【文化】企业文化诊断与建设.pptx

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1、企企业业文化文化诊诊断与建断与建设设Management of Organizational Culture企业文化经历感受实践 认知，（表面）参与实践（深度）咨询HR为为何要学何要学习习“企企业业文化文化”?人力资源管理的2P和3DHRDProgramHRMProcessODTDLDOD的四组组织结构组织能力组织文化组织氛围组织组织 战战略略硬件硬件软软件件外部外部 感知感知内部内部 感知感知相关学科人人类类学学哲学哲学社会学社会学组织组织理理论论组织组织行行为为学学组织组织心理学心理学推荐阅读：经典理论+企业案例分享分享资资料包料包PPT工具表单电子书企业案例什么叫什么叫“文化文化”？填空

2、填空文化文化文化的冰山文明行为认知/观念文化文化纹，同文！绩效，战略的实现什么叫什么叫“企企业业”？企企业业（组织组织）的本）的本质质目标员工管理者产 出投 入什么叫什么叫“企企业业文化文化”？打靶游戏沙因的企业文化三层次战略绩效价值观信念假设心理软件/群体意识行为规范企业文化想想 法法做做 法法行为 约约翰翰科特科特：企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和 经营实践。是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。威廉威廉大内大内：企业文化是“进取、守势、灵活性-即确定活动、意见和行为模式的价值观。、企业文化主

3、要指一个企业长期形成的并为全体全体员员工工认认同的价同的价值值信念、行信念、行为规为规范以及行范以及行为为方式方式。所谓行为方式，就是稳定的行为倾向，行为方式是价值信念和行为规范的体现，企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引 导和灌输而使之得以传播和深入人心。荣格所说的“集体无意集体无意识识”,是一种薪火相传的无数同类经验在某一集体的全体成员心理上的沉淀物,而之所以能传承下来,正因为有着相应的组织结构作为这种集体无意识的支柱。企企业业“为为何何”需要企需要企业业文化文化?变革失败的原因：文化吃战略！人

4、性的觉醒价值观的多元化主观能动性的唤醒.战略与文化的一致性强文化，强绩效“杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗 成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是 企业文化-这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至 员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文 化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。”美国哈佛大学教育研究院的教授特雷斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦肯尼迪在长期的企业管理研究 中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了

5、详尽的调查，写成了企业文化-企业生存的习俗和礼仪一书。企业文化的实证统计culture is brandculture is brand组织的电压公式组组织织=I 个个体体 X R 关系关系“企企业业文化文化”是不是一直不是不是一直不变变的？的？文化地图基于经营的企业文化基于经营的企业文化如何如何实实践践“企企业业文化文化”？3I系系统统3IS设计体系企业文化的要素仪仪式式故事故事人物人物网网络络价价值观值观（共享）（共享）经历经历与假与假设设（共享）目（共享）目标标价价值观值观/信念信念行行为规为规范范企企业业文文 化化装装饰饰 物物企企 业业 文文 化化 内内 涵涵Develop建建 设设

6、Diagnose诊诊 断断文化界文化界定定 Define教育内容教育内容考核考核奖奖励励环环境境视觉视觉企业文化落地矩阵知道做到组织层文化品牌视觉宣传环境空间文化礼品企业文化培训考核与盘点奖励与表彰文化关联场景赋能管理层讲好文化故事做好实践解释示范与支持个体层企业文化价值观企业文化行为描述物质文化制度文化精神文化企业文化培训环境空间视觉宣传文化礼品文化关联场景赋能考核与盘点奖励与表彰讲好文化故事做好实践解释示范与支持企业文化行为描述企业文化价值观文化品牌企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose 诊诊 断断Define 定定义义Deliver 落地落地视觉环境教育奖励考核经历成功成

