【人才盘点】人才盘点实操攻略.pptx

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1、为什么做人才盘点Why do we conduct Talent Review?ContentsContents目目录录1、驱动盘驱动盘点的点的业务业务背背景景2、企、企业业不同不同阶阶段的人才策段的人才策略略3、盘盘点的目的：支持点的目的：支持驱动业驱动业务务ContentsContents目目录录1、驱动盘驱动盘点的点的业务业务背背景景2、企、企业业不同不同阶阶段的人才策段的人才策略略3、盘盘点的目的：支持点的目的：支持驱动业驱动业务务驱动人才盘点的业务背景123新官上任三把火业务转型革新急速扩张的生意4持续增长要求收购合并后的重组56资本注入期的要求ContentsContents目目录

2、录1、驱动盘驱动盘点的点的业务业务背背景景2、企、企业业不同不同阶阶段的人才策段的人才策略略3、盘盘点的目的：支持点的目的：支持驱动业驱动业务务初创快跑期-招聘为重革新转型期-内外兼并稳步发展期-储备为先紧缩减员期-内部最优不同阶段企业的人才重点盘盘点价点价值值初创快跑期-招聘为重不同阶段企业的人才重点盘盘点点人才质量状况？-新人是否“合适”1.短期流失率-流失风险评估，%占比（1/3/6个月）2.绩效数据-结果数据+过程数据3.胜任力据-能力+潜质+上级评分（360）人才数量差距？-需要的人数GAP1.招聘时间时间预估-recruiters，成熟度，雇主品牌，薪资水平2.招聘成本成本预估-渠

3、道，mapping，sourcing，外包3.招聘漏斗漏斗建立-算周期和转化率，做优化优化招聘漏斗优化人才标准不同阶段企业的人才重点盘盘点价点价值值关注人才梯队-梯队的人才分布1.层级人数/年龄 2.层级胜任状况3.流失风险人才发展计划-储备建立人才池1.储备who-潜质探索2.发展what-业务理解（素质/价值观模型）3.担责how-involve业务线Mrg.梯队地图培养策略稳步发展期-储备为先Gm梯梯队队总监总监梯梯队队经经理理级级梯梯队队CXO梯梯队队革新转型期-内外兼并不同阶段企业的人才重点盘盘点价点价值值内部人才策略-为新业务挑人1.重内因轻绩效2.潜能因素3.动机+价值观外部人才

4、策略-适配度重于能力1.最常见错误：背景=胜任力2.常识：能力是基础3.牢记：意愿适合识别技术培养策略潜能与能力潜能与能力智商IQ情商EQ人生哲学 价值观社会能力 SCA性格特质性格决策风格工作方式能量水平社会社会动动机机成就成就动动机机亲亲和和动动机机逆境商AQ 影响影响动动机机领导潜能 LQ权权力力动动机机做能做什么愿意做什么适合做什么怎样人，事不同阶段企业的人才重点盘盘点价点价值值关注组织架构-从战略出发淘汰需要依据-准备好数据紧缩减员期-内部最优ContentsContents目目录录1、驱动盘驱动盘点的点的业务业务背背景景2、企、企业业不同不同阶阶段的人才策段的人才策略略3、盘盘点的

5、目的：支持点的目的：支持驱动业驱动业务务人才盘点核心-瞄准业务（战略）124实现营收10亿海外市场占比20%招聘：人才标准；到岗率；绩效：目标管理和绩效反馈OD/TD:岗位职级；储备，继任，发展 培训：企业大学搭建；领导力提升 C&B：薪酬设计；长期激励3CEO目标CHO目标HR部门目 标个人目标组织架构 人才策略 文化氛围招聘：到岗时间人数绩效：指标设立；数据分析OD/TD:人岗匹配；人才池，培训：30人领导力项目C&B：销售激励优化；股权盘点的目的-选驱动业务-为业务提升组织效能盘点的目的-用驱动业务-为业务发展准备资源盘点的目的-育驱动业务-为将来培养准备人才Humans are cre

6、ative beings.If it is not real text,they will focus on the design.职职级级胜胜任任 人人数数高离高离职职 风风险险Gap人人数数人才跟人才跟进进策策略略LM381520离职风险最大在销售经理岗位上，重点关注人才储备Director856继续执行现有的总监人才池计划GM413搜索外部人才库，启动外招流程人才盘点如何捏合起HR的各大模块ContentsContents目目录录1、人才管理概、人才管理概念念2、人才、人才盘盘点的点的战战略地位和略地位和HR体体系系3、盘盘点与各大点与各大HR模模块块的关的关联联上集回顾1 1、为为什么

