笔记尤里奇-《HR人力资源转型》.pptx

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1、蜜蜂学堂蜜蜂学堂原版出版时间1996年11月1日台湾版出版时间2001年11月1日简体版出版时间2015年5月1日蜜蜂学堂20年后蜜蜂学堂拉姆查兰分拆人力资源部戴维尤里奇分拆人力资源部？别逗了蜜蜂学堂我们应该问一个更有意义的问题.“HR如何才能创造价值和达成成果？”要回答这个问题我们必须以全新的方式来思考HR工作蜜蜂学堂传统的HR书籍关注HR“做了什么”人员配置员工发展薪酬福利沟通机制组织设计高绩效团队蜜蜂学堂尤里奇强调HR工作“达成什么”战略执行HR效率员工贡献变革能力蜜蜂学堂HR应该是.伙伴、参与者和开拓者是有理论、有能力的专家能够基于一整套知识做出有见地的业务决策而不是恰巧进入HR部门工

2、作的可有可无的闲人蜜蜂学堂时刻问一些对的问题HR如何创造价值？HR与谁一起工作？直线经理、员工、HR人员还是外部顾问？对成功HR人员的最佳比喻是什么？伙伴、参与者、开拓者、建筑师、设计师，还是领导者？HR的服务对象是谁？员工、客户，还是投资人？HR工作什么时候应该主动介入、被动反应和末雨绸缪？衡量HR是否成功的标准有哪些？财务指标、员工士气，还是市场占有率？HR管理有哪些新的工具？蜜蜂学堂“为使HR成功地扮演创造价值与达成成果的新角色他们需要同时学习新方法和忘记旧模式二者缺一不可。”戴维尤里奇蜜蜂学堂转型而不是改进全球化HR重心转向企业价值链通过降低成本和增加营收提升赢利能力吸引、保留评价能力

3、和智力资本技术变革，变革再变革聚焦于能力企业面临的8项竞争挑战蜜蜂学堂8项挑战重新定义了“竞争”“以独特方式为客户创造价值”意味着企业必须找出新颖而独特的方式来服务客户蜜蜂学堂新经济时代的竞争组织能力关键属性成为领导者致胜途径速度、响应、客户关系、市场敏捷、组织学习和员工能力建立一个比竞争对手更快速学习、反应、行动和变革的组织创造价值达成成果对HR的要求专注于提升企业竞争力蜜蜂学堂组织能力提升的关键直线经理必须做到了解组织能力是竞争力的重要来源参与竞争性组织的设计过程了解竞争性挑战对组织的意义投入时间与精力建立组织能力HR人员必须做到把人力资源看作企业竞争力的一部分从企业价值着手，阐明HR工作

4、对企业的重要性自在地谈论竞争性挑战对HR工作的影响蜜蜂学堂传统的HR部门说的比做的多HR部门必须转变新时代的HR部门少说多做转变蜜蜂学堂HR的8大典型误解1、因为喜欢与人相处，所以选择HR工作2、任何人都可以从事HR工作3、HR工作所涉及的是企业的软能力，所以无法量化4、HR工作重心是成本控制5、HR工作就是执行公司政策和让员工快乐6、HR工作只是些流行一时的事物7、做HR的都是好好先生8、HR工作只是HR部门的事情蜜蜂学堂HR的新定位1、HR的职责是让员工更具有竞争力，而不是提供舒适满意、快乐交流的环境。2、HR工作是以理论和研究为基础的，HR必须既通晓理论又精于实践。3、HR工作对企业成果

5、的贡献可以并且必须加以衡量，HR人员必须学习如何将他们的工作转化成经济成果。4、HR工作必须通过提升公司的智力资本而创造价值，HR工作重心是提高价值，而不是降低成本。蜜蜂学堂HR的新定位5、HR工作不是单靠自己去执行公司政策，而是帮助直线经理去执行好公司的政策；HR工作并不是为了员工快乐，而是要帮助他们更加敬业。6、HR工作是管理发展演进的产物，HR必须将自己目前的工作视为管理发展的一部分，在解释工作时，应该少用晦涩难懂的术语，多些权威性。7、要做好HR工作，免不了激烈的争执，HR既要善于支持他人，也要勇于面对挑战。8、与财务、战略等其他企业管理职能一样，HR工作对管理者同等重要，HR是所有管