7、功失失败败驱动驱动因素因素文化价值观组组 织织 文文 化化 诊诊 断断ChangeChange 改改变变ConflictConflict 冲突冲突ClarifyClarify 澄清澄清CareCare 关注关注ChooseChoose 选择选择CompCompa ar re e比比较较根据企业历史中的几个关键点，里程里程碑碑意义的点！C1：当时企业面临的冲冲突突和困境和困境C2:在那个困境和冲突下，企业做了哪些选选择择？C3:为何会有那些选择的，选择背后的文化文化价价值观值观是什么？隐喻填空理由动物植物人物颜色战战略略层层次次价价值值事事实实对对人人客客户户员员工工对对事事产产品品未来未来市市

8、场场 物理物理环环境境人人假假设设价价值观值观组织现场洞察办公桌穿着开会方式决策方式仪式把时间花费在什么事情上？企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose 诊诊 断断Define 定定义义Deliver 落地落地视觉环境教育奖励考核 opb企业文化诊断工具克拉克洪克拉克洪斯托特柏克构架斯托特柏克构架霍夫斯坦德文化模型霍夫斯坦德文化模型特朗皮特朗皮纳纳斯的斯的组织组织文化模型文化模型Chatman的的组织组织文化剖面文化剖面图图、丹尼森丹尼森组织组织文化模型文化模型组织组织文化文化评评价量表价量表OCAI巴雷特的文化模型巴雷特的文化模型双双S立体文化模型立体文化模型克拉克洪克拉克洪斯

9、托特柏斯托特柏克克构架构架KluckhohnStndtbeck克拉克洪克拉克洪斯托特柏克构架斯托特柏克构架 KluckhohnStndtbeck6项项基本的文化基本的文化维维度：度：与与环环境的关系：境的关系：屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境?时间时间取向：取向：关注过去、现在还是自身行为对将来的影响?人的本人的本质质：把人视为善的、恶的，还是两者的混合物?活活动动取向取向：重视做事或活动，强调成就；重视存在或即时享乐，他们强调体验生活；重 视控制，强调远离物质约束欲望。责责任中心：任中心：高度个人主义的；一个人的责任是照顾好自己；群体的和谐、统一和忠诚。空空间间概念：概念

10、：非常开放，并公开从事商业活动。极为重视让事情在私下进行。大多数社会 是两个极端的混合物，并落在某一处中间位置上。克拉克洪克拉克洪斯托特柏斯托特柏克克构架的文化构架的文化诊诊断断价价值值评评价价事事实实与与环环境的关系境的关系控制控制和和谐谐屈从屈从时间时间取向取向过过去去现现在在未来未来人的本人的本质质善善混合混合恶恶活活动动取向取向成就成就体体验验控制自己控制自己责责任中心任中心个体个体群体群体等等级级空空间间概念概念隐隐私私混合混合公开公开案例分析：假设某公司的产品存在不易察觉的缺陷，并且会给消费者带来伤害。绩效考核更看长远的绩效，不看当阶段的，在员工评价中，服务年限是重要考量 因素在经

11、营业务时，认为与他人建立长期的关系相当重要。在商务关系中，公司会与 顾客保持紧密、持续的接触，以保证顾客的需求得到满足。双方一旦签订合约就很难中止，除非出现非常严重的不可控因素高层就在开放的办公室里办公，他她的办公桌被许多其他员工的办公桌包围着。克拉克洪克拉克洪斯托特柏斯托特柏克克构架的文化构架的文化诊诊断断价价值值评评价价事事实实与与环环境的关系境的关系控制控制和和谐谐屈从屈从时间时间取向取向过过去去现现在在未来未来人的本人的本质质善善混合混合恶恶活活动动取向取向成就成就体体验验控制自己控制自己责责任中心任中心个体个体群体群体等等级级空空间间概念概念隐隐私私混合混合公开公开霍夫斯坦德文霍夫斯