7、做人才什么做人才盘盘点点1、驱动盘驱动盘点的点的业务业务背背景景（人（人1，业务业务5）2、企、企业业不同不同阶阶段的人才策段的人才策略略四个四个阶阶段（招聘，段（招聘，储备储备，内外，最，内外，最优优）3、盘盘点的目点的目的的（业务业务）选选用用育育几个重要的概念人才盘点九宫格 人才策略 组织诊断 校准会人才管理？薪酬晋升体系业绩人才数据绩 效 OKR职业通道教练 Coach价值观雇主品牌继任Succession领导力胜任力Core-HR素质模型企业大学个人认知升级的3剂解药213坚信大趋势活在当下，面向未来对外求教，不做井底之蛙领导领导者者的的行行为为 风风格格工作工作环环境境与与员员工敬

8、工敬业业度度组织组织有效性有效性组织绩组织绩效效（企（企业业最最终终目目标标）领导领导力力对组织对组织承承诺诺和和组织环组织环境有境有实实在在 的和直接的影响的和直接的影响 多少？多少？员员工敬工敬业业度和工作度和工作环环境反境反过过来来对对工工 作作绩绩效有非常大的影响效有非常大的影响 多大？多大？领导领导与管理者的重要与管理者的重要性性（四环模型）*来源于HeyGroupWh a t i s H R？人才人才计计划划招聘招聘选选才体才体系系薪酬与激薪酬与激励励培养与培养与发发展展人才人才继继任任计计划划职业职业生涯生涯规规划划绩绩效管效管理理（HR全景图）*来源于香港明智咨询核心高管团队协

9、调整合HR政策流程|HR 信息化系统人才人才计计划划招聘招聘选选才体才体系系薪酬与激薪酬与激励励培养与培养与发发展展人才人才继继任任计计划划职业职业生涯生涯规规划划绩绩效管效管理理使命使命/愿景愿景/价价值观值观/战战略略（HR全景图）*来源于香港明智咨询ODSoftwareTD组织文化胜任力人岗匹配人才人才计计划划员员工敬工敬业业度度招聘招聘选选才体才体系系薪酬与激薪酬与激励励培养与培养与发发展展人才人才继继任任计计划划职业职业生涯生涯规规划划绩绩效管效管理理组织架构岗位分析/职责 Hardware工作评价/职级职业发展阶梯使命使命/愿景愿景/价价值观值观/战战略略核心高管团队协调整合HR政

10、策流程|HR 信息化系统（HR全景图）*来源于香港明智咨询员 工 关 系劳 动 关 系ODSoftwareTD组织文化胜任力人岗匹配人才人才计计划划员员工敬工敬业业度度沟通沟通招聘招聘选选才体才体系系薪酬与激薪酬与激励励培养与培养与发发展展人才人才继继任任计计划划职业职业生涯生涯规规划划绩绩效管效管理理组织架构岗位分析/职责 Hardware工作评价/职级职业发展阶梯使命使命/愿景愿景/价价值观值观/战战略略核心高管团队协调整合HR政策流程|HR 信息化系统（HR全景图）*来源于香港明智咨询盘点与各HR模块的关联人才盘点Talent Review继任模块招聘模块绩效模块OD/TD模块统统一的人

11、才一的人才标标准准 胜胜任力模型任力模型核心价核心价值观值观 标标准持准持续优续优化化 人才策略人才策略应应用用盘点与各HR模块的关联人才盘点Talent Review继任模块招聘模块绩效模块OD/TD模块清晰清晰战战略方向略方向目目标标分解分解对对人人岗岗要求要求 评评估数据估数据输输出出分数准确性分数准确性盘点与各HR模块的关联人才盘点Talent Review继任模块招聘模块绩效模块OD/TD模块组织组织架构架构岗岗位任位任职标职标准准 核心序列要求核心序列要求 核心人才定核心人才定义义 发发展培养的展培养的规规划划组织盘组织盘点是人才点是人才盘盘点的基点的基础础！盘点与各HR模块的关联