6、理者的事情；HR应该和直线经理携手一起开展HR工作。蜜蜂学堂成为专家所必须具备的特征1、专注于清晰定义的成果，如医生信守希波克拉底誓言（医生誓言），并致力于救死扶伤。2、有共同的知识，如律师学习法律制度和规定。3、具备基本的专业能力，如工程师具备建设桥梁、设计机器或制造计算机的技能。4、遵守行业内共同的道德标准，如有专业执照的心理医生必须谨守既定的一套职业道德标准。5、准确认知本身所扮演的角色，如审计人员协助监控公司的财务绩效。蜜蜂学堂流程人员长期/战略性关注点短期/运营性关注点转型与变革员工贡献管理基础事务流程管理战略性人力资源管理人力资源管理的四角色模型蜜蜂学堂角色成果/产出比喻活动战略性

7、人力资源管理对战略的执行战略合作伙伴（Strategic Partner）使人力资源策略与业务战略保持一致：组织诊断基础事务流程管理建立起高效的基础事务流程HR效率专家（Administrative Expert）组织流程再造：共享服务员工贡献管理提高员工的承诺与能力员工支持者（Employee Champion）倾听员工声音并向其反馈：为员工提供资源转型与变革管理创造一个崭新的组织变革推动者（Change Agent）管理转型与变革：确保变革的能力各人力资源角色的定义蜜蜂学堂战略性人力资源管理该角色核心在于使人力资源决策和工作与业务战略保持一致。将业务战略转化为HR工作能够从3方面为企业提供

8、帮助：1、由于从战略制定到执行的时间缩短，企业将更能适应变化；2、由于客户服务战略转化为具体的政策和措施，企业将能更好地满足客户需求；3、由于更有效地执行战略，企业得以实现财务目标。蜜蜂学堂基础事务流程管理创建组织的基础事务流程是HR部门的传统角色，它要求HR人员设计和实施有效的人力资源流程，包括配置、培训、评价、奖励、晋升及其他，以此管理组织中员工的流动。HR人员通过两条途径提升效率：1、确保人力资源流程的效率；2、招聘、培训及奖励那些能够提高生产力和减少浪费的直线经理。蜜蜂学堂员工贡献管理员工贡献管理的成果是提高员工的承诺与能力。HR人员通过把员工的贡献和企业的成功连结起来而成为员工支持者

9、。管理员工贡献的主要活动是倾听员工心声，回应他们的意见，以及设法提供资源以满足他们不断变化的需求。蜜蜂学堂转型与变革管理转型是指企业发生根本性的文化变革。变革是指一个组织改进战略举措的设计与执行，加快组织行为周转速度的能力。转型与变革管理的成果是变革能力。变革推动者的行为包括识别与界定问题、建立信任关系、解决问题，以及拟定与执行行动计划。蜜蜂学堂惠普HR人员与员工人数配比：1：80（1990年）惠普HR人员必须达成的4个目标（1990年）：1、促进、评价和改善管理与团队协作的质量；2、为业务战略做贡献，明确HR工作的影响，并推动与惠普公司基本价值观相一致的变革；3、加速全惠普公司个人与组织的学

10、习；4、管理与人员有关的流程，也就是HR部门内部的职能。蜜蜂学堂客户需求：有效的业务战略与人力资源策略权限分工：直线经理85%、HR 15%HR 职能：匹配主要角色：战略性人力资源管理主要能力：业务知识人力资源策略制定影响力客户需求：组织效能权限分工：直线经理51%、HR 49%HR 职能：变革管理主要角色：变革推动者主要能力：变革管理能力咨询、促进、教练系统分析能力客户需求：基础事务流程效率权限分工：直线经理5%、HR 95%HR 职能：服务提供主要角色：职能经理主要能力：充足的知识流程改进信息技术客户关系服务需求评估客户需求：员工承诺权限分工：直线经理98%、HR 2%HR 职能：管理支持