12、坦德文化化模型模型霍夫斯坦德文化霍夫斯坦德文化维维度理度理论论从1967到1973年,在著名的跨国公司IBM(国际商 业机器公司)进行了一项大规模的文化价值观调查。他的团队对IBM公司的各国员工先后进行了两轮问 卷调查,用二十几种不同语言在72个国家里发放了 116000多份调查问卷并回收了答案。调查和分析的重点是各国员工在价值观上表现出来的国别差异。1980年霍夫斯泰德出版了巨著文化的影响力:价 值、行为、体制和组织的跨国比较，后又采纳了 彭麦克等学者对他的理论的补充,总结出衡量价值观 的六个维度:所谓“文化”，是在同一个环境中的人民所具有的“共共同同的的心心理理程程序序”。因此，文化不是一

13、种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有 的心理程序。不同的群体，不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思 维方式。-霍夫斯坦德多多维维度度组织组织文化模型（文化模型（MMOC）多多维维度度组织组织文化模型（文化模型（MMOC）是荷兰学者吉尔 特霍夫斯塔德（Hofstede）提出的，组织文化就 是集体的思维模式，由价值观和实践（practice）两个部分组成，价值观是核心，实践部分则包括仪 式（ritual）、象征（symbol）等，并用10个文 化维度来表示。基于这种思想，他提出了多维

14、度组 织文化模型（MMOC)。VSM94（Value Survey Module 94）量表第一层次第二层次价价值观值观职业安全意识对工作的关注对权力的需求管理行管理行为层为层过程导向结果导向员工导向工作导向社区化专业化开放系统封闭系统控制松散控制严密注重实效注重标准与规范制度制度层层发展晋升解雇机制霍夫斯坦德文化霍夫斯坦德文化维维度理度理论论维度权力距离（Power distance）-小权力距离（Power distance）-大个人主义（Individualism）集体主义（Collectivism）男性主义(Masculinity)女性主义(Femininity)不确定性规避（Unce

15、rtainty Avoidance）-低不确定性规避（Uncertainty Avoidance）-高长期取向（Long-term orientation）短期取向（Short-term orientation）放纵（Indulgence）克制（Restraint）霍夫斯坦德文化霍夫斯坦德文化维维度理度理论论特朗皮特朗皮纳纳斯的斯的组织组织文化模型文化模型特朗皮纳斯的组织文化模型恩斯特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四 种类型：家族型组织文化保育器型组织文化导弹型组织文化埃菲尔铁塔型组织文化家家族族型型组组织织文文化化：最古老的一种文化，这是一种

16、与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好。保保育育器器型型组组织织文文化化：一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。导导弹弹型型组组织织文文化化：一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完 成的，但是这种小组都是临时

17、性的，任务完成，小组就会解散。埃埃菲菲尔尔铁铁塔塔型型组组织织文文化化：组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。特朗皮纳斯的组织文化模型Chatman的的组织组织文化剖面文化剖面图图OCP（organizational culture profile）Chatman的的组织组织文化剖面文化剖面图图 OCP美国加州大学的Chatman教授为了从契合度的途径研究人企业契合和个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了OCP量表。Chatman认为OCP量表可以区分出七个文化维度革新性稳

18、定性尊重员工结果导向注重细节进取性团队导向Chatman的的组织组织文化剖面文化剖面图图 OCPChatman的的组织组织文化剖面文化剖面图图 OCPChatman的的组织组织文化剖面文化剖面图图 OCPChatman的的组织组织文化剖面文化剖面图图 OCPChatman的的组织组织文化剖面文化剖面图图 OCPChatman的的组织组织文化剖面文化剖面图图 OCPChatman的的组织组织文化剖面文化剖面图图 OCPChatman的的组织组织文化剖面文化剖面图图 OCP丹尼森丹尼森组织组织文化模型文化模型丹尼森组织文化模型瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹 尼森，对一千多家企业、四万多名员

19、工长达 15年研究的基础上建立起来:适应性（adaptability）使命（mission）参与性（involvement）一致性（consistency）这四大文化特征对一个组织的经营发展，具 有重大影响。丹尼森丹尼森组织组织文化模型文化模型参与性参与性（involvement）参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责 任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行 沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。授授权权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极 性。团队导团队导向向：公司是否重视