12、人才盘点Talent Review继任模块招聘模块绩效模块OD/TD模块梯梯队队分分层层打造打造后后备备人人选选（数（数/质质）轮岗轮岗学学习习机制机制高潜通道高潜通道 人才厚度人才厚度“手里有牌心里不慌”人才盘点Talent Review继任模块招聘模块绩效模块OD/TD模块梯队分层打造后备人选（数/质）轮岗学习机制高潜通道 人才厚度统一的人才标准 胜任力模型核心价值观 标准持续优化人才策略的应用组织架构岗位任职标准 核心序列要求 核心人才定义 发发展培养的展培养的规规划划清晰战略方向目标分解对人岗要求 评估数据输出分数准确性摸清人才现状-人才数据为将来培养人-人才发展ThankThank

13、youyou人才盘点的维度参数ContentsContents目目录录1、人才人才盘盘点的基点的基础础参参数数2、盘盘点的点的维维度如何度如何选选择择3、不同企不同企业业的案例和做的案例和做法法上集回顾2 2、盘盘点如何捏合点如何捏合HRHR各大模各大模块块1、人才管理概、人才管理概念念（人才策略；九（人才策略；九宫宫格；格；组织诊组织诊断；校准会）断；校准会）2、人才、人才盘盘点的点的战战略地位和略地位和HR体体系系全景全景图图（三（三层层+模模块块+软软硬件硬件+外外围围）3、盘盘点与各大模点与各大模块块的关的关联联（业务业务）招聘招聘+绩绩效效+OD/TD 继继任任盘点的维度？组织盘点的

14、基础参数.“架构架构”1.职能框架体系(变)2.梯队职级现状3.现有/未来HC4.人才数量GAP“能力能力”1.业务和组织目标对应的能力2.关键岗位序列能力3.关键人才能力4.策略（招聘，调任，发展）5.组织氛围/敬业度人才盘点的基础参数.“人人”1.业绩/绩效2.能力3.潜力4.价值观/文化5.履历/经验“岗岗”1.职级/序列2.晋升通道3.继任准备度4.离职风险5.发展意愿（区域）6.下步发展计划7员员工敬工敬业业度度提升提升组织组织 绩绩效效行行为为和和胜胜任力任力功能的功能的技技术术的的 商商业业的的天生特征天生特征*能量水平能量水平*潜能潜能倾倾向向 社会能力社会能力 动动机机价价值

15、观值观技技能能 知知识识 经验经验IQEQ AQ LQ其他人看其他人看 到的到的领导风领导风格格工作工作环环境境影影响响可可 改改 变变 性性容易容易困困难难可可习习得得获获得得内在内在动动力力来源于来源于:Ice-berg concept by Dr.David McClelland麦克利麦克利兰兰智力、情商与逆境商关注行为中最基本的元素胜任力是建立在智力、情商与逆境商的基础之上的好消息：我们能够改变这些行为社会能社会能力力潜能潜能倾倾向向 个人个人动动机机特特质动质动力力 现现代价代价值值观观潜能潜能/能能力力智商智商IQ情商情商EQ逆境商逆境商AQ领导领导潜潜能能 LQ社会能社会能力力

16、SCA人生哲人生哲学学现现代价代价值值观观个人个人动动机机成就成就动动机机亲亲和和动动机机影响影响动动机机权权力力动动机机性格特性格特质质性性格格决策决策风风格格工作方工作方式式能量水能量水平平做做能能做做什什么么愿愿意意做做什什么么适适合合做做什什么么怎怎样样（人人事事）心理心理 资资本本人生人生 哲学哲学动动机机性格性格 特特质质价价值观值观潜能潜能）Copyright by 2015 HKU SPACE All right reserved.版权所有 侵权必究版版权权来源：香港明智咨来源：香港明智咨询询测评测评工具工具类别类别测评测评目的目的评评估估维维度度包括的素包括的素质项质项（80

17、多多项项常常见见素素质质）一一 潜能潜能倾倾向向二二 社会能力社会能力能做什么能做什么智商智商IQ把握先机、信息分析、把握先机、信息分析、风险风险意意识识、制、制订订策略、全策略、全局局 思思维维、把握、把握规规律律情商情商EQ活活跃乐观跃乐观、氛、氛围营围营造、关系建立、情造、关系建立、情绪调节绪调节、换换位位 思考、人思考、人际际理理解解逆商逆商AQ经验经验学学习习、克服困、克服困难难、积积极主极主动动、意志、意志坚坚定、目定、目标标 导导向、向、讲讲究效究效率率领导领导商商 LQ激励推激励推动动、资资源整合、源整合、组织协调组织协调、识识人用人、精人用人、精神神 导导向、影响他向、影响他