11、主要角色：员工支持者主要能力：工作环境评估管理、员工发展绩效管理长期/战略性日常/运营性人员流程惠普对人力资源专业角色的应用（1990年）蜜蜂学堂战略性人力资源管理HR是业务战略的主要贡献者之一设计与业务目标保持一致的人力资源战略对组织价值观、使命及商业规划的形成提供咨询是企业决策团队的成员参与方针制定，致力于CEO的人事方针负责人力资源规划、技能评估、继任者计划、多元化，以及人才保留等方面的管理计划促进系统思考和聚焦质量变革管理HR人员和直线经理形成伙伴关系，共同领导及促进变革促进变革管理为组织效能的提高提供咨询（评估诊断、签约、行动计划、评价与跟踪）组织设计重新设计体系与流程重组/再造能力

12、分析长期团队及管理层的发展提供HR服务HR提供更多、质量更高，同时也更易获取的服务，以降低成本和提高客户满意度工资调查跟踪申请人才搜寻/面试福利政策与实行重新定级与晋升数据库维护与流程处理推出新计划数据的汇报与分析提供培训课程后勤人员访谈员工承诺HR促进、评价、改进管理与团队合作的质量推广惠普模式加强员工调查促进工作环境包容性推动工作和生活的平衡管理教练与员工交谈调查工作开放日相关问题绩效评估回顾与员工及经理开展纠错活动长期/战略性日常/运营性人员流程惠普对人力资源角色相关活动示例（1990年）蜜蜂学堂高乐氏公司的做法战略性合作伙伴成为业务团队密不可分的一部分当任何团队的成员修改现有计划，或设

13、定新的人力资源计划时，必须从公司的需求出发将业务团队纳入系统化的组织诊断以明确工作优先顺序为企业提供人力资源全面彻底地理解当下业务状况对人力资源事务的影响变革推动者主导并驱动组织变革策略，以支持业务战略管理“飞行员检查清单”（Pilots Checklist），以确保变革的成功根据内外部事务与视角，持续诊断组织本身持续跟踪有关变革的最新工具、技术和方法，高效地管理变革并响应组织需求向组织宣传影响业务的人力资源趋势HR 效率专家设计并管理人力资源管理的准则、计划和政策在其专长领域中担任顾问角色，支持其他HR工作者和人力资源服务的需求者负责不断改进专长领域内的规划与运作追踪专长领域的最新议题和关注

14、点，以维持在该领域中的专家资格员工支持者为员工和管理者在雇佣关系方面的需求和关注点代言了解员工，预测他们的关注点和需求让员工随时可以获得人力资源的热心协助精通相关工具与技术，帮助员工解决工作困扰为员工提供实现公司目标所需要的资源长期/战略性日常/运营性人员流程蜜蜂学堂何何为为“业务业务伙伴伙伴”（Business PartnerBusiness Partner）？）？业务伙伴=战略合作伙伴+HR效率专家+员工支持者+变革推动者蜜蜂学堂战略性合作伙伴使人力资源系统和业务战略保持了一致，并为企业设定HR工作的优先级顺序变革推动者通过转型和使企业适应不断变化的业务环境来帮助企业HR效率专家通过设计和

15、提供更有效的人力资源系统，为企业节省了成本员工支持者通过员工承诺与专业能力，确保了员工对企业的高贡献度长期/战略性日常/运营性人员流程蜜蜂学堂要成为业务伙伴，HR 人员需要组织诊断、流程再造、倾听并响应员工，以及管理文化转型方面的能力作为业务伙伴的HR 人员通过战略执行、HR 效率提升、员工承诺和文化变革，为公司创造价值蜜蜂学堂长期/战略性关注点日常/运营性关注点人员流程HR 部门3直线经理4外部顾问3HR 部门5直线经理5HR 部门5人事外包服务3信息技术 2HR 部门2直线经理6员工 2各种人员在4种人力资源角色中的责任权重蜜蜂学堂重点提示传统上，员工贡献管理方面，HR人员被分配了10分责

16、任中的8分，用以实现员工承诺。现在，HR部门2分，直线经理6分，员工2分。当员工有不满或疑惑时，HR部门的工作不再是直接解决问题，而是确保直线经理拥有有效响应员工诉求的技能，同时使员工自身具备克服困难的能力。蜜蜂学堂本调查表版权归戴维尤里奇和吉尔康纳所有！本调查表是为了了解您企业中的人力资源职能所扮演的不同角色。请为您所在组织中的HR人员评分（例如，如果你是HR，就为自己部门的人员评分；如果你是非HR部门人员，就为公司HR人员评分）。请采用5分制对下列各项HR工作的质量进行评分，最高分5分，最低分为1分。）人力资源角色评估调查表（扫我参加调查吧）蜜蜂学堂人力资源角色调查评分表战略合作伙伴HR效

