务流程基本业务流程公司公司KPIKPI指标指标财务财务规模扩张规模扩张盈利性盈利性投资回报投资回报现金流现金流愿景愿景与战与战略略内部内部流程流程质量质

10、量成本成本服务服务周期周期客户客户客户客户 关注关注市场市场 份额份额 与准入与准入商业商业 环境环境学习与成长学习与成长HRHR体系与干体系与干 部队伍建设部队伍建设ITIT建设建设财务体系建财务体系建 设设客户的客户的KPIsKPIs质量的质量的KPIsKPIs服务的服务的 KPIsKPIs成本的成本的 KPIsKPIs商业环境的商业环境的 KPIsKPIs质量好的质量好的产品产品好的服务好的服务客户关注客户关注低的运营低的运营成本成本和谐商业和谐商业环境环境战战略略澄澄清清战略执行与监控总裁（公司总裁（公司EMT）：确保完成公司级：确保完成公司级KPI每月例行统计公司KPI指标进展，季度

11、刷新和调整预算。例行监控公司级重点工作的执行与落地情况。例行监控各一级部门KPI和重点工作进展，组织协调资源，指导、帮助和支撑各一级部门主管完成部门撑各一级部门主管完成部门KPI和重点工作。和重点工作。各一级部门主管（AT）：确保完成一级部门KPI要例行监控部门重点工作的执行与落地情况。组织协调资源，指导、帮助和支撑各二级部门主管完成业务目标。每月例行向公司EMT汇报部门KPI和重点工作 进展。Page 13管理团队的高效运作，是组织绩效达成的重要组织保障！管理团队的高效运作，是组织绩效达成的重要组织保障！组织绩效评价方法Page 14类别指标项比例保底80分达标100分挑战120分实际值得分

12、财务销售收入50%33.543.650毛利10%11.21.51.18费用率10%70%60%50%65%8降成本率5%10%15%20%18%5客户客户满意度5%80%85%90%95%6内部运营项目进度偏差率5%20%15%10%18%4重点项目落实率5%90%100%80%0学习成长关键岗位主管符合度5%70%80%90%90%6关键员工离职率5%10%8%5%11%0（加减法项）信息安全事故-1（加减法项）重大客户投诉-2合计84“评”“议”相结合，根据部门KPI测评（结果）和主管述职（过程），将同级部门分为A类团队、B类团队、C类团队团队绩效测评结果的应用：影响主管个人绩效结果影响团

13、队成员绩效比例影响团队薪酬包和奖金包组织绩效测评原则：原则：“测测”、“评评”相结合相结合1、测：、测：计算计算KPI得分得分单项指标落在各个区段时，采用单项指标落在各个区段时，采用 线性插值法线性插值法 确定绩效分数确定绩效分数超过挑战值以超过挑战值以1.2倍计分，倍计分，低于底线值以低于底线值以0分计分计KPI总分总分=单项单项KPI得分得分*权重权重+关键事件加减分关键事件加减分2、评：主管述职评分、评：主管述职评分主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报上级管理团队根据述职情况进行打分上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上

14、述两项得分进行综合排名。管理团队结合上述两项得分进行综合排名。Page 15组织绩效结果应用影响主管个人绩效结果影响主管个人绩效结果A类团队：主管个人绩效为 AC类团队：主管个人绩效为 C影响团队成员绩效比例影响团队成员绩效比例影响团队奖金包影响团队奖金包A类团队奖金包系数乘以 1.2B类团队奖金包系数乘以 1.0C类团队奖金包系数乘以 0.8Page 16目录一、价值创造体系一、价值创造体系1、战略规划与解码、战略规划与解码2、组织绩效管理、组织绩效管理3、员工绩效管理、员工绩效管理二、价值评价体系二、价值评价体系1、绩效评价、绩效评价2、任职资格、任职资格3、职位评估、职位评估三、价值分配

15、体系三、价值分配体系1、工资与奖金、工资与奖金2、虚拟股票与、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利、及时激励与福利目录华为员工绩效管理演变历程Page 18绩效管理的目的绩效管理的根本目的：绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。标，实现组织和个人的共同成长。是：是：识别优秀员工，给予更多发展机会和回报识别优秀员工，给予更多发展机会和回报激励大多数员工，而不是少数员工，也不是所有员工激励大多数员工，而不是少数员工，也不是所有员工识别需要改进的员工，给予指导，不适应企业的应淘汰识别需要改进的员工，给予指导，不适应