18、人人社会能社会能力力情情绪绪智力，心理智力，心理资资本，生活本，生活满满意意度度三三.性格特性格特质质合适做什么合适做什么性性格格导导型，型，显显示型，耐心型，精确型，示型，耐心型，精确型，圆圆融融型型决策决策风风格格爆爆发发性，服性，服务务性，性，规规划划性性工作方工作方式式感感觉觉型，事型，事实实型型能量水能量水平平心理能心理能量量四四.个人个人动动机机愿意做什么愿意做什么成就成就动动机机内内驱驱力力亲亲和和动动机机和和谐谐，友，友善善影响影响动动机机说说服力，品德，能力和服力，品德，能力和经验经验，热热情感情感染染权权力力动动机机强强势压势压力力五五.价价值观值观怎怎样样做做人生哲人生哲

19、学学信任、利他主信任、利他主义义、独立性、社会、独立性、社会赞赞许许价价值值观观快快乐乐、健康、和、健康、和谐谐、幸福、真理、成就、公正、幸福、真理、成就、公正、正直真正直真诚诚、善良、求、善良、求实实、创创新、明道、合作。新、明道、合作。版版权权来源：香港明智咨来源：香港明智咨询询Copyright by 2015 HKU SPACE All right reserved.版权所有 侵权必究维度的选择：旭辉地产1.绩绩效效2.潜潜力力3.文化匹配度（价文化匹配度（价值观值观）1.绩绩效：分效：分数数2.能力：能力：专业专业深度深度+广度（自我管理，管人，事，广度（自我管理，管人，事，团队团队

20、）3.经验经验：任：任职时间职时间，司，司龄龄等等维度的选择：旭辉地产1.绩绩效效2.潜潜力力3.文化匹配度（价文化匹配度（价值观值观）1.自我自我认认知知2.自我学自我学习习3.自我自我驱驱动动1.心智敏心智敏锐锐度度2.人人际际敏敏锐锐度度3.变变革敏革敏锐锐度度4.结结果敏果敏锐锐度度维度的选择：GE2、成、成长长价价值观值观（内部（内部简历简历+访谈访谈+职业职业潜力潜力评评价价）1、绩绩效效（数据（数据+360）479258136GE 领导领导力模力模型型Passion激情Energy活力Energize鼓动力Execute执行力Edge决断力维度的选择：京东2、潜、潜力力1、绩绩效

21、效479258136测评测评工具：工具：3603、价、价值值观观维度的选择：京东潜力潜力潜力=领导领导力力+专业专业力力+学学习习敏敏锐锐度度管理序管理序列列P/T 序序列列35%+15%+50%15%+35%+50%（价（价值观值观4分以上分以上）领导领导力力7个维度专业专业力力CXO：NONE学学习习敏敏锐锐度度自我认知度 心智敏锐度 变革敏锐度维度的选择：阿里盘点表履履历历+绩绩效效+能力能力+潜力潜力+价价值观值观（50%）心心脑脑手手钱钱本次作业1、为为你的企你的企业选择业选择人才人才盘盘点的大点的大维维度度 A 经经历历B 绩绩效效C 能力能力/潜潜力力D 价价值值观观2、结结合企

22、合企业阶业阶段和段和业务业务特点，特点，说说明如何得出以上的明如何得出以上的结结论论3、为为你的企你的企业业梳理出你梳理出你们们的的组织盘组织盘点缺乏的条件点缺乏的条件/体系体系/数数据据ThankThank youyou人才盘点的流程ContentsContents目目录录1、人才人才盘盘点的步点的步骤骤2、盘盘点的挑点的挑战战和和难难点点3、人才校准的意人才校准的意义义上集回顾3 3、人才、人才盘盘点的点的维维度度1、组织组织+人人员层员层面面盘盘点参数点参数2、冰山模型冰山模型对应对应到四个到四个层层面的面的细细分分3、盘盘点点维维度的案例度的案例（京（京东东，GE，旭旭辉辉）上次作业1