17、率专家员工支持者变革推动者问题分数问题分数问题分数问题分数12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940总分总分总分总分蜜蜂学堂Strategic Partners要扮演战略合作伙伴的角色，你需要回答以下的问题我们该如何创建一个能达成业务目标的组织？蜜蜂学堂成为SP的挑战一：避免战略被束之高阁战略误区制定战略多于采取行动建立愿景多于努力实现明确使命多于实际执行宣传目标多于全力达成蜜蜂学堂战略规划工作的普遍流程将战略宣言转化成一系列组织行动需要HR专业人员在战略被确定之前将有关组织的议题纳入讨论中令人

18、振奋、词句深奥的未来宣言浮出水面高管花很长时间参与并细致深入地讨论公司未来如何竞争拟定关于愿景、使命之类的宣言团队成员分析客户期望、商业趋势、技术创新、核心能力等等高层管理团队花一个星期外出专门研讨公司战略蜜蜂学堂成为SP的挑战二：建立平衡计分卡财务层面目标指标“我们在股东眼里的表现？”内部流程层面目标指标“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优的？”学习与成长层面目标指标“我们能保持创新，变化和不断提高？”用户层面目标指标“用户如何看待我们？”使命/策略主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略我们的用户是谁我们的价值

19、观市场份额获得留住满意度利润率员工能力信息管理行动氛围满足客户需要的核心流程客戶确定客戶认可产品设计产品发展产品制造产品提交服务蜜蜂学堂平衡计分卡框架适用于任何大型或复杂的业务经济附加值（Economic Value Added,EVA）：满足高管所期望的财务数字。客户附加值（Customer Value Added，CVA）：满足客户服务目标。人员附加值（People Value Added，PVA）：满足员工期望。HR如何利用好BSC第一，他们必须为平衡计分卡中每个维度负同样的责任，而不仅仅是员工维度。第二，尽管HR人员必须为平衡计分卡所有3个维度负责任，但在员工维度上HR人员必须投入更多

20、的精力。蜜蜂学堂G.将员工视为利益相关者进行评估时，最常见的坑制定一个员工满意度的指标！优秀的HR人员在定义平衡计分卡中的员工维度时，不仅要考虑员工态度，还要考虑组织流程：包含可能影响员工态度的各个方面的活动，如领导力、团队合作、沟通、授权、共享价值、尊重员工的机制等。蜜蜂学堂成为SP的挑战三：整合HR与业务规划结合战略规划与人力资源规划的方法业务战略事后附加整合业务战略HR独立规划关注业务规划HR工作仅是事后附加内容关注业务规划与人力资源规划的整合关注人力资源措施及人力资源职能如何为企业创造价值直线经理主导人力资源的讨论HR专业人员只列席参与直线经理和HR专业人员以伙伴关系共同合作，确保产生

21、一个整合性的人力资源规划流程HR专业人员独自完成人力资源规划然后再给直线经理产出是一份关于达成企业规划所需HR工作的概要产出是一份重点突出那些有助于完成业务目标的、高优先级的HR工作的计划产出是一份完整的关于人力资源职能的行动计划，其中包括高优先级的HR工作蜜蜂学堂兼并收购前，公司必须以下关于人的问题：被收购公司的人才是否能为我们公司创造价值？被收购公司的人力资源管理工作（如薪酬、培训、评估、退休等制度）是否与我们公司的相关政策相符？如果不相符，整合的成本有多高？被收购公司的管理风格及企业文化是否与我们公司一致？如果不一致，整合的成本有多高？蜜蜂学堂成为SP的挑战四：留意走捷径的陷阱标杆学习标

22、杆学习即学习最佳实践，它几乎已成为某些公司的信仰。传统的标杆学习主要应用在一些更困难、更直接的业务方面，如技术、系统、财务指标、质量。现在，很多企业将标杆学习应用在软性的管理实践方面。Digital设备公司在对12家公司进行标杆学习后得出结论：人力资源管理最佳实践应该更关注共性的原则，而不是具体的做法。蜜蜂学堂Digital定义的具有人力资源最佳实践的标准：它们拥有一个标志性的主题：“这个公司以什么而闻名？”它们用23个关键行为支持公司标志性的主题。它们以原则贯彻始终来实现标志性的主题及HR工作焦点。直线经理肩负人力资源管理责任，人力资源管理是它们整体业务管理的关键部分。直线经理和HR管理人员