20、并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中 是否依靠团队力量？能力能力发发展展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务 发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性一致性（consistency）一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部 文化。核心价核心价值观值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生 强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上 调和不同的意见？协调协调与整合与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或

21、团队的 界限会不会变成合作的障碍？适适应应性性（adaptability）适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各 种信号迅速做出反应的能力。创创造造变变革：革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外 部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客客户户至上：至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己 的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？组织组织学学习习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？使命（使命（mission）使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼

22、于制定系统的 战略行动计划愿景：愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全 体员工的理解和认同？战战略略导导向和意向和意图图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了 公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。目目标标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可 以让每个员工在工作时做参考？测一测：组织组织文化文化评评价价量表量表Organizational Culture Assessment Instrument简简称称OCAI密西根大学商学院的罗伯特E奎因（Robert E.Quinn）竞争价值模型 Comp

23、eting Values Framework,简称CVFCameron和Quinn(1998)用这两个维度将OC 分成四大类型,如图1所示。第一个维度作为纵 轴,上方是适应性和自由决策(flexibility and discretion),下方是稳定性和控制(stability and control)。第二个维度作为横轴,左方是关注内 部和结合(internal focus andintegration),右 方 是 关 注 外 部 和 区 别(external focus anddifferentiation)。两轴将图分成四个象限,每个象限代表一类文化。OCAI量表A 团队支持型B-灵

24、活变革型 C-层级规范型 D-市场绩效型四个选项，取得各项平均值（加起来为100分），将各项分值对应分布于奎因模型象限图中，联接 四个分值的刻度，即可组成一个四边形。b)通过四边形四个角的比照，即可判断本组织 在四种价值模式中的偏重度，由此得出组织的文 化特征。测一测：OCAI量表层级规层级规范型主要特点范型主要特点a)人们在非常正规和等级森严的工作场所里按程序工作。b)好的协调者和高效专家被看做是好的领导。c)维持组织的顺畅运作是至关重要的。d)组织靠严格的制度和政策结合在一起。e)组织长远目标是稳定和高效的生产运作。f)管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。市市场绩场绩效型主要特点

25、：效型主要特点：a)一个以结果为导向的组织，它的重点就是能完成任务。b)员工非常有竞争力且以目标为导向。c)组织的领导是强有力的推动者、生产者和竞争者。d)组织的长期目标是赢得竞争。e)成功的定义是市场占有率和市场渗透能力。f)具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑的重点，组织的风格也强势的竞争者风格。OCAI量表团队团队支持型主要特点：支持型主要特点：a)人们在一个非常友善的场所工作，且共同分享成果，就像是一个大家庭。b)组织的领导通常被看做导师，甚至家长。c)组织通过忠诚和传统来维系，成员自觉自愿地承担义务。d)组织强调人员的发展和长期目标，同时认为凝聚力和士气都非常重要。e)在这里，成

26、功的定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。f)组织专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。灵活灵活变变革型主要特点：革型主要特点：a)人们在一个动态的、充满冒险和创业激情的工作场所，努力寻求着他们的需要。b)组织的领袖被看做革新者和冒险家。c)对试验和革新的义务感使得整个组织结合在一起。d)站在行业的前端是组织的工作重点，长期目标则是创造和获得新的资源。e)在这里，成功被定义为创造出新的产品和服务。f)组织期望成为产品和服务的先行者，同时也鼓励员工个人的自由创造能力。巴雷特的文化模型巴雷特的文化模型企企业业文化文化员员工工感知感知调调研研：员工感受到什么文化？员工认同什么文化？员工对前期调研

27、文化的反馈员工对于企业文化的建议员工对于一些企业文化价值观 的定义0.00%20.004%0.006%0.008%0.001%00.00%”使命”知晓率59.46%”战略”知晓率61.36%”价值观”知晓率50.69%”业务战略”知晓率65.45%”子公司价值观”62.69%员员工工视视角中的企角中的企业业文化的文化的“感知感知现现状状”！85.28%83.46%80.62%78.37%79.87%80.42%80.00%80.71%73.62%77.93%78.49%66.00%68.00%70.00%72.00%74.00%76.00%78.00%80.00%82.00%84.00%86.