16、企业的应淘汰个人目标承载组织目标并保持一致的过程个人目标承载组织目标并保持一致的过程主管教练、激励员工主动挑战并产出超过期望结果的过程主管教练、激励员工主动挑战并产出超过期望结果的过程不是：不是：主管要求员工做某事的任务监控主管要求员工做某事的任务监控迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒为了单纯将员工区分为为了单纯将员工区分为ABCD的平衡和博弈的平衡和博弈Page 19绩效管理流程Page 20结果公示反馈面谈绩效投诉员工自评主管评价集体评议日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录 部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅

17、导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价绩效管理的根本目的绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。现组织和个人的共同成长。个人绩效管理载体：员工PBCPage 21个人绩效承诺书个人绩效承诺书员工姓名：现任职位：主管姓名：承诺有效期：【说明】总体目标和方向是描述该考核周期内的总体目标和方向，是PBC的纲总体目标和方向：总体目标和方向：部门目标：个人目标：第第1部分部分 业务目标业务目标【说明】1、业务目标应描述员工的工作目标及方向，不仅仅

18、是指标和数据，需清晰标书组织的期望方向，牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标2、目标应聚焦主业务，数量3-5条以内为宜主目标描述主目标描述主目标主目标权重权重子目标描述（可选）子目标描述（可选）子目标子目标权重权重评价标准评价标准自评自评保底标准保底标准达标标准达标标准卓越标准卓越标准关键举措关键举措：【说明】：对于按照组织级KPI等结果性指标考核的主管，应填写“关键举措”，此部分主要描述个人的独特贡献，体现了工作的思路（HOW），是为了实现业务目标需要该主管亲自抓、重点关注和推动的事情，体现对业务目标的支撑。没有组织级KPI的主管和员工，没有该部分，但应将体现工作思路（HOW）的内容融入主目标

19、和子目标中。重点工作重点工作权重权重完成标准及交付件完成标准及交付件/关键里程碑关键里程碑自评自评1、绩效目标制定Page 22部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能清晰的目标，是激发员工潜能的基础！清晰的目标，是激发员工潜能的基础！绩效目标制定过程Page 23 战略解码与战略澄清 组织愿景与团队目标 主管PBC的集体讨论 PBC业务目标的分解 员工制定个人PBC 主管与员工一对一沟通，指导修订员工PBC明确团队的目标和方向，并向下属分解工作目标，是主管的基本职责。明确团队的目

20、标和方向，并向下属分解工作目标，是主管的基本职责。PBC签署签署PBC模板PBC（personal business commitment）：个人绩效承诺，：个人绩效承诺，个人绩效目标承诺书。个人绩效目标承诺书。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用的使用贯穿整个绩效管理过程。贯穿整个绩效管理过程。Page 24PBC目标的来源Page 25能力提升计划能力提升计划个人绩效目标个人绩效目标组织绩效目标组织绩效目标所在部门组织绩效目标牵引员工关注组织整体目标岗位职责与角色要求凸现个人贡献达成目标所需的知识技能是个人工作能力提升计划，而非

21、职业发展计划直接承接重点的、关键的工作短木板PBCPBC构成构成牵引点牵引点要点要点PBC沟通Page 26澄清与沟通下属本年度工作澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致及目标，确保其与战略一致且聚焦明确且聚焦明确分析分析“组织和个人面临的当前组织和个人面临的当前与未来的核心挑战与未来的核心挑战”；共识共识“达成目标的思路、方法达成目标的思路、方法和领导行为和领导行为”激发下属主动设定有挑战性激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们出于意愿，目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力而乐于付出超越职责的努力目标对齐目标对齐思路对齐思