23、都认识到人力资源职能所创造的可靠价值。蜜蜂学堂标杆学习的陷阱最佳实践考察给了经理人他们所关注的单一组织实践方面的深入认识和观点，但如果他们脱离其他方面的问题只考察单一方面的最佳实践，这样的考察就变成了陷阱。只偏重那些“容易衡量”的事务，造成标杆学习范围过于狭窄。身为战略合作伙伴的HR人员，应该确保标杆学习不会孤立地聚焦在单个方面，而是衡量总体的HR工作，以避免落入标杆学习陷阱。蜜蜂学堂G.尤里奇和鲍勃艾兴格创造了“赶时髦”（frou-frou）这个名词用来描述一些风行一时却无法创造长期价值的人力资源管理趋势蜜蜂学堂赶时髦的陷阱：十大特点简单容易，声称能解决复杂问题；声称适用于并有助于所有公司；

24、未以任何已知且广为接受的理论为基础；方法原创者对在学术场合或期刊中公开发表比较犹豫；方法原创者无法准确告诉你如何奏效；在你所参加的75%的研讨会中，它会是引子话题；方法原创者声称此方法改变了他们的生活，同样也可以改变你的生活；方法原创者在相关领域拥有极少的实战经验；方法原创者声称，想真正了解此方法的唯一途径是亲身尝试，他无法用言辞解释或说明；它好到令人难以置信。流行的方法未必是正确的方法流行的方法未必是正确的方法蜜蜂学堂成为SP的挑战五：创造能力导向的文化核心能力指一个企业为实现其战略所能够或必须具备的能力Case：EliLilly公司采取三管齐下的战略一、关注产品组合，即公司应该投资和生产的

25、特色产品类别；二、关注地域选择，即产品分销至全球哪些地区；三、关注产品销售所需的核心能力，包括科学创新、疾病预防与管理、成本竞争力、生物技术、信息技术、卓越的组织效能。蜜蜂学堂在许多公司中，流程被用作核心能力的替代品，流程代表了客户服务所需信息、决策、物料或资源的流动。定义流程须明确：哪些流程能为客户创造价值？蜜蜂学堂蜜蜂学堂通用电气公司的六大核心流程（1996年）订单处理（Order to Remittance,OTR）：向组织传达客户特定需求并满足这些需求的流程；新产品推出（New Product Introduction,NPI）：创造及传递新产品的流程；快速市场调查（Quick Mar

26、ket Intelligence,QMI）：将客户需求等相关市场调查信息快速传递至组织内部的流程；国际化（Globalization）：将公司的产品与服务传递至全世界的流程；供应商管理（Supplier Management）：管理公司与供应商的关系以降低成本的流程；生产力（Productivity）：通过更高或更低的产出以提高效率的流程。蜜蜂学堂伊梅尔特上台后做了调整蜜蜂学堂组织的关键能力组织能力是指能使企业以独特方式为客户创造价值的流程与方法。通常组织能力包括以下方面。设计与战略优先级相匹配的绩效评价评估竞争者的能力吸引和保留优秀人才成为行业中的低成本生产商成为行业中的技术领先者成为品质领

27、先者成为客户服务领先者创新灵活的工作流程集中化决策与政府合作能在经济景气循环中竞争创建共享的未来战略愿景创建共同的心智模式发展变革的能力展现文化弹性展现企业家精神建立明确的责任和结果要求展现灵活性进行大规模转型建立领导与员工间的信任关系树立信心与各种组织结成联盟关系拥有高生产力拥有多元文化的团队拥有高质量的工程技术拥有强势的分销渠道拥有高投入度的员工从上到下拥有国际化思维识别并发展领导继任者逐年提升生产力逐年提升赢利水平提升速度增加现金流变革比竞争者更快地学习具备长远眼光维持良好的投资者关系运作财务管理体系更快地进入新市场客户需求导向具备文化统一性持续学习缩短新产品推出所需的时间缩短市场商务环