28、00%88.00%79.40%79.60%79.80%80.00%80.20%80.40%80.60%80.80%81.00%81.20%81.40%个人贡献者基层管理干部中层管理干部高层管理干部企企业业文化自文化自评评分研究分研究随着入职时间,员工对企业文化的评价在降低!8年员工为企业文化感知的最低点,新晋员工为最高!中层是对企业文化感知最好的!高层管理者(事业群副总级)干部的企业文化感知最低!感知文化感知与期望差距文化感知与期望差距一致区间为感知和期望的一致,不一致区间为感知和期望的一致,即认知 失调区间!感知期望差距感知 与 期望 的散点图60.00%团队合作50.00%一致区间激情向上

29、40.00%关注成本以人为本30.00%客户导向 拥抱变化民主集中变 快速反应 公平公正 革创新精益求精沟通畅顺20.00%10.00%狼性文化不一致区间0.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%期望激情向上44.48%64.21%-19.74%狼性文化6.85%17.38%-10.53%拥抱变化26.18%35.33%-9.15%快速反应23.53%45.11%-21.58%民主集中25.14%39.82%-14.67%以人为本31.47%57.25%-25.78%团队合作58.63%64.84%-6.21%客户导向26.47%29.00%-2.53%

30、公平公正23.71%51.78%-28.08%精益求精19.85%38.32%-18.47%关注成本30.32%18.47%11.85%变革创新22.09%43.27%-21.17%沟通畅顺19.16%46.26%-27.10%双双S立体文化模型立体文化模型双双S立体文化模型立体文化模型英国学者和咨询顾问RobGoffee和GarethJones从团结性和社交性两个维度将企业 文化分为四种基本类型，每一种基本类型又有正面和负面两种形态，称为双S立体文化 模型。社交型社交型融合型融合型分散型分散型目目标标型型每种类型的都存在着正面和副面效果。双双S立体文化模型立体文化模型社交性社交性(socia

31、bility)按照字面理解是一个社群内成员友善的程 度。在企业或组织中它是表示组织成员之间的 融洽程度的一个指标。一些组织内部人际关系 可能非常友善、和睦；对于另一些组织而言，其成员少参加工作外的 活动，在工作时只讨论和工作相关的事(即低社 交性)。团结团结性性(solidarity)团结性是基于理性而不是感性的，它着重 描述的是组织成员对组织任务与目标所持共识 的一致程度。自定自定义义量表量表Diagnose 企企业业文化文化的的诊诊断断诊断量表的题题型型可以有哪些？诊断量表测量哪些内容哪些内容？分几部分？问卷的提提问问角度角度？诊断之后，如何分析分析？交叉分析！企企业业文化文化员员工工感知

32、感知调调研研：员工感受到什么文化？员工认同什么文化？员工对前期调研文化的反馈员工对于企业文化的建议员工对于一些企业文化价值观 的定义0.00%20.004%0.006%0.008%0.001%00.00%”使命”知晓率59.46%”战略”知晓率61.36%”价值观”知晓率50.69%”业务战略”知晓率65.45%”子公司价值观”62.69%员员工工视视角中的企角中的企业业文化的文化的“感知感知现现状状”！85.28%83.46%80.62%78.37%79.87%80.42%80.00%80.71%73.62%77.93%78.49%66.00%68.00%70.00%72.00%74.00%