23、、为为你的企你的企业选择业选择人才人才盘盘点的大点的大维维度度 A 经经历历B 绩绩效效C 能力能力/潜潜力力D 价价值值观观2、结结合企合企业阶业阶段和段和业务业务特点，特点，说说明如何得出以上的明如何得出以上的结结论论3、为为你的企你的企业业梳理出你梳理出你们们的的组织盘组织盘点缺乏的条件点缺乏的条件/体系体系/数数据据盘点常见目的管选用育盘点的前提-目标确认（HR初诊）盘点的步骤概览会议高层共 识业务理 解员工告 知资料绩效能力 潜力档案标准人员范围维度 流程输出内容沟通协作专业人才数据结果人才地 图各类名 单跟进策 略影响力HUMANS ARE CREATIVE BEINGS.IF I

24、T IS NOT REAL TEXT,THEY WILL FOCUS ON THE DESIGN.432615高管+业务会议准备：PPT（组织诊断缺失的内容）基调：基于共同目标的标准流程确认 成本：是否用乙方,时间要求,预算盘点的步骤（立项后）内部宣导准备：对内通知模板 基调：发展培养为目标 可选：内部会议盘点表内部输出准备：给业务填写的Excel+9宫格 基调：指导督促业务完成可选：专家项目组成立初步汇总数据呈现准备：绩效,测评,打分,有数据的9格 基调：客观汇报人才校准会准备：9宫格汇总,校准名单,档案,通知 基调：适当引导争论的专家可选：乙方参与,访谈资料结果汇报+人才动作计划准备：最终

25、9格,名单,人才策略落地计划 基调：结合业务发展的人才跟进,可选：乙方参与,访谈资料盘点的难点124目标不清晰HR专业度不足内部未能达成共识结果应用束之高阁3校准会的意义斜线/虚线上级笔记员主持人直线上级隔级上级社会能社会能力力潜能潜能倾倾向向 个人个人动动机机特特质动质动力力 现现代价代价值值观观潜能潜能/能能力力智商智商IQ情商情商EQ逆境商逆境商AQ领导领导潜潜能能 LQ社会能社会能力力 SCA人生哲人生哲学学现现代价代价值值观观个人个人动动机机成就成就动动机机亲亲和和动动机机影响影响动动机机权权力力动动机机性格特性格特质质性性格格决策决策风风格格工作方工作方式式能量水能量水平平做做能能

26、做做什什么么愿愿意意做做什什么么适适合合做做什什么么怎怎样样（人人事事）心理心理 资资本本人生人生 哲学哲学动动机机性格性格 特特质质价价值观值观潜能潜能）Copyright by 2015 HKU SPACE All right reserved.版权所有 侵权必究版版权权来源：香港明智咨来源：香港明智咨询询ThankThank youyou盘点中的领导力潜质ContentsContents目目录录1、潜潜质质包含的内包含的内容容2、鱼龙鱼龙混混杂杂的的“领导领导力力”3、领导领导力可以被培养力可以被培养吗吗？上集回顾4 4、人才、人才盘盘点的流点的流程程1、人才人才盘盘点的步点的步骤骤2、

27、盘盘点的挑点的挑战战和和难难点点3、人才校准的意人才校准的意义义领导领导者者的的行行为为 风风格格工作工作环环境境与与员员工敬工敬业业度度组织组织有效性有效性组织绩组织绩效效（企（企业业最最终终目目标标）领导领导力力对组织对组织承承诺诺和和组织环组织环境有境有实实在在 的和直接的影响的和直接的影响 多少？多少？员员工敬工敬业业度和工作度和工作环环境反境反过过来来对对工工 作作绩绩效有非常大的影响效有非常大的影响 多大？多大？领导领导者的重要者的重要性性（四环模型）*来源于HayGroup到底什么是潜质？潜能影响因素潜能与能力的差异社会能社会能力力个人个人动动机机领导领导特特质质现现代价代价值值

28、观观到底什么是潜质？潜质的维度心智敏心智敏锐锐度度人人际际能能力力变变革敏革敏锐锐度度 /跨界思跨界思维维 学学习习敏敏锐锐度度个人影响个人影响力力高频出现的Hipo共性的词汇LQ领导领导商商-巅巅峰峰EQ 情情商商-平平台台AQ 逆境商逆境商-关关键键IQ 智商智商-基基石石哪些些基因最重要项目管理能力抗压能力解决问题能力带领团队能力团队合作倾向11指令型亲和型民主型教练型执行能力 绩效变革能力 应变，创新辅导能力 带团队沟通能力 通用这这些是些是“领导领导力力”吗吗？12员员工敬工敬业业度度提升提升组织组织 绩绩效效行行为为和和胜胜任力任力功能的功能的技技术术的的 商商业业的的天生特征天生