22、路对齐理念对齐理念对齐PBCPBC认识和理解的对齐认识和理解的对齐帮助下属聚焦正确的事情辅导下属将事情作正确激发下属拥抱挑战的热情通过通过PBCPBC目标的沟通，目标的沟通，达到达到“3+13+1上下对齐上下对齐”，逐步促使各级主管将，逐步促使各级主管将PBCPBC作为核心工作为核心工具应用到人员管理的全过程，从而真正持续驱动更高绩效。具应用到人员管理的全过程，从而真正持续驱动更高绩效。PBC:不仅仅是评价的依据，更是激励的工具员工如果意识不到自己的岗位对自己、对团队的价值，就意识不到自员工如果意识不到自己的岗位对自己、对团队的价值，就意识不到自我成长，也感觉不到工作岗位的价值，找不到工作的乐

23、趣。我成长，也感觉不到工作岗位的价值，找不到工作的乐趣。Page 27帮助员工找到工作本身的价值和意义，是主管的职责！帮助员工找到工作本身的价值和意义，是主管的职责！部门存在的价值及与组织的部门存在的价值及与组织的关系关系个人所承接的工作对组织的个人所承接的工作对组织的意义和价值意义和价值清晰的关键举措清晰的关键举措个人独特贡献点个人独特贡献点自我期许和成长自我期许和成长个人可能获得的成长和收获个人可能获得的成长和收获个人成长和发展个人成长和发展组织成功和发展组织成功和发展业务目标的达成业务目标的达成绩效目标制定要点业务目标要专注于最重要的业务方向，聚焦主业务，业务目标要专注于最重要的业务方向

24、，聚焦主业务，3-5个为宜个为宜业务目标要指明方向，不仅仅是绩效指标，指标不能代替目标业务目标要指明方向，不仅仅是绩效指标，指标不能代替目标绩效指标的设定要强调结果导向，避免使用过程性指标绩效指标的设定要强调结果导向，避免使用过程性指标 绩效指标的设定要绩效指标的设定要SMART化，能量化尽量量化化，能量化尽量量化Page 28小结PBC的作用是明确工作目标和方向，不是工作任务的罗列。的作用是明确工作目标和方向，不是工作任务的罗列。日常的周、月、季度工作计划是对PBC的支撑。PBC要按照岗位要求确保保底标准，结合个人实际情况设定个人达标要按照岗位要求确保保底标准，结合个人实际情况设定个人达标标

25、准，鼓励员工设定挑战性目标。标准，鼓励员工设定挑战性目标。不能为了指标，而忘记目标。PBC不仅仅是考核工具，更是激励工具。不仅仅是考核工具，更是激励工具。要通过PBC的沟通，明确目标，打开思路，增强意愿和信心Page 292、绩效执行与辅导Page 30日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录 部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能主管通过辅导，帮助下属达成工作目标，是完成组织主管通过辅导，帮助下属达成工作目标，是完成组织目标的唯一方法！目标的唯一方法！绩效执行与辅导看看走动管理，

26、眼见为实，及时发现绩效风险，制定预防措施听听通过沟通交流，判断员工对工作的重视程度，以及工作思路、工作方法、能力准备度是否具备达成绩效的可能教教在员工求助或发现问题的前提下，加强绩效辅导，为员工提供绩效诊断，帮助员工改进绩效帮帮在环境条件发生变化或员工无法独立达成绩效目标的情况下，提供必要的能力和资源支持，确保绩效达成Page 31用兵狠，爱兵切！用兵狠，爱兵切！绩效辅导辅导的意识：工作负担辅导的意识：工作负担 日常工作日常工作辅导的对象：雪中送炭辅导的对象：雪中送炭 锦上添花锦上添花辅导的时机：亡羊补牢辅导的时机：亡羊补牢 未雨绸缪未雨绸缪辅导的方法：授之以鱼辅导的方法：授之以鱼 授之以渔授

27、之以渔Page 32绩效辅导Page 33中期审视中期审视日常辅导日常辅导例行辅导：平时辅导例行辅导：平时辅导比如：安排任务前的指导、某项工比如：安排任务前的指导、某项工作任务完成后的辅导作任务完成后的辅导突发事件辅导：根据事件或问题突发事件辅导：根据事件或问题触发触发比如：发现员工日常工作中行为异比如：发现员工日常工作中行为异常、情绪低落、进度延迟时，应及常、情绪低落、进度延迟时，应及时沟通解决时沟通解决及早发现问题隐患，不是等到问题发生时才去辅导！及早发现问题隐患，不是等到问题发生时才去辅导！绩效辅导Page 34教练式辅导教练式辅导，其本质是帮助员工学习、思考和成长，主管要做教练式辅导，