33、76.00%78.00%80.00%82.00%84.00%86.00%88.00%79.40%79.60%79.80%80.00%80.20%80.40%80.60%80.80%81.00%81.20%81.40%个人贡献者基层管理干部中层管理干部高层管理干部企企业业文化自文化自评评分研究分研究随着入职时间,员工对企业文化的评价在降低!8年员工为企业文化感知的最低点,新晋员工为最高!中层是对企业文化感知最好的!高层管理者(事业群副总级)干部的企业文化感知最低!感知文化感知与期望差距文化感知与期望差距感知期望差距感知 与 期望 的散点图60.00%团队合作50.00%一致区间激情向上40.00

34、%关注成本以人为本30.00%客户导向 拥抱变化民主集中变 快速反应 公平公正 革创新精益求精沟通畅顺20.00%10.00%狼性文化不一致区间0.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%期望激情向上44.48%64.21%-19.74%狼性文化6.85%17.38%-10.53%拥抱变化26.18%35.33%-9.15%快速反应23.53%45.11%-21.58%民主集中25.14%39.82%-14.67%以人为本31.47%57.25%-25.78%团队合作58.63%64.84%-6.21%客户导向26.47%29.00%-2.53%公平公正2

35、3.71%51.78%-28.08%精益求精19.85%38.32%-18.47%关注成本30.32%18.47%11.85%变革创新22.09%43.27%-21.17%沟通畅顺19.16%46.26%-27.10%一致区间为感知和期望的一致,不一致区间为感知和期望的一致,即认知 失调区间!企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose 诊诊 断断Define 定定义义Deliver 落地落地视觉环境教育奖励考核 opb企企业业文化定文化定义义价值观高管1高管1高管1高管1得分词汇15105词汇13317词汇12226词汇15712词汇1*通过访谈过程中的企业文化价值观的词汇点阵，并

36、且根据情感强度分布分数，进行价值观的统计。价值观调研绩优高管词汇1词汇1词汇1词汇1词汇1企企业业文化定文化定义义价值 观当下过去感知绩优质量 高效风险协同 信任客户对事对人对 内对 外企企业业文化行文化行为为描述描述价价值观值观：结结果果导导向向正向行正向行为为负负向行向行为为以达到目标为原则，不为困难所阻挠。以完成结果为标准，没有理由和借口。以结果来作为事情的评级标准，在结果导向面前，不能轻易放弃不要有思想障碍，说“我试试”。总是强调做不成的阻碍和借口，强调过程和而付出，自己的苦劳表达放弃的意向有思想障碍，总是说“可能做不到”企企业业文化行文化行为为描述描述价价值观值观Situation

37、情境Exercise 行为动作Except 期待结果例：创创新新进进取取S-当工作中遇到困难和挑战的时候，E能够经过思考提出一些过去没有尝试过的想法E 为解决这个问题，带来新的突破的思路，并形 成计划。企企业业文化行文化行为为描述描述企企业业文化行文化行为为描述描述包装包装企企业业文化行文化行为为描述描述包装包装战战 略略价值观1价值观1价值观1价值观1价值观1价值观1价值观1概念设计概念设计企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose 诊诊 断断Define 定定义义Deliver 落地落地视觉环境教育奖励考核 opb视觉识别视觉识别系系统统修修订订:设计宣传主题海报，企业文化的吉

38、祥物标示，作为宣 传物料下发各个事业群,在各类公司活动中，植入企业文化的视觉元素！企企业业文化文化墙墙:在办公场合，统一张贴企业文化物料,企企业业文化文化风风格格设计设计企企业业文化礼品文化礼品文化装文化装饰饰物物设计设计建建议议Place 地点Publish 传播内容Promote 传播目的Pattern 传播形式People企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose 诊诊 断断Define 定定义义Deliver 落地落地视觉环境教育奖励考核根据公司的企业文化价值观，设计企业文化的落地教 学素材。可以选择“内外理例”模型，或者CASE模 型进行企业文化教学内容的设计。新新员员工