29、特征*能量水平能量水平*潜能潜能倾倾向向 社会能力社会能力 动动机机价价值观值观技技能能 知知识识 经验经验IQEQ AQ LQ其他人看其他人看 到的到的领导风领导风格格工作工作环环境境影影响响可可 改改 变变 性性容易容易困困难难可可习习得得获获得得内在内在动动力力来源于来源于:Ice-berg concept by Dr.David McClelland麦克利麦克利兰兰 智力、情商与逆境商关注行为中最基本的元素 胜任力是建立在智力、情商与逆境商的基础之上的 好消息：我们能够改变这些行为巅巅峰峰立立人人职职位位PinnacleDevelop PeopleProduction 成成果果Perm

30、ission 认认同同Position领导力的5个层次-领导力的5个层次-John.C Maxwell领导力那些可以培养？哪些不能？1.1.潜潜能能 IQIQ，AQAQ，EQEQ，LQLQ2.2.社会能社会能力力 生活生活满满意度，情意度，情绪绪智力，心理智力，心理资资本，人生哲本，人生哲学学3.3.动动机机 成就，成就，亲亲和，和，权权力，影力，影响响4.4.性性格格 个人特个人特质质，能量，决策，能量，决策风风格格5.5.价价值值观观 终终极价极价值观值观，工具价，工具价值值观观ThankThank youyou人才盘点的结果输出和应用Contents目录1、人才人才盘盘点的点的结结果果2

31、、九九宫宫格区分出的不同人才策略格区分出的不同人才策略3、盘盘点点对对接接发发展展上集回顾5、盘盘点中的点中的领导领导力潜力潜质质1、潜潜质质的定的定义义2、鱼龙鱼龙混混杂杂的的领导领导力力3、哪些哪些领导领导力是可以培养的力是可以培养的人才盘点的结果（应用）人才地人才地图图人才九宫格 O-Chart 人才档案各类名单高潜人才/继任/储备 晋升优化人员发展计划/人才策略 IDP人才池计划 任用动作业绩业绩需改需改进进者者绩绩效良好者效良好者绩绩效效优优秀者秀者业绩业绩需改需改进进者者绩绩效合格者效合格者绩绩效良好者效良好者E 绩绩效及效及岗岗位能力位能力 不合格者不合格者能力需改能力需改进进者

32、者能力需改能力需改进进者者低中高低中高能力能力人才地图业绩业绩（职业职业潜力潜力评评价）价）人才地图市场 策 划室1产 品 管 理 室传播推 广 室1海 外 事 业 部 21管 市理 场部 部1业 务 部工 程 技 术 中 心 4411项 目 管 理 部1产 品 总 体 所2结 构 开 发 所2经 营 管 理 室1经 营 调 度 室1战 略 管 理 室1数 据 运 营 中 心1资 产 管 理 室1销 售 大 区 核 算 室财 务 管 理 室1结 算 室1成 本 室1数 据 管理 室1软件 开 发 室1系统 运 维 室1人 力 规划 室1人 力 开 发 室1人 事 管 理 室1室 质室1室 量

33、件 量量 室11风 险 管 理 部 1综 合 室1风 险 监 控 室1法 务 室清 欠 室1麓 谷 制 造 部 3间 间心术持室间 间间 车 车 间 车 车 间 间1 2 1 1 1 1 1 2沅 江 制 造 部 31111术持 室11 1理 划 协 送1汉 寿 制 造 部 2持 室11场 寿 寿CIFA 厂 中 厂 2综 装合 配管 车理 间室1战 略 市 场 部 3总 经 理 层 10营 运 部 1试 工 产 装 技 科 验 艺 品 备 术 技 中 共 工 研 支 管心 性 艺 发 持 理 技 所 所 所 部 术所22供 应 商 管 理 中 心 2理 室理 质 部 质 心 管1综 生 外

34、物 砼 砼 砼 结 总关 电 技键 液 术部 控 研件 制 究研 研 中发 发 心所 所13砼 机 培 训 中 心 2 信 息 化 部 2综 合 管 理室1督 察 室1信 用 销 售 管 理 部 1配 件 公 司 1管 理 行 政 室1党 群 工 作 室1后 勤 管理 室2餐 饮 管 理 室1安 环 管 理 部 1生 产 安 全 管 理 室综 合 安 环 管 理 室1技 改 部 1能 源 室1技 改 室2建 安 室1产 品 发 展室营 销 发 展室1客 服 发 展室2营 销 管 理 公 司 4再 制 造 中 心 1 质 量 管 理 部 2111行 政 部 2人 力 资 源 部 2财 务 管 理