28、境的流程减少组织层级工作系统重组分享信息勇于冒险从全球角度思考和采取行动团队协作工作无边界蜜蜂学堂在惠普公司，身为战略合作伙伴的HR专业人员，必须将人力资源的流程、项目和业务目标相连结。为达成上述目标，高层管理人员强调了以下基本要求：参与业务规划流程了解企业问题参与业务特别工作小组（如外包、ISO9000）培养系统性思维推动人力规划、技能评估、继承计划、人才保留及人才多样化等管理项目为集团或部门变革行动提供支持拥护公司文化及管理方式一旦完成这些行动，战略合作伙伴关系就形成了。90年代蜜蜂学堂蜜蜂学堂组织诊断对业务进行系统评估并根据目标匹配度调整组织管理工作的过程或将战略转化为行动的过程蜜蜂学堂

29、蜜蜂学堂组织诊断1、定义组织模型2、建立评估流程3、为管理改进提供领导力支持4、设定优先顺序蜜蜂学堂1、定义组织模型共享价值观Shared Values系统system战略Strategy风格Style技能Skills结构Structure人员Staff麦肯锡7S模型蜜蜂学堂1、定义组织模型人人员员People战战略略Strategy结结构构Structure流程流程Processes报报酬酬Rewards行行为为Behavior绩绩效效Performance文化文化Culture杰伊加尔布雷斯 星形组织模型Galbraiths Star Model蜜蜂学堂McKinseys 7S Model

30、Benefits Description of important organizational elements.Recognition of the interaction between the elements.Limitations No external environment(input)/throughput/(output)elementNo feedback loopsNo performance variables.Published by Waterman&Peters in 1980s,this is the most commonly accepted model.

31、Its popularity lies in the fact that both hard elements and soft elements have been considered and their interactions are firmly established蜜蜂学堂PeopleStrategyStructureProcessesRewardsBehaviorPerformanceCultureBenefitsDescription of important organizational elementsRecognition of the interaction betw

32、een the elementsLimitations Does not“call out”some key elements including inputs/outputs cultureDeveloped by Jay Galbraith in 1960s,the star model is widely accepted because of the approach that seamlessly links competitive advantage to strategy to structure,people,lateral processes and reward mecha

33、nisms Galbraiths Star Model蜜蜂学堂Weisbord Six Box ModelPurposeWhat business are we in?RelationshipsHow do we manage conflict among people?With technology?StructureHow do we divide up the work?LeadershipDoes someone keep the boxes in balance?Helpful MechanismHave we adequate co-ordinating technologiesR

34、ewardsDo all needs tasks have incentives?EnvironmentBenefits Includes some diagnostic questions in each box Requires the purpose to be statedLimitations Focus on some elements may lead to overlooking of othersDeveloped by Marvin Weisbord in the 1970s,this model gives attention to issues such as plan

35、ning,incentives and rewards,the role of support functions,internal competitions among organizational units,and the delegation of authority,organizational control,accountability and performance assessment蜜蜂学堂Informal OrganizationFormal OrganizationPeopleWorkNadler and Tushmans Congruence ModelBenefit

36、sEasy to follow Allows for discussion of what comprises informal&formal organizationsBoxes must be congruent with each otherLimitations Few named elements may lead to wheel spinning or overlooking of crucial aspects.InputStrategy,Resources,EnvironmentOutputIndividual,team and organizational performa

37、nceDeveloped by David A Nadler and M L Tushman in the early 1980s,the basic principle of this model is that an organizations performance is derived from four elements:tasks,people,structure,and culture.The higher the congruence,or compatibility,amongst these elements,the greater the performance.蜜蜂学堂

38、Mission&StrategyStructureTask requirements and individual skillsOrganization cultureSystemsIndividual needs and valuesBurke-Litwin ModelBenefits Includes feedback loops “Calls out”more qualitative aspects(e.g.motivation)Limitations Very detailed Difficult to grasp at a glanceDeveloped by Burke&Litwi

39、n in 1992,this model shows the various drivers of change and ranks them in terms of importance.The model is expressed diagrammatically,with the most important factors featuring at the top.The lower layers become gradually less important.Individual and Organizational PerformanceMotivationWork unit Cl