28、其本质是帮助员工学习、思考和成长，主管要做“催化催化剂剂”；而不仅仅教员工如何去做，授人以；而不仅仅教员工如何去做，授人以“渔渔”，而不是授人以，而不是授人以“鱼鱼”。是询问，而非告知 是倾听，而非讲述是使能，而非指挥在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子，让被辅导者自己找在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子，让被辅导者自己找到问题所在和解决问题的方法。到问题所在和解决问题的方法。Page 35教练式辅导GROW模型在沟通中，运用在沟通中，运用GROW四步骤，以启发员工，帮助员工理清思路，并站在更高的角四步骤，以启发员工，帮助员工理清思路，并站在更高的角度来看待问题和挑战，可使员工变

29、被动接受为主动承担，充分激发员工主观能动性。度来看待问题和挑战，可使员工变被动接受为主动承担，充分激发员工主观能动性。Page 36G-Goal G-Goal 建立目标建立目标帮助员工确定希望实现的目标典型问题：你希望谈些什么？在这次讨论中你想达成什么结果？最重要的问题是什么？R-Reality R-Reality 了解现状了解现状挖掘真相典型问题：现在出现了什么情况？对此你有什么感觉？事实是什么？W-Will W-Will 确定意愿确定意愿阐明行动计划、设立衡量标准 规定分工角色、建立自我责任典型问题：下一步计划是什么？你需要什么支持？实现目标对你有什么意义？O-Option O-Optio

30、n 讨论方案讨论方案通过提问帮助员工用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法典型问题：你已经做过哪些尝试了？你还可能会尝试做什么？如果你有更多时间会如何？教练式辅导的核心：激发潜能认可员工的成就和成功！认可员工的成就和成功！人们喜欢自己的成就得到认可人们喜欢自己的成就得到认可认可并不是无意义的表扬认可并不是无意义的表扬用具体的认可鼓励员工，继续以前好的做法用具体的认可鼓励员工，继续以前好的做法激发员工潜能，挑战卓越目标激发员工潜能，挑战卓越目标Page 37小结不同准备度的下属，要用不同的辅导方式！不同准备度的下属，要用不同的辅导方式！绩效辅导要做在平时，随时随地辅导！绩效辅导要做在平时，随时随地

31、辅导！辅导不要拘泥于形式，关键看效果！辅导不要拘泥于形式，关键看效果！通过辅导激发潜能，比提升技能更重要！通过辅导激发潜能，比提升技能更重要！Page 383、绩效评价Page 39员工自评主管评价集体评议日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录 部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效评价的关键，是要让员工感知到评价的客观、公正绩效评价的关键，是要让员工感知到评价的客观、公正绩效评价目的绩效评价的目的：绩效评价的目的：把干得好的和干得差的区别开来把干得好的和干得差的区别开来公平

32、回报每个人的贡献公平回报每个人的贡献激励大多数人激励大多数人绩效评价的基础：客观公正绩效评价的基础：客观公正360调查调查考评前沟通考评前沟通集体评议集体评议绩效公示绩效公示Page 40绩效评价的原则结果导向的原则结果导向的原则态度和能力只能作为参考因素分层分级的原则分层分级的原则分层分级控制考核结果的比例Page 41绩效评价过程Page 42Step1根据团队测评结果确定比例分配Step6上级评审Step2360度意见收集（可选）员工自评Step3考评前沟通绩效评价Step5集体评议Step4初评结果（排序）绩效评价的目的：将干得好的和干得差的区别开来，确保公平回报，并激励大多数人绩效评

33、价的目标：公平公正绩效评价的方法：360调查、两次沟通、集体评议所有的过程、方法和工具，都是为了“公平公正”这个目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行。评价等级和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75-85%杰出贡献者杰出贡献者优秀贡献者优秀贡献者扎实贡献者扎实贡献者较低贡献者较低贡献者绩效待改进绩效待改进不可接受不可接受总体分布：总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比例分布为：A（1015），B/B（7585），C/D（510%）。团队绩效影响个人绩效比例团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/