35、 部 2产 理 划办 室 室公 室11 1 1 1 1精 综 生 外 外 仓 下 结 结 机 装 装 调 涂 产 设 现益 合 产 购 协 储 料 构 构 加 配 配 试 装 品 备生 管 计 室 室 配 车 一 二 车 一 二 车 车 交 保 场送付 障 技室中 室 支 室 室 室 室1 1营销 管 理部1大 客 户 部服务 管 理部1技 术 支 持 部1商 务 接 待 中 心1新 疆 子 公 司呼 叫 中 心保 障 中 心 经 营 管 理 部1综合 管 理部2计划 管 理部1配件 储 运部1新 华 东 配 件 分 公 司1合 同 审 计 室1审 计 部 1综 合 审 计 室11综 技 制

36、综 整 自 供 计 供 商 价 战 合 术 造 合 机 制 应 量 应 务 格 略 管 部理室部 管零 商 中 商 室 室 物资 采 购 室111 2综 生 外 仓 下 结 总 产 设 现 沅 沅 合 产 购 储 料 构 装 品 备江 江管 计 外 配 车 车 车 交 保 场 质 核技间 间 间 付 障量 算中 室 支 室 室心设 现 汉 汉备 技 质 核保 术 量 算障支 室 室室合 产 购 流 站 站 站 构 装 管 计 外 仓 项 发 安 车 车 理 划 协 储 目 货 装 间 间 室 室 室 室 室 室 室21 1 1111111国 际 财 务 室1市 场 信 息 室1华南配件分公司1

37、西 北 营 销 公 司北 方 营 销 公 司西 南 营 销 公 司华 中 营 销 公 司华 北 营 销 公 司东 北 营 销 公 司中 原 营 销 公 司华 南 营 销 公 司新 华 东 营 销 公 司管 理 部业 务 部信 用 销 售 部服 务 部业务部1风 控 部综 合 管 理 室1贷 审 室1融 资 室2资 金 监 控 室1干 混 项 目 部综 合 管 理 室干 混 安 装 管 理 室1干 混 技 术 所服 南 泛 海 务 美 太 外 部 大 大 大1 区 区 区E M E N A大 区在管理在管理层级层级和和职责职责范范围围上有一定的上有一定的 提升空提升空间间严严密关注密关注绩绩效不

38、效不够优够优秀的原因，提秀的原因，提 升其晋升的准升其晋升的准备备度度在管理在管理层级层级和和职责职责范范围围上有一定的上有一定的 提升空提升空间间需需寻寻找找绩绩效不效不够优够优秀的原因，秀的原因，辅导辅导 提升其晋升的准提升其晋升的准备备度度在管理在管理层级层级 和和职责职责范范围围上有巨大上有巨大 提升空提升空间间给给予教育、培予教育、培训训、辅导辅导的投入和晋的投入和晋升机会升机会在在职责职责范范围围上有一定的提升空上有一定的提升空间间在管理在管理层级层级和和职责职责范范围围上有一定的上有一定的在管理在管理层级层级和和职责职责范范围围上有一定的上有一定的关注关注绩绩效不效不够优够优秀的

39、原因，需自我秀的原因，需自我提升其准提升其准备备度度提升空提升空间间需需寻寻找找绩绩效不效不够优够优秀的原因，提升秀的原因，提升 其晋升的准其晋升的准备备度度提升空提升空间间关注关注绩绩效不效不够优够优秀的原因，需在本秀的原因，需在本 岗岗位上不断提升位上不断提升绩绩效效可在本可在本岗岗位上位上稳稳定定发发展展可在本可在本岗岗位上位上稳稳定定发发展展无有高合格良好优秀绩绩效效潜力潜力发展计划/人才策略人才地图人才池1.入池入池2.出池出池3.破池破池4.宽进严宽进严出出5.培养任用两条培养任用两条线线能力素质对接发展能力素质对接发展作业：小范围内在企业内部选择人群实操一次盘点。注意的问题：1、明确盘点目的2、结合企业实际，确保对业务的收益3、盘点过程需要业务参与Thank you