40、imateManagement PracticeLeadershipExternal Environment蜜蜂学堂使用哪种架构并不那么重要重要的是架构是否被清晰地描述6个要素定义了组织如何运作并识别出战略型组织所必须具备的系统蜜蜂学堂共享心智：代表企业中共有的认知和文化。胜任力：代表存在于员工个人及团队的知识、技能及能力。绩效：代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系。治理：代表组织内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程。变革能力：代表组织如何流程改进、管理变革、学习。领导力：代表公司是如何形成的、如何沟通，以及如何致力于发展。蜜蜂学堂组织诊断模型战略意图：我们希望达成什么目标？战略：意图、

41、计划、聚焦点、驱动力客户：细分市场、价值创造财务：衡量指标、投资回报、价值增加外部环境：法规、经济核心能力：技术组织能力：我们需要哪些组织能力？共享心智：我们希望客户如何看待我们？支柱1：胜任力支柱2：绩效支柱3：治理支柱4：变革能力为了实现战略，我们需要哪些胜任能力？为了实现战略，我们需要什么样的标准和结果？为了实现战略，我们需要怎样的组织？为了实现战略，我们有没有能力运作相应的工作流程并变革？人员配置什么样的人被组织雇佣了？什么样的人被组织晋升了？什么样的人被组织解雇了？培养发展在现有商业环境和战略下，我们应该提供什么样的培训？在现有的商业环境和业务战略下，我们应该提供哪些可选的人员培养发

42、展方案？评估组织内对部门、小组和个人的绩效标准是什么？员工绩效反馈的机制是怎样的？确保评估准确、有价值、有效的流程有哪些？报酬达到业绩标准后的经济性和非经济性回报是什么？报酬体系如何确保激励个人向正确的方向努力？组织设计组织形式是怎样的（如层级、角色、汇报关系、分工等）？我们是如何做出适当的决策的？政策我们有哪些政策（比如安全、健康、用工等）？沟通组织内部什么样的信息应该与谁共享？谁应该分享或接收信息？我们应该使用什么样的机制来促进信息共享？工作流程优化我们应该采取哪些行动方案以确保管理流程运作得当（如质量控制、工程化等）？变革流程什么样的关键流程能够支持变革发生？通过学习推动变革我们如何超越

43、组织界限分享观点并学习？领导力：我们的企业战略需要怎样的领导力品质？蜜蜂学堂2、建立评估流程要素要素问题问题评评分（分（110）最佳最佳实实践践共享心智共享心智我们多大程度上拥有正确的共享心智（文化）？胜胜任力任力为了实现未来目标，我们多大程度上具备了所需的胜任力（知识、技能和能力）？绩绩效效为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的绩效管理体系（衡量指标、奖惩）？治理治理为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的组织结构、沟通机制和制度政策？工作流程工作流程/变变革能力革能力为了实现未来目标，我们多大程度上具备改进工作流程、变革和学习的能力？领导领导力力为了实现未来目标，我们多大程度上具备所

44、需的领导力？评估组织能力模型此处的“组织”是指被诊断的单位，可能是公司、公司内的业务单元、工厂或一个职能。1分代表最低，10分代表最高。“最佳一栏”代表改进措施。蜜蜂学堂2、建立评估流程谁收集组织诊断资料？直线经理作为组织诊断任务团队负责收集相关资料HR人员收集诊断资料是HR的责任之一咨询公司被委托进行诊断蜜蜂学堂2、建立评估流程谁提供资料？1公司员工可以评估组织要素，如果让员工进行诊断工作，询问跨部门跨层级不同员工的意见就非常关键，因为高层管理者的感知可能和组织中其他层级员工的感知存在显著差异。2可以向公司价值链上下游的供应商与客户询问他们对组织效能的感知和看法，让供应商及客户参与组织诊断的

45、过程，有助于强化他们与公司的关系。3可以将公司的组织实践和同行业竞争者或其他行业表现优异的公司的最佳实践进行比较。蜜蜂学堂2、建立评估流程收集哪些类型的资料？感知型资料指那些与组织互动的人的想法和感受，由于感知往往反映事实，而且人们通常依据感知来采取行动，因此这些资料不仅有效，也非常重要。实证型资料来自反映组织现状的相关比率和其他指标（如培训投入占预算的比例、人均产值、薪酬级差、管理者与员工人数比等）。蜜蜂学堂组织能力模型最佳实践战略意图：我们希望达成什么目标？组织能力：我们需要哪些组织能力？共享心智：我们希望客户如何看待我们？支柱1：胜任力支柱2：绩效支柱3：治理支柱4：变革能力为了实现战略