34、D的比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例符合公司要求。虚线的含义：虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。（）考评前准备人力资源部在考评前的准备工作：人力资源部在考评前的准备工作：确定考评关系树，重点关注考核周期内部调动人员，明确考评责任确定矩阵管理人员的相关考评人，知会主管以提前做好沟通发布组织绩效测评结果，事先明确各团队考核结果的比例（可选）Page 44（2）指导员工自评通知员工围绕通知员工围绕PBC开展自评，全面、客观陈述绩效事实

35、开展自评，全面、客观陈述绩效事实引导员工总结本考核周期的成长点和待提升点引导员工总结本考核周期的成长点和待提升点提前与员工预约提前与员工预约“考评前沟通考评前沟通”的时间的时间Page 45关键词：全面、客观关键词：全面、客观（3）考评前沟通主管在正式评价前，要全面了解员工的绩效输出（全面了解主管在正式评价前，要全面了解员工的绩效输出（全面了解员工的员工的PBC自评材料），并澄清自评材料），并澄清360调查收集中的疑问让员工有机会调查收集中的疑问让员工有机会表达工作绩效的完成情况，确保评价结果客观公正表达工作绩效的完成情况，确保评价结果客观公正考评前沟通，是管理好员工考评前沟通，是管理好员工“

36、期望值期望值”的最佳机会的最佳机会Page 46（4）初评排序首先看员工首先看员工PBC完成情况，完成情况，PBC是岗位职责的优先重点工作，是岗位职责的优先重点工作，PBC完成情况是绩效考评的主要依据完成情况是绩效考评的主要依据其次看其次看PBC未涵盖的员工岗位职责和角色要求履责情况未涵盖的员工岗位职责和角色要求履责情况同时还要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献同时还要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献PBC是考核内容，超越职责的努力是评议内容是考核内容，超越职责的努力是评议内容Page 47关键词：结果导向、客观公正关键词：结果导向、客观公正（5）集体评议充分

37、了解本团队员工的绩效充分了解本团队员工的绩效综合了解其他团队成员的绩效情况综合了解其他团队成员的绩效情况在大团队里（在大团队里（3050人）好确定绩效等级的分配比例人）好确定绩效等级的分配比例保证评价程序客观、公正，避免主管一手遮天保证评价程序客观、公正，避免主管一手遮天Page 48关键词：过程公正、结果公平关键词：过程公正、结果公平通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正1.1.员工自评：员工自评：对照PBC目标，进行实际完成情况的自评直接主管员工2.2.主管初评（建议权）：主管初评（建议权）：收集周边意见和员工考评前沟通确定初评结果、部门公示4.4.集体评议（审核权）集体评议（审核

38、权）:控制比例分布审视高低绩效和特殊人群确定绩效评价结果上上级AT5.5.结果批准（批准权）：结果批准（批准权）：审视团队整体绩效分布批准绩效评价结果后公示上级AT3.流程Owner（即矩阵主管）行建议否决权建议否决权：从流程行业拉通评价对A和CD提供绩效事实建议否决权开始：绩效评价启动结束：绩效结果沟通Y如何举行集体评议Page 50集体评议流程集体评议团队主任：集体评议团队主任：事先明确评议导向和规则，并在评议过程中坚持导向和规则；营造开放坦诚的氛围，通过成员充分的评议，确保评价结果的客观公正。集体评议团队成员：集体评议团队成员：提供评议绩效事实依据，积极公正发表评议意见。HRBP：协助集

39、体评议团队成员澄清各自角色和职责；支撑集体评议运作，在评议过程中，确保集体评议程序的客观公正，符合公司的政策和导向。各角色的责任1、提前明确集体评议规则集体评议：集体评议：HR PartnerHR Partner全程参加全程参加2、审视集体评议信息表3、介绍评议规则及注意事项4、分层排序，重点评议两端和边界、跳变等特殊情况员工5、按比例分布整体拉通审视，确定最终结果6、达成一致后签字（6）审批审核组织矩阵主管进行行权：确保结果公正组织矩阵主管进行行权：确保结果公正组织管理团队进行审核：确保比例合理组织管理团队进行审核：确保比例合理Page 51关键词：结果公正、比例合理关键词：结果公正、比例合