39、培工培训训企企业业文化文化专题专题培培训训各个培养各个培养项项目目中植中植入入雇主雇主品牌的外品牌的外部部传传播播根据企业经历的迭代，不断去更新企业文化教学素材，统一企业文化的教育。BEE计计划划BeEfficientEmployee对对外外对对 人人对对 事事对对内内团队障碍横向领导力内部沟通-报，联，商外部谈判办公软件项目管理六大高效工作六大高效工作”场场景景”高效高效例：“高效”价值观的强化项目Innovation Learning ProgramMOTO计计划划Manage 管理管理创创新新Outside thinking 想法想法Tools 创创新工具新工具Outline worki

40、ng 实实践践M-创创新管理新管理如何让员工产生创新的 行为?创创新者的管理新者的管理T-创创新思新思 维维及工具及工具如何穿新?创创新者的能力新者的能力创创新新 案例集案例集Outside+Outline创创新新 报报告告 大会大会对象课程转化例：“创新”价值观的强化项目寻寻找找 有有故事的人故事的人讲讲故事故事 培培训训故事故事 提交分享提交分享内化内化课课程程故事故事 演演讲讲比比赛赛故事故事集集汇编汇编课课程巡程巡讲讲用故事传承文化;寻找有故事的人!这是一个讲故事的时代，在这里做个有故事的人！Result 结果Action 行为Culture 文化每次团队遇到事情，就需要通过CAR模型

41、进行复盘，回去看，解释和强调文化的重要性。用结果去解释解释行为，用行为去解释价值，通过不断的解释来强化价值观！Culture企业文化大家谈：我是如何来理解文化的？我在什么事情上看到过价值观?我是如何来理解别人所看到的文化的？我是如何来看待别人的理解的？文化共议窗我认为看到感到别人认为？看到？感到？企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose 诊诊 断断Define 定定义义Deliver 落地落地视觉环境教育奖励考核文化评价过程管理将文化价值观的内容，针对不同的梯队层次，设计成360度问卷，提供测评问卷以及链接内容。提供在年中，组织内部落地文化测评的管理流程，并提供数据导出后的分析和

42、盘点的方法论，得出对于员 工评价的细节操作。时间时间 节节点点评评价关系价关系评评价提醒价提醒数据收集数据收集人才人才盘盘点点文化文化评评价价题题本本设计设计问卷关系视角接触频率Y文化代表性合作意愿度f（X）某价值观%主观感受行为感知某价值观%主观感受行为感知某价值观%主观感受行为感知归一化算法：接触频率的权重平衡不同岗位的价值观权重平衡Y与X的平衡主观与客观的平衡关系视角的平衡.归归一化一化评评价价文化文化评评价分析价分析PeoplePerformanceCulture字段字段字段字段字段字段字段字段字段P1：人口统计、加权平均归一化P2：绩效加权平均，均值标准差矩阵C:各个价值观的平均值，

43、均值标准差矩阵CP2：绩效与文化价值观相关性，人才矩阵CP1：文化价值观与人口规律P1P2：绩效与人口的规律组织群体个体文化与绩效的人才盘点绩效文 化 价 值 观 表 现关系视角2关 系 视 角 1循循证证文化活力曲线文 化 价 值 观 表 现绩效文 化 标 准 差平均值文化面谈5R模型Result文化评价结果Review回顾文化事实Recognize表达文化赞赏Retain文化保持承诺Renovate文化改进承诺企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose 诊诊 断断Define 定定义义Deliver 落地落地视觉环境教育奖励考核企企业业文化文化奖奖奖项分类和设立评选条件评选流程奖励形式颁奖场景宣传方式.企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose 诊诊 断断Define 定定义义Deliver 落地落地视觉环境教育奖励考核企企业业文文化化的落地矩的落地矩阵阵动动力力能力能力系系统统？群体群体？个体个体？不不要要高高估企估企业业文化工作一年的作用文化工作一年的作用，不不要要低低估企估企业业文化工作三年的效果文化工作三年的效果！企企业业文文化是化是一一个不断循个不断循证证，找到，找到组织组织人人格格的的过过程程，先先让这让这个个过过程程发发生生！