46、，我们需要哪些胜任能力？为了实现战略，我们需要什么样的标准和结果？为了实现战略，我们需要怎样的组织？为了实现战略，我们有没有能力运作相应的工作流程并变革？胜任力诊断与提升人员配置（引进）流入 晋升 流出学习发展（培养）从胜任力到结果 从个人到团队 从有界限到无界限 从“中看”到“适用”从一般管理到流程建立绩效管理体系我们想达成什么我们该如何衡量 行为+结果 个人+团队我们如何根据绩效给予报酬？经济性报酬 非经济性报酬组织设计关注流程而不是层级消除界限 纵向界限 横向界限 外部界限沟通借助媒介传递信息建立沟通计划让员工参与，授权管理政策（安全、健康、用工）流程再造识别流程选择最佳流程简化流程管理

47、变革梳理变革所需的能力提升学习能力创造有影响力的观点提炼出有影响力的观点领导力：我们的企业战略需要怎样的领导力品质？个人信誉组织能力真正的变革领导者中层经理作为领导者3、引领管理改进的实践：组织针对不应止步于调研分析，而应着眼于改进蜜蜂学堂4、设定优先顺序影响力此方案是否能为客户创造价值？此方案是否与企业战略匹配？此方案是否能和其他方案协同？可执行性此方案是否能在合理的时间内实现？组织是否具备实行此方案的资源？高低难易匹配程度：HR工作帮助达成战略的程度；整合程度：人力资源各项工作之间的整合程度和相互影响的程度；客户关注：HR工作影响外部客户的程度。资源：达成此项HR工作所需的组织内资源的支持

48、程度（如资金与人才）。时间：管理层对于此项HR工作的投入程度。蜜蜂学堂HR工作工作影响力影响力可可执执行性行性基于基于胜胜任力的人任力的人员员招聘招聘继继任任计计划划职业发职业发展展规规划划行行动动学学习习培培训项训项目目全球全球领导领导力力发发展展团队团队激励激励对对冒冒险险者支付者支付较较高薪酬高薪酬弹弹性福利性福利某公司人力资源行动方案的优先级HR人员和直线经理共同讨论，并针对每项人力资源行动方案从影响力与可执行两个维度进行高中低评分。通过讨论，对列出的所有人力资源行动方案排定优先顺序，并决定应该重点投资于哪几项行动方案。蜜蜂学堂组织能力规划优先级和支持图中的每个阶梯代表在既定的期限内要

49、完成的优先级工作，越高阶代表需要越复杂的改变。进行中的支持活动优先级12个月24个月时间战略意图蜜蜂学堂成为HR效率专家蜜蜂学堂蜜蜂学堂为了实施人力资源流程再造，强生公司的高级管理者和艾姆赫斯特咨询公司共同提出了“专家中心”（center of expertise)的概念（90年代）：薪酬福利中心劳动力多元化中心生活共享服务中心，包括括医疗、安全、舒适、员工支持计划、风险控制服务员工关系中心组织效能中心蜜蜂学堂现场服务共享服务中心专家中心外包服务时间总计过去：集权式HR组织20%70%10%100%过去：分权式HR组织80%10%10%100%现在：现在的状态40%30%10%20%100%未

50、来：未来的方面20%40%10%30%100%强生公司HR工作时间分配比例的变化（90年代）蜜蜂学堂将所有人力资源信息放到线上系统（称为”直接连线”）。他们把23份活页装订的HR相关信息放入直接连线服务中，并持续更新人力资源政策制度和相关信息。对负责“直接连线”的解答者充分授权，以确保服务盾量。“直接连线”的工作人员平均每人每天处理810个询问，并负责解决每个问题。通过跟踪所有电话连线询问案例，了解全公司可能存在的问题与疑虑，依据地点、直线经理或类别对这些信息加以归纳整理。充分提供“直接连钱”服务。有79%的线上问题“直接连线的解答者都能在3分钟内给予解答，其余21%的问题则由解答者转给特定的