40、理绩效评价总结先绝对评价，再相对评价，并以相对评价为主先绝对评价，再相对评价，并以相对评价为主完全量化并不能保证评价结果的客观公正完全量化并不能保证评价结果的客观公正只有全面深入了解员工工作，才能保证客观公正只有全面深入了解员工工作，才能保证客观公正天下没有绝对的公平，但要让员工感知到客观公正天下没有绝对的公平，但要让员工感知到客观公正Page 52人员管理和评价是一门艺术，计算器人员管理和评价是一门艺术，计算器解决不了绩效评价的难题！解决不了绩效评价的难题！4、绩效反馈Page 53结果公示反馈面谈绩效投诉员工自评主管评价集体评议日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录 部门目标分解个人设定目

41、标沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效反馈关键：聚焦改进、关注成长绩效反馈关键：聚焦改进、关注成长Page 54绩效反馈沟通的一般步骤评价依据：评价依据：分析员工的PBC，回顾之前辅导反馈沟通的要点评价程序：评价程序：确保绩效结果已经综合了员工各方面的工作表现和相关评价者的评价规划沟通：规划沟通：识别出可能与员工不能达成共识的领域，以及你计划如何沟通这些差距（如预见结果沟通会发生困难，可以邀请相关HR一起讨论准备或进行模拟演练）沟通方式：沟通方式：与员工预约面谈时间和地点，并确保沟通过程不受干扰

42、营造良好的沟通氛围良好的沟通氛围掌握沟通反馈步骤沟通反馈步骤：与员工共同回顾PBC达成过程肯定员工的成绩与表现，指出员工的不足与改进点，传达绩效评价等级说明公司绩效评价要点，通过具体的事例，解释绩效评价等级的原因倾听和理解员工的观点及其所关注的内容，考虑员工的感受；澄清员工的疑问，对于自己解释不了的或拿不准的，记录下来，确认后再给员工回复引导员工就继续发挥优势和绩效改进的期望进行讨论 对下一阶段的工作重点进行初步讨论，并约定新的PBC目标沟通和签署时间做好沟通记录沟通记录，对沟通中遗留问题进行跟踪闭环跟踪跟踪员工后续的绩效表现表现，并及时记录反思本次与下属的评价结果沟通中，你最满意和最不满意的

43、地方，力求改进准备准备沟通沟通后续后续（1）结果公示目的：目的：发挥标杆的作用：见贤思齐，促进所有员工改进绩效发挥标杆的作用：见贤思齐，促进所有员工改进绩效发挥导向的作用：传递公司和部门导向，牵引员工改变行为发挥导向的作用：传递公司和部门导向，牵引员工改变行为促进评价客观公正：群众的眼睛是雪亮的，保证评价结果客观、公正促进评价客观公正：群众的眼睛是雪亮的，保证评价结果客观、公正公示内容：个人自评公示内容：个人自评+主管评语主管评语+绩效结果。绩效结果。重点：重点：B/B+类员工，在本部门公示，不进行区分，以减少内部矛盾类员工，在本部门公示，不进行区分，以减少内部矛盾A类员工，在更大范围内进行公

44、示，以示表彰，树立标杆类员工，在更大范围内进行公示，以示表彰，树立标杆Page 55关键词：树标杆、立榜样关键词：树标杆、立榜样（2）反馈面谈目的：让员工了解改进方向，促进员工成长和发展。目的：让员工了解改进方向，促进员工成长和发展。沟通内容：沟通内容：让员工了解自己在上一个绩效管理周期的工作表现，认可员工的优点，让员工了解自己在上一个绩效管理周期的工作表现，认可员工的优点，指出不足，指导员工工作改进。指出不足，指导员工工作改进。让员工充分理解考评结果确定的原因（基于事实），而不是让员工对让员工充分理解考评结果确定的原因（基于事实），而不是让员工对考评结果满意。考评结果满意。探讨员工个人发展计

45、划及下一绩效周期具有挑战性的目标。探讨员工个人发展计划及下一绩效周期具有挑战性的目标。重点：主管帮员工分析做得好的地方和不足的地方，牵引员工强化优重点：主管帮员工分析做得好的地方和不足的地方，牵引员工强化优势改进不足，牵引员工关注长远发展而不是当期绩效结果。势改进不足，牵引员工关注长远发展而不是当期绩效结果。Page 56关键词：沟通考评结果，聚焦改进关键词：沟通考评结果，聚焦改进（3）绩效结果应用Page 57关键词：拉开差距，火车头加满油关键词：拉开差距，火车头加满油等级比例：等级比例：A 15%，A&B+55%,C+D 5%绩效结果职业发展基本薪酬年终奖金股票分配A快速通道比例高比例高比

46、例高B+有机会比例较高比例较高比例较高B有机会有机会有机会有机会C无机会无机会无机会无机会D劝退淘汰总结：绩效管理四部曲Page 58是坦诚而非技巧是帮助而非说服是了解而非量化是公正而非精确是持续而非突击是日常而非负担是目标而非指标是方向而非考核绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能做好绩效管理的关键：重在平时（辅导、记录、评价在平时）做好绩效管理的关键：重在平时（辅导、记录、评价在平时）绩效管理成功的关键要素Page 59绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双

47、向沟通激发潜能激发潜能领导力建设领导力建设目录一、价值创造体系一、价值创造体系1、战略规划与解码、战略规划与解码2、组织绩效管理、组织绩效管理3、员工绩效管理、员工绩效管理二、价值评价体系二、价值评价体系1、绩效评价、绩效评价2、任职资格、任职资格3、职位评估、职位评估三、价值分配体系三、价值分配体系1、工资与奖金、工资与奖金2、虚拟股票与、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利、及时激励与福利目录二、华为价值评价管理框架价值链价值链价值创造价值创造价值价值评价评价价值价值分配分配业绩考核业绩考核能力认证能力认证职位评估职位评估职位管理在人力资源管理中的作用职位管理在人力资源管理中的作用组织目标和

48、战略组织目标和战略职位管理职位管理（职位分析职位分析&职位评估职位评估）任职资格管理任职资格管理标标准准来来源源岗岗位位需需求求满满足足岗岗位位要要求求绩效管理考考核核目目标标考考核核目目标标验验证证促促进进绩绩效效的的改改进进促促进进组组织织目目标标的的达达成成招聘与调配培训促进任职资格提升促进任职资格提升产生培训需求产生培训需求匹匹配配与与否否薪酬管理外部环境外部环境公司财务状况公司财务状况合适的人到合适合适的人到合适的岗位上的岗位上任职资格的定义员工在某职位上所表现出来的完成任务的能力（胜任能力）。员工在某职位上所表现出来的完成任务的能力（胜任能力）。员工要胜任某个特定的职位应该具备的资

49、格与能力。员工要胜任某个特定的职位应该具备的资格与能力。任职资格既是员工在特定职位完成任务的能力，也是按企业标准来满任职资格既是员工在特定职位完成任务的能力，也是按企业标准来满足业绩要求的能力。足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。个人绩效的内部关键所在。任职资格标准及级别是动态的，随着企业及业界的发展而发展。任职资格标准及级别是动态的，随着企业及业界的发展而发展。Page 63任职资格对组织的价值与作用打通员工职业发展通道打通员工职业发展通道为课程建设提供参考为课程建设

50、提供参考牵引员工学习和能力提升牵引员工学习和能力提升人岗匹配，量才适用人岗匹配，量才适用能力评估，发薪依据能力评估，发薪依据Page 64任职资格对员工的价值与作用尺子尺子代表了组织对员工任职能力的评价与认可镜子镜子使员工对自身任职能力有一个清晰的认识驾照驾照为员工获得上一级岗位提供机会梯子梯子为员工提供专业发展路径和成长空间Page 65任职资格管理过程Page 66职位说明书资格标准-了解职位说明书学习资格标准主管辅导参加培训积极承担工作任务注重经验积累（周边锻炼、轮岗）资格认证/复核持续改进获得资格任职资格XX类X级X等Page 67任职资格体系的构建过程1、职位族梳理与职业发展通